迪卡侬基层商场销售员工培训体系优化.doc

迪卡侬基层商场销售员工培训体系优化第2章迪卡侬基层商场销售员工培训体系存在的问题和原因2.1迪卡侬商场的组织架构和培训体系迪卡侬长春商场全称迪卡侬体育用品有限公司长春赛德分公司，为法国独资公司迪卡侬体育用品有限公司在长春设立的全资分公司，公司以自选超市的形式存在，销售各类体育用品，所涉及的产品超过六十种运动。公司采用扁平化管理，设商场经理一名，副经理一名，部门经理五至十人，部门经理对本部门的所有工作负责，基层销售员工四十至八十人不等，负责在商场内进行货品陈列、顾客接待、销售达成等工作。商场没有专职的人力资源管理部门，从部门经理中挑选一人担任商场人事负责人，对商场招聘、培训、薪资等事务负责。迪卡侬内部针对基层销售员工的培训体系按照培训内容划分，分为基本技能和产品知识两部分，基本技能包括企业文化遗迹从事本职工作必备的知识和10技能，如安全守则、初级销售技巧、接待技巧、陈列技巧等，产品知识则是根据员工所属不同部门销售的产品进行不同层级的产品特性、使用方法、销售话术等方面的培训。按照培训与工作关系划分，可以分为在岗培训、脱岗培训、新员工培训等。员工入职第一个星期必须进行新员工培训，新员工培训由其所在部门的部门经理进行，主要内容包括企业文化和安全守则还有必须的电脑知识等。新员工入职第一个月由商场副经理进行正式的企业文化初级培训和安全培训。员工入职半年内需接受销售技巧和初级产品培训，同时每年都会有一名员工有机会被派遣到其他城市进行为期两天左右的全国性集体脱岗培训。按培训形式不同，迪卡侬的培训可以分为课堂培训、在线培训和工作现场培训等。课堂培训则是指在公司的会议室进行集体培训，在线培训即是通过公司的内部网络进行e-learning的系统学习。工作现场培训则是员工工作的现场由资深销售员工或部门经理进行指导与培训。为了使员工能够自己现在或未来的工作岗位上的工作表现达到预期，需要改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使之能够在，因此会组织员工培训。培训属于成人终身教育的范畴，泛指组织对人员的培养训练，使员工在知识、技能或态度层面有一定层级的进步，能够按照公司的要求，较好地完成自己的本职工作。培训具有如下功能：培训是为了实现组织的发展的目标而服务；培训为实现员工个人发展目标服务；作为企业有计划、有目的、有组织而采取的一种有效的管理手段，培训具有非常重要的意义和作用。企业的培训体系是指在企业总体的发展战略与人力资源规划下，为了提高员工的工作技能和个人素质，开展的一系列工作。培训系统主要有培训需求分析、目标计划、课程体系、培训组织、管理手册、培训激励、实施计划、具体实施、考核和评估等九个要素组成。培训体系作为公司人力资源管理工作的一部分，是以公司战略与计划为导向，以员工职业规划为基础，以企业人力资源为依托。一个优秀的培训体系，在设计时应该遵循以下几个原则：系统性原则、理论联系实际原则、有利于公司总体战略目标实现的原则、培训与提高结合原则、素质培训与专业技能培训结合的原则和企业和员工共同发展的原则。静态的培训系统，包括了计划系统、组织系统、教学系统、制度系统、评估系统。动态的培训系统，应该具有投入、执行、产出和反馈几个基本的运行环节，形成一套动态的运行习题。因而，培训系统动态上应该分为需求分析、确定目标和标准、设计开发培训课程、实施、信息反馈等过程。动态的培训系统，应该具有如图几个方面内容：2.2销售员工培训体系存在的问题(1)通过对迪卡侬长春商场的观察，发现商场内基层销售员工超过60%为入职不到半年的新员工，专业技能匮乏，不了解所在部门的产品知识机库存状况，个别员工甚至无法正常的销售产品，对于本公司本部门的服务规则、退换货规则及相关情况都不了解，甚至有的员工自身已经违反了公司的制度自己本身却12毫不知情。服务水准忽高忽低，极易引起顾客不满甚至投诉。(2)培训定位不清晰。一个公司的培训梳理开展以及后续能够产生良好的培训效果，并不仅仅是一两个人的事情，而且公司上下同心同德、共同努力的结果，但是在迪卡侬长春商场，某些部门经理没有意识到这一问题，简单认为培训是人力资资源负责人的事情，与自己没有关系。