2011用友ERP失败客户董事长感言.doc

2011-07-30, 11:47 【讨论】用友erp失败客户董事长感言 _深圳市美华美木业有限公司陈枝华董事长：你们这个软件行业是怎么搞的？国内最大的软件公司也这样子服务，用友给我改了两年，后来不做了，我打用友中南区朱铁生总经理的电话说：“你们还有款都不收了啊？”朱总回复说：“不要了”。深圳裕同包装有限公司王华军董事长/吴兰兰总经理：我们用国内著名的用友公司的erp多年了，发现生产计划、制造这个部分这些财务软件还是不行，连实施都主要是教操作，系统经常出问题，我们的it经理经常加班到深夜，最终我们放弃了用友。惠州华阳多媒体电子有限公司邹淦荣董事长：我们原来买的两套用友u8都没用起来，我原来在安特用的是国外的四班系统，感触很多，国内的财务软件公司还是缺乏对制造业的理解。深圳稳健集团李健全董事长：用友董事长王文京和中南区总经理朱铁生到我的办公室说：请再给我们一次机会。我说：我都给了你们3年的机会了，你叫我怎么办呢？注：稳健集团购买了sap，ibm咨询提供实施服务用友软件总部位于北京，始创于1989年。用友是中国知名的财务软件公司，用友的财务软件很成熟。 2001年，用友试着由财务软件公司向管理软件公司转型，开始涉足erp，并于2002年推出u8 erp产品。用友号称在国内有60万家客户，但在深圳、在惠州、在东莞这些华南制造业密集的城市，用友竟然找不出10家有成功应用了用友erp之mrp和成本的制造业客户。用友年营收近11亿rmb，但95%的营收都来自非制造业。但到目前为止，用友erp产品还不够成熟、服务也欠专业，顾问缺乏对制造业的理解，不太适合制造型企业应用。以下都是一些百万级的失败案例赛格日立实施3年用友erp失败爱浪被行内称为音响行业用友erp失败第一单天音通讯花300多万，还是想退用友erp的货富安娜修改用友erp两年多，又开始了新的选型深圳台均电子有限公司已经放弃使用用友erp华孚纺织投资300万应用nc失败，重新实施sap系统松日科技应用u860失败，正在重新选型惠格浩应用u860失败，正在重新选型君兰电子应用u860失败，正在重新选型备注：用友协调全公司资源都不能让百万级的erp大项目成功上线，又怎么会在意几十万合同金额的小客户的成败？ 沙漠是无边的困苦迷茫，漫天的黄沙毫无方向的翻滚吹落，正如那芸芸众生，随着欲望之轮无穷无尽的流转飘摇！ #2 2011-07-30, 11:50 _呵呵,这贴热闹,近段时间选型,看了u9,demo还可以,私下回访客户就发现问题了,uf还真会忽悠.大冶摩托:只用了生产订单领料入库流程.大爷摩托只是装配,没什么加工.也没用uf说的多组织,连原来u8的应用范围都没有覆盖.还是李博士厉害,硬是推上了这么点业务,不然假的样板都不好做了.摩比天线用的最差,客户准备起诉.问题一大堆,bug每天至少发现34个.京东方:用了多组织,但没用起来.跨组织协同无法使用,bug超多.客户说:了解u9,最好找他们的技术人员.其他都是假的. 让我郁闷.-以财务软件起家的，北金蝶南用友的erp发展水平和企业的实施效果如何？搞erp的人大都清楚，但就财务模块做帐这块用友金蝶的确没话说，但如果是集团化公司，全国或者国外有很多分公司和总部之间需要联系走账做帐的上市公司？用友金蝶能满足嘛？分销制造能满足嘛？能做到周结月结时集团一起并帐关帐嘛？-国内erp，只是靠迎合客户来赢得市场。对一些基础差的企业确实是有一定的管理提升。但随着用户的市场规模及管理水平的提升，就无法同步成长了。最终的结果，就是企业用国内软件练兵，最后还是选了国外软件。