(3)商场培训体系过于松散，没有关于职位或培训时间的强制要求，培训课程时有时无，时效性比较差，执行不到位，有些员工已经入职三个月却没有接受过任何培训。另外，培训结果和其他管理制度没有紧密联系，在晋升、奖惩和考核时，没有考虑到培训结果的使用，导致培训制度对员工的工作和学习的激励作用不够。(4)日常性培训方式针对性不强，商场目前现有的培训一般都采用把员工集中起来的授课方式，按照教材或ppt照本宣科，而且很多培训课程的讲义是英文或者法文，员工没有办法理解。培训后的评估，只有一张简单的培训调研问卷，只有寥寥不足十个问题，过于简单和主观，缺乏培训评估系统和后续追踪评估和反馈系统。(5)缺乏针对员工自身的发展培训，随着公司的不断发展，需要员工自身也不断提供，以适应市场的竞争，同时对于员工尤其是优秀员工的培训也是公司留住人才的一种必要手段。但是迪卡侬长春赛德分公司目前的培训，绝大多数还是基于公司运行需求设置的员工销售、接待等培训，基本没有设置没有结合员工个人发展进行的培训课程。同时，自成立以来，培训方案没有与时俱进，始终没有更新。(6)员工培训的连续性不足，基层销售员工一般采用倒班制，员工休息时间很难重合，往往没有办法配合已经制定的培训计划，而且在营运高峰期经常为了保证员工正常上班压缩培训课时，导致培训效率较低，达不到预期的培训效果。(7)e-learning培训没有取得应有的效果，大部分员工没有主动参加e-learning培训的学习意识，基本上都是部门经理硬性要求才会去参加，且在e-learning的过程中经常因为其他工作事项被打断，影响学习效果。2.3销售员工培训体系问题的原因分析(1)迪卡侬公司进入中国时间刚刚十余年的时间，目前所使用的培训系统完全照搬法国总公司，这套培训系统比较松散，缺乏明确的系统规划，且完全是针对法国市场设计，有些课程到了中国后水土不服，且在中国没有建立完善的课程开发体系，导致部分培训课程与中国市场实际不符，对员工工作不能起到实质性的指导作用。同时对于提升员工素质的培训，例如人际交往、办公自动化、商务礼仪等基本不涵盖在培训系统内，不能满足员工对于个性化培训的要求。(2)长春赛德商场是迪卡侬在吉林省开设的第一家商场，从商场经理到部门经理，全部为在本公司入职两年以内的员工，且有超过50%的部门经理为跨行业跳槽，缺乏足够的行业经验和培训经验。商场内的师资力量不足且质量不高，培训方式单一，专业度不够，缺乏培训技术和技巧，单纯依靠个人经验的授课，导致培训质量下降，无法建立优秀的内训师队伍，同样无法达到预期的培训效果。(3)基层销售员工普遍年纪轻，如图2.3所示，18-24岁的员工占到了整体基层销售员工的31%，24-28岁的员工占到整体基层销售员工的54%，28-30岁的员工站到整体基层销售员工的12%，剩下的为年纪大于30岁的员工，占到整体基层销售员工的3%。可以看出，24-28岁的员工较为普遍，多数是刚刚毕业的学生，工作经验较少，流动性大。同时18-24岁的员工中80%为兼职学生员工，这部分员工不但流动性大，且对企业归属感不强，忠诚度不高。易出现职业倦怠。一部分员工已经对自己所从事的工作丧失了热情，经常敷衍了事。(6)迪卡侬长春商场没有专业的人力资源部门，只是由一位相对资深的部门经理兼职担任人力资源负责人，而部门经理在商场的主要职责是负责营运和销售目标的达成，在培训方面缺乏专业人才导致迪卡侬长春商场迟迟没有建立规范的培训系统，缺乏深入的培训需求分析，很多培训都是产生问题后临时安排的，没有建立标准化的培训需求分析流程。而且在培训实施过程中控制不足，缺乏必要的监控和评估。公司有培训制度，但是对于制度的执行远远不到位。(7)缺少必要的年度培训计划，培训负责人没有运用专业的工具来分析公司的培训需求，只是简单的根据自己的想法设置了一些培训，没有进行对于需求的分解工作，就无法了解员工的真正需求和培训重点，更无法保证培训的效果，也无法保证员工接受并喜欢所组织的培训，起不到为公司培养人才梯队的作用，一些培训流于形式。同时在商场的年度预算中没有明确的针对培训的预算，导致有培训时临时计算预算并申请，往往会耽误培训的准备和实施工作，同时，部门经理和员工也感受不到公司重视培训的态度。（8）缺少合理的评估方法，目前迪卡侬长春赛德分公司知识简餐的采用培训后问卷评估，评估分数高，则认为培训有效果，反之，则认为培训效果一般。而实际，由于部分培训设置的并不是十分合理，受训员工处于被动培训的状态，评估工作和实际工作脱节，公司上下对于培训转化并不重视，部门经理不了解自己的员工究竟参加了哪些培训，培训的开展和效果转化并不是十分好，对于培训的评估工作也没有起到将培训转化为生产力的作用。（9）培训和绩效没有良好的链接，在迪卡侬长春赛德分公司，基层销售员工的绩效非常简单，升迁也主要根据部门经理的评估结果，培训和考核、绩效的联动制度基本没有，因为员工对于参加培训的意愿并不十分强烈，每次组织培训师，员工参加的效果也不太好。长此以往，必然会导致培训达不到预期的效果。第3章迪卡侬基层商场销售员工培训体系优化3.1销售员工培训体系优化需求分析3.1.1培训需求分析有效培训体系是建立在充分的培训需求分析的基础之上的，根据培训需求的相关理论，培训需求分析又分为组织分析、任务分析与人员分析三个方面。组织分析，指的是为了公司的整体的战略发展目标需要进行的培训内容的确定，称之为确定企业内的培训需求。一个公司的员工在整体上是否需要进行培训是从公司的组织层次的培训需求反映出来的。主要是通过对企业的外部环境、内部环境进行分析，通过收集相关的资料，对包括国家政策变化、竞争对手的发展情况、公司总体目标和战略发展需要、对目前公司的人力资源状况、顾客与企业的期望等进行分析，以此来确定公司是否需要通过培训来解决企业存在的问题。任务分析，指的是确定基层员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。公司需要进行的培训的内容是由这个层次的培训需求决定的。这一层次的分析要求对于能够反映工作特征的数据进行系统收集，包括职位说明书、工作规范、服务质量报告和顾客反映等，对这些重要的信息进行汇总整理以及分析后，来确定员工达到公司的工作要求所必须掌握的知识、技能和态度。人员分析，是指将达到企业工作业绩标准所需的理想的员工素质要求与员工目前的实际工作能力进行比较，来发现两者之间存在的差距。为了评估企业的未来的培训需求同时为了将来培训的效果的评估，所以企业要进行人员层次分析的培训需求。为了更好地了解迪卡侬长春商场基层销售员工的培训需求，笔者使用了观察记录表、调研问卷、举行了小组访谈等方法。(1)观察记录表，从服务状况、仓库管理、陈列管理、店务及安全和销售管理五个方面进行观察，从整体上对迪卡侬商场的运营和管理作出评价，对重点问题进行关注和分析。(2)进行培训需求调研。本次调研对象全部为基层销售员工，明确调研目标后有针对性设计问卷，调研表见附录，按照部门顺序进行下发和回收，对调研问题进行汇总和归类分析。问卷设计的基本思路如图3.1所示：首先是希望了解员工对于培训的概念性认知，检验公司以往组织的培训在场地安排、环境布置、时间安排、讲师能力等客观因素是否另员工满意，同时能够充分了解员工自身对于培训的一员，是否对于培训有强烈的需求和热情，从而可以了解到员工对于培训内容的不同需要，培训不仅仅是公司单方面的行为，只有契合员工的需求，才能真正提升员工的知识和能力，才能提升公司整体绩效，同时通过问卷了解培训如何设置才能更合理，才能更让员工满意。(3)小组访谈，根据培训需求访谈表的提纲由商场hr relay进行访谈，希望了解到员工和部门经理基于自身工作的需求和个人发展的需要，分析出培训需求。3.1.2培训需求调查的结果分析(1)在2014年1月1日到5月31日，利用迪卡侬终端商场检查观察表进行了12次观察，其中繁忙时段6次，非繁忙时段6次，分析结果如表3.2所示。(2)2014年3月12日下发调研问卷63份，回收有效问卷57份。从收回的问卷分析可以看出，迪卡侬长春赛德商场的男女员工比例基本一致。从调研问卷中，可以得出以下几个重要结论。在“目前人所接受的公司培训在数量上您认为怎么样”一题中，有29.82%的员工选择了“数量不够”，有38.6%的员工选择了非常不足够。在“您目前的学习状态是”一题中有45.61%的人选择了“有学习的念头或打算，但由于各种原因没有开展”。在“您认为，最有效的课堂教学方式是什么”一题中，有29.82%的人选择了“场景模拟及角色扮演”，有24.56%的人选择了实际商业案例分析，远高于选择讲师课堂讲授的17.54%的比例。在“您认为，过去一年内举办的培训课程那些地方有待改进”一题中有28.07%的人选择了“培训次数太少，建议增加”，有21.05%的人选择了“讲师水平应提高”。在“您认为本公司接下来一年的培训需求重点在于那个方面”一题中，有68.42%的人选择了“销售技能”，有61.40%的人选择了“产品专业知识”，有47.37%的人选择了“人际关系及沟通技能”。(3)访谈法的结论分析，如表3.3所示：(4)对员工现有能力进行评估，寻找问题。对商场入职6个月以上员工，进行目标能力要求和个人现有能力进行对比，得到二者之前的差异雷达图，如图3.7所示对迪卡侬商场入职6个月以上的员工进行能力差异的雷达分析，发现所有的考察点，员工都存在比较大的能力差异，其中能力差异最大的一项是产品和服务相关知识、客户导向、销售技巧这三项。而这三项恰恰是基层销售员工能否做好顾客服务、达成销售，帮助公司塑造品牌、获得收益最重要的素质和能力。3.2销售员工培训体系优化方案3.2.1销售员工培训体系优化的原则目前迪卡侬长春赛德分公司已经开始三年多，处于市场基本成熟、顾客认知度上升缓慢的阶段，正所谓是机会与挑战并存。为了适应公司的发展，急需有着良好专业知识和销售技能、对公司有认同感、对工作有满足感的基层员工，而为了培养这些员工，就需要在培训上作出更多的努力。通过与公司目前的人力资源管理工作和培训现状进行了分析，笔者对于目前公司的培训体系进行了优化再设计，加入了新的理念和方法，在培训时更注重培训效果和培训后的评估以及绩效输出，是员工的个人知识、能力的改变能够适应公司持续的战略发展要求。 (1)与企业文化、战略方向统一原则：企业的培训工作是统一于企业文化，为企业的发展战略服务的。公司管理层要用战略的眼光对待公司的培训工作的规划和组织，如果通过培训能够使员工接受、认同公司的企业文化、核心价值观、建立共同的目标和愿景，提高公司的整体运行效率，才能使员工培训真正起到作用，向着有利于企业发展的方向前进，建立学习型组织，提升员工的各项素质和能力。(2)专业化原则：迪卡侬是一家从事体育用品设计、研发、物流、销售的专业的体育用品公司，一直致力于塑造专业的形象，因此，员工的专业形象和能力非常重要。因此，从培训的组织、内容的设定、后续的追踪都要符合这一原则。(3)重视个性化需求原则：培训的受众是员工，员工由于个人背景、工作时25间长短等原因有着各自不同的培训需求，因此将公司培训计划和员工的个人需求、个人职业发展规划进行结合，帮助员工建立属于自己的职业目标，帮助员工发展员工的爱好和特长，塑造员工的能力和价值观，才能是培训体系更加完善。(4)持续发展的原则：培训体系中的各个组成部分是要根据市场环境的变化、公司的发展状况以及其他因素的变化及时作出调整，不断地对销售员工的知识结构、能力范围作出更新，不断完善保障体系，才能保证有良好的培训效果。(5)针对性原则：此次培训系统的优化，针对的目标对象为商场基层的销售员工，这些人是商场员工的主体，是销售的生力军，商场付出培训的成本，就需要这些员工在素质和能力上有一定程度的提升。同时，在开展不同培训时，有选择的确定受训员工，正确在最大程度令员工有提升，而不是简单的参加培训。3.2.2公司的规划和目标迪卡侬在中国拥有超过60家的基层商场，是2012年以来oxylane集团在全球已经进入的19个地区中发展最快的地区。迪卡侬长春赛德店于2010年7月试营业，8月正式营业，商场占地面积约2500平方米，拥有员工60-70人，其中全职员工20人，兼职员工40-50人，80%以上为基层销售员工。在2011年营业额就已经超过6000万，预计2014年公司营业额会超过1亿元，并在三年之内在吉林省再发展2家分店，平均面积在4000平方米。在公司的企业文化和战略目标的指导下，基层销售员工的培训目标为：（1）公司目标。通过建立适合本公司的培训体系，提升基层销售员工的知识和技能，使员工更够更好的胜任工作，提升员工的工作绩效和公司整体的管理水平，建立学习型组织，提升公司的绩效表现，达到双赢。（2）个人目标。基层销售员工提升自身的知识和技能，能够充分满足目前本职岗位所需，同时尽量避免因工作失误而产生的错误或浪费。3.2.3制定年度培训计划（1）培训目的：指导公司基层销售员工的工作开展，有计划的组织培训工作和课程开发，提升员工的能力和个人素质，为未来的人才梯队做好规划，减少人员流失推动学习型组织的建立，提高全员专业化水平。（2）工作重点：完善培训体系、构建科学的课程体系、培训内训师。（3）基层员工培训年度费用预算，如表3.4所示3.2.4构建科学的课程体系基层商场销售人员培训的目标是提高人员素质和能力，激发员工潜能，提升销售业绩，达成公司的销售目标。集合零售行业特点，针对培训需求，设定了如下培训目标：增加企业归属感；提升员工个人素质和技能（尤其是销售能力和沟通能加强团队合作能力,改变员工心态，积极正能量。为迪卡侬基层商场的销售人员，设计的培训课程体系如下表所示。针对课程内容，将培训分为四大类：(1)企业文化类：企业的文化包括企业宗旨、信条等，每个企业都有属于自己的文化，指引公司员工前进的方向。作为公司的一员，一定要了解并认同公司的文化，将自己融入其中。(2)产品专业知识类，作为一家专业的体育用品公司且大部分产品都是自由品牌，一名优秀的迪卡侬销售员工，必须要对自己本部门销售的产品特性非常了解，同时能结合不同顾客的特定需求进行产品的介绍和销售。同时要对商场其他部门的产品有一定的了解，才能塑造专业形象。(3)销售技巧类，在整个销售过程中，为了要达成最终销售，员工需要掌握非常多的技巧，包括沟通技巧、时间选择、区分不同顾客类型等等，要做到专业度高，值得顾客信赖并选择合适的时机才能达成销售，这些技巧都是需要通过配需才能掌握的。(4)个人素质类，作为职场新人，明确自己的位置，重塑良好的心态是非常重要的，同时，公司在员工技能方面的培训也是非常重要的，同企业文化一样能够增加员工的归属感的同时提升员工的工作技能。3.2.5创新的帮带制度所有新员工入职的一个星期内，由部门经理负责制定一位本部门资深员工或亲自作为新员工的帮带师傅，确定员工的帮带目标并需定时记录员工的帮带状况与帮带日志上。确保新员工在日常工作中能够了解自己的工作目标，在工作中遇到的问题能够及时得到解决。3.2.6加强内训师团队和帮带师父的建设从公司的培训需求和发展趋势考虑，必须要建立一支具有理论知识又有实际经验和培训能力的内训师团队和帮带师父团队。内训师团队主要以部门经理和部门经理储备人员组成，需要对部门员工的成长负责任，帮带师父主要由入职一年以上的资深员工组成。对于这些内训师，在鼓励自学的同时，也会进行集体的培训，培训他们如何组织成功的培训、课堂呈现技巧以及课堂控制等培训技巧，是他们的经验形成文字，必要的经验形成公司流程，作为经验的传播、知识的传递。从而变成公司的一众沉淀，能够不随人员的变动二六市，同时也是帮助这些业务专家梳理他们的知识和经验，系统地提升他们的逻辑思维和思考方式，形成企业目标与个人目标相一致。3.2.7建立培训档案并执行相关的激励政策根据培训体系的优化内容，针对不同的职位、针对基层销售员工个人建立有针对性的培训档案，完整记录员工在不同职位的受训记录，作为升迁、异动、年度评估的理论依据。建立激励制度，以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾，对部门经理和基层销售员工进行激励。建立培训责任制，把培训任务层层分解给部门经理，并修改部门经理年度绩效方案，加入部门员工培训参加次数和培训结果的权重，时培训成为大家都关心的事情，将培训分数和评估结果作为月考核项目，和员工月度奖金挂钩，增加激励的作用。3.3销售员工培训体系优化方案的效果评估办法3.3.1培训评估的相关理论美国学柯克帕特里克的著作创新的引入了培训的一个新主题：培训评估，他认为培训评估应该从四个方面进行评估：反应评估、学习评估、行为评估和成果评估。而后，一些欧美学者又对四级评估方法进行了丰富和更新，又加入了第五级评估及投资报酬率评估。国内对于培训评估较早使用了平衡计分卡的理论，即财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个平面组成的平哥积分卡的框架，学习与发展作为内驱动力，产生企业卓越的运营，才能让顾客满意，而后才能为企业带来良好的财务表现。人才培养作为一个系统工程，关系到公司的战略是否执行到位。为了能够为企业提供源源不断的人才，公司需要做到从培训到学习的转变，营造一个良好的学习和提升的环境，全员学习、全员成长。做到以受训学员为中心，将课程转变为学习活动，将培训和工作紧密联系在一起，将重课堂培训变为非正式与正式学习结合的方式。从单纯的组织培训，转变到建立企业和个人的持续学习能力，从重培训转变到重绩效。据研究表明，有很多因素能够影响到公司的培训，如图3.8所示培训需求分析是指在公司内部对于是否有进行培训的必要性进行分析，通过收集必须的资料，对于公司预期达到的目标进行估算，一般通过发现公司现行的做法以及目前的状况，与目前的市场状况进行比较，然后预估希望达到变革所需要的成本与维持现状的成本进行评估和比较，确定是否需要进行培训，来估算公司希望达到的目的并进行初步的成本预算。31只有有预算的培训才能称之为真正的培训计划，更多的关注培训和学习预算，对于计划周期内所涉及的培训活动所需要的成本的计算，做到准确缜密才具备说服力。在做完培训需求和预算后，需要进行的是制作培训计划，间断或无序的培训是无法达到持久取得成效的目的的。将员工培训系统化，在总体预算的基础上详细列出培训的相关信息，例如培训时间、地点。导师、课题等等，才是一个完备的培训计划。在培训实施的过程中，需要过程中各种支持和培训后的支持。在培训过程中，需要考虑受训学员的环境舒适性和培训方法等问题，在培训后需要考虑是否进行后续考核活动等问题。培训的主要目的是为了给公司和员工带来变革，如何能证明培训能够带来价值呢？则需要对培训的有效性进行评估。3.3.2三级评估的办法为了评估此培训系统再设计方案的效果，采取了三级评估办法：(1)一级评估：主要采用发放问卷的方式。在每次培训结束时发放培训评估表，由被培训员工本人填写，主要目的是请被培训员工即时对所参加的培训作出评价，并根据自己的理解和掌握程度对培训讲师的授课质量、当次学习效果等作出评价。这一工作由组织培训的人员或部门来进行，在收回调研问卷后对收集到的信息进行分析与总结，并根据分析总结的结果反馈的信息对接下来的培训进行合理的调整。(2)二级评估：二级评估多采用情景模拟、访谈法和观察法的形式，访谈对象一般为被培训员工本人，一般在培训课程技术后2-3个月进行，主要目的是为了通过访谈得出培训对于员工本人在个人意识和工作行为方面是否有帮助。在二级评估时，采用客单价、客单量、销售目标达成比等量化的指标，力求准确的评估出培训后员工的能力成长程度。二级评估的主要目的不但是为了检查被培训员工对于培训内容的掌握和更重要的是评估受训员工在实际工作中将培训知识转化为自己工作能力的转化程度，这就是四级评估法中的学习层面评估和行为改变层面的评估。通过现场考核和部门经理对于受训员工的观察，从管理者和员工本人、受训者同事和顾客等不同方面收集信息，利用绩效观察法和工作检查法，评估受训学员的所学所会，并在实际工作中有意安排员工从事与培训相关的工作，同时可以观察到员工是否能够活学活用，是否可以及时将自己的所学内容进行分享，是否有成为内训师的潜力。(3)三级评估：三级评估在培训结束后的3-6个月进行，采用前后对比方法和访谈法，访谈对象为部门经理，主要目的是为了检查培训内容是否给员工或部门或商场带来业绩上的成长，具体表现在营运数据则是商场的存销比、销售数字、客单量、客单价、成本比率、顾客满意度等方面，检查培训内容是否符合迪卡侬基层商场销售员工的需求，确定培训对于公司整体的贡献，必要时对培训需要进行修正或再次培训。三级评估的结果会记录在员工的个人档案中，和员工的其他资料一起作为升迁晋升的参考资料。3.3.3评估总结和反馈根据三级评估得到的结果，记录在员工个人的培训档案内，并反馈给培训相关的人员，包括商场管理层、培训师和培训学员及其部门经理。使所有人能及时准确掌握培训反馈信息，培训师能够据此调整培训课程内容和时间控制，同时也避免培训和实际工作脱节。同时，每次的培训评估均纳入动态培训系统，及时根据内外因的变化做调整。同时，从公司气氛和员工实际工作任务入手，由部门经理帮助员工实现培训成果的转化。第4章迪卡侬基层商场销售员工培训体系实施的保障措施4.1培训保障的重要性近些年来，全球化竞争日趋加剧，人力资本是促进企业发展的重要因素，这一观点已经成为绝大多数企业的共识。作为人力资源开发的重要手段之一，培训是帮助企业解决内部问题，提升企业核心竞争力的有效措施，也受到越来越多的企业的重视。培训是一项长期的、持续的、系统的工程，如何建立健全培训保障体系，保证培训工作能够深入、持久的开展，并且能够切实保障培训的效果，提高培训的效率，节约培训成本，实现企业培训的目的，是非常重要并且实际的问题。迪卡侬长春赛德分公司的培训体系进行优化后的保证措施同样非常重要。为了给公司培训建立一个完善且有效的指导性框架，保证公司的培训按照预定的方向进行，就要彻底落实企业的培训各项相关政策，以相应的制度作为保障，才能使培训政策能够被良好的落地执行，才能保证培训制度的目的得到实现。在不同的培训运作环节有不同的保障需求，不然就有可能出现培训效率差，无法达到预期的培训成果的局面。除了要制定基本的制度来保障培训能够良好地开展之外，还要在文化层面、组织层面委培训营造一个良好的环境，保证培训能持续有效的开展，让公司各个层级的员工都能看到培训对企业、个人的重要作用和意义，提高所有成员对于培训的重视程度和参加培训的积极性。同时，有效控制培训成本。因此，完整涵盖文化保障、组织保障、人员保障、风险防范等因素的培训体系才是一个良好的培训体系。在这中间，贯穿整个培训的过程是文化保障和组织保障，这是营造公司自上而下良好的学习环境的根本，人员保障包括培训组织的人员和师资力量的保障，是基础。4.2文化和制度保障培训文化是企业文化的重要组成部分，“文化”容易受到多种因素的影响，与社会环境、企业内外部环境等息息相关，建设好公司的培训文化，培训工作就会事半功倍。如果企业文化与培训文化互相违背，就可能导致培训的过程无效，员工对培训甚至是公司失去兴趣甚至失去信心等状况出现。好的培训文化对公司培训的保障体现为：营造积极正能量的全员学习的氛围，搭建通畅的内部交流、学习的平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业各方面的培训资源。公司作为一个盈利组织，目标是追逐利润的最大化，营造学习型组织的动力来源于公司对于效益的追求，可以为公司带来人力资源的资本粗粮。新员工通过培训，能够快速建立员工的自主培训机制，大大降低管理成本，将培训成果有效地转化为公司文化环境，实现经济效益的最优化。彼得.圣吉曾说过：“在学习型的组织里，你不可能不学习，因为学习已经成为工作和生活中不可分割的一部分。”在学习型组织中，员工会为了提升自己的能力而进行主动且持续的学习，那么其思维模式也会持续进步，而公司也会从员工的技术水平、对市场的适应能力的提升中收益，因此企业要努力营造学习型组织的企业文化，首先是公司中高层重视，为基层员工的学习提供必要的支持，鼓励员工学习，推进员工尤其是核心员工的成长速度，提升员工的能力和素质，增强企业的竞争力。将公司的战略发展、员工个人职业规划发展和公司的培训相结合，营造从上到下的自主学习的公司环境，引导员工进行主动学习。这样也能争取到各部门经理的大力支持，确保培训实施和评估能够有序进行。在迪卡侬长春赛德分公司，由部门经理负责，为每位员工制定专属于自己的学习路径图，如图4.2所示。与此同时，每个人都要明确在学习型组织中的角色和职责。如表4.1所示。同时，将当月培训成绩和员工的月奖金挂钩，既保证了绩效考核的科学合理，又能激发员工的培训热情和培训质量。同时，也能避免以前兼职员工因是按照小时计算薪水，不热衷培训的状况。同时，为每一位员工建立个人培训档案，是企业培训管理的重要一环，把公司的培训计划和员工个人的培训需求进行结合，建立合理的培训自助选择机制，实现有针对的培训。针对兼职员工量身定做职业发展目标，为在培训中表现优异的兼职员工在其毕业时优先录取成为全职员工或可由商场经理签署推荐信。4.3人员和资金保障虽然没有成立独立的培训部门，但是由公司人力资源负责人牵头、组织管理公司的所有培训事宜，每月向商场经理汇报培训工作的管理进度，树立全员培训的观念，培训和个人发展相结合，保证培训效果。每年6月、12月两次在部门经理和入职一年以上的资深员工中选取基于本岗位的专家储备讲师，明确讲师的考核机制，所有讲师由公司人力资源负责人同意归口管理，并制定内训师管理制度，对储备讲师进行专业化培训和考核，通过考核的储备讲师则会自动称为公司内部讲师，有权利给迪卡侬公司内部的员工做所对应课程的培训。同时，在内训师管理及奖励制度中明确规定，内训师有义务协助公司人力资源负责人开发新课程并对本人负责的课程进行完善。对于所有已经安排的培训计划，做到定时完成、定责到人、定量考核，即确保既定的培训工作按照计划完成，确保培训工作落实到位，确保工作量完成情况有效合适。同时，加强建设内部信息交流平台，鼓励员工间的非正式沟通和培训。据迪卡侬长春商场的运营特点，每年12月，由人力资源负责人向商场经理提出培训成本分析报告，并制定年度培训预算，明确培训效果和培训方式方法，制定合理的培训计划，是不同的培训有机的联系起来，有计划的执行所有的培训，对培训进行全程评估和控制，力求有效控制成本，获得最大的培训收益。年度培训预算占每年营业利润的0.05%，主要包括培训场地费、设备费、交通费、外请讲师费用、教材费、行政费用、员工工时费用等。培训费用做到专款专用，各部门也可以根据实际状况申请培训预算，经商场经理批准后使用。这样既避免费用的使用失误和浪费，又能保证培训计划的顺利进行，有计划、有目的的使用培训费用，做到统筹兼顾。4.4销售员工培训体系优化实施4.4.1培训体系实施的过程控制培训的组织实施需要将企业的发展和员工个人的发展结合，把培训规划具体规划进行实施的过程，将企业已有的培训规划，进行落实的过程。在培训系统落实的过程中要注意让基层销售员工保持良好的参与性和配合性，保证良好的培训效果。针对迪卡侬长春赛德店以往的培训中易出现的问题，对培训实施过程中的几个方面进行控制：38第一，对员工的参加培训资格进行控制，将新员工和老员工进行区分，避免“一窝蜂”式培训，有针对的选择适合员工的课程。第二，师资的控制，从部门经理和资深的销售员工中选择能够作为内部讲师，进行系统的培训，确保培训是的质量。同时，根据需求外聘培训师。第三，培训效果的控制，在培训过程中，利用培训前问卷、考核、日常问答等方式增加员工对于培训的重视程度并考察员工的学习情况。同时，在培训后发放满意度调研问卷，也可以更好的督促讲师认真授课、积极更新培训内容、保证培训质量。4.4.2培训体系实施的时间表(1)2014年1月1日至3月30日为组建培训师团队阶段：针对部门经理培训经验不足的情况，由人力资源负责人负责组建培训师小组，对部门经理进行导师课程培训，主要课程包括如何成为合格的培训师和如何组织一次优秀的会议等课程。对于已经入职18个月以上的员工，通过部门经理推荐，成为内训师储备人选，通过试讲环节就可以成为公司正式的培训师。通过整合内部培训师资源，最大限度为员工提供高质量的培训，同时也为内训师提供了职业发展通道，建立并培养了多方位的人才队伍。同时通过对外部咨询公司的了解和考察，确定符合基层销售人员的相应课程和师资力量，建立良好的合作关系，为培训提供高质量的资源保证。(2)2014年2月1日至5月1日为开发课程阶段，根据现有的培训系统，对培训课程课程梳理，根据长春地区的实际情况和员工需求，考虑目前商场的实际和成本，开发出办公自动化、商务礼仪、如何处理处理异议、情绪管理等课程。(3)2014年2月1日至5月1日为梳理员工培训档案的阶段：根据员工档案重新梳理销售员工的被培训状况，对于过去缺失的课程进行再次培训，并要求每一位部门经理对自己部门的员工