机构的业绩压力大，也是导致erp当白菜卖的最终结果。国内软件基层的顾问，基本上都是一个人手上七八个项目。实施也就是只能照erp软件中的流程照搬而已。因为实在没法做业务流程优化。再加上产品n多bug，以及需求规划的问题，企业用户基层操作人员是苦不堪言。用友u9虽然气球吹得够大，但也难免逃脱这个结果。顾问问题始终是无法回避的致命问题，要不然用友也不用在u9发布一两年了，才向全球招募erp精英了。就是因为手上接了好多u9的项目，但却发现，根本很难实际做产品交付。u9的目标客户都是某个行业的领头者，但是如果顾问对行业理解不够，无法做产品交付，最后就是一个烂摊子。因为用友真正懂企业管理的顾问，特别是大型企业管理的毕竟不多（大多数者是光说不练的售前顾问）。而且用友的顾问，都是一个人做全模块全行业的产品实施，掌握的都只是产品里的东西，对于企业实际运作不了解，对行业不了解，自然是没办法解决客户流程优化的问题了。-你怎么知道我没有了解过u9的实施模式？为什么用友u9会不惜代价去取得各个行业的领头企业？为什么u9要整合市场、销售、售前、实施服务、研发为一个业务单元？因为各个行业的领头企业，基本上可以说其管理水平、管理制度或管理模式应该是该行业的最佳实践，u9要整合其市场、销售、售前、实施服务、研发为一个业务单元，其目的就是要将这些企业当做白老鼠，将其所有的精华挖掘出来。然后，基本上就可以说搞定了这个行业，因为行业的龙头都用了u9，而且用得很好，其它的企业就容易搞定了。整合市场、销售、售前、实施服务、研发为一个业务单元，有一个更显著的目的，就是要将实施过程中的问题，最快速地交给研发开发。这也更加证明了u9顾问水平的有限，不足以支撑其所鼓吹的“中国的世界级”。而从其u9的研发策略，建立“小步快跑”的结合u9架构特征和u9产品发展的研发模式，更是佐证了这一点（一年内6个sp包？）。/subject/2008./向奇汉.rar大家看附件第12页的图，就知道用友的目的眧然若揭了。至于为什么这些企业会愿意做白老鼠，原因就是骑虎难下，因为每个企业签约和实施，用友都是大张旗鼓地宣传，什么客户现场体验会，都是企业的总字级的人发言，以及it、业务各部门的主管。这就相当于一个圈套。我想，这些企业的任何人，都承担不起实施用友u9失败的后果。依我之见，这些企业应该都是苦不堪言。不信，可以找这些企业基层的使用u9的业务人员，稍为问一下就知道。因为，用友能封住客户中高层的人，但是erp真正的操作者，人数众多，总是会有漏洞的。此帖于 2011-07-30 12:22 被 glorybox 编辑. #3 2011-07-30, 13:21 _用友u9产品soa设计架构遭技术质疑用友u9, soa设计架构近日，一位使用erp多年的网友李新(化名)在学习使用u9的过程中，发帖抱怨u9中使用了大量的存储过程，并质疑号称全球第一款基于soa架构的erp系统u9，其soa设计架构理念到底体现在哪些地方?李新的帖子发布后，立刻引发了轩然大波，多达上百位从事erp顾问和选型，及实施的技术网友参加了讨论，发表自己的见解。用友erp 存错过程滥用?记者调查了解到，整个u9产品的核心计算的确几乎全部通过存储过程实现，包括mrp计算、atp计算、成本计算甚至密码的加密算法也在存储过程实现。整个系统用了7百多个存储过程，1百多个类似于存储过程的标量函数。网友alone1998认为，“纯粹的soa不提倡用存储过程/函数,把数据库只视为一个存储数据的地点。所有的业务逻辑都不在数据库中实现,在应用服务器中实现业务逻辑。从这个角度讲 u9肯定不是严格的soa构架。但是,实际使用中,纯粹的soa构架效率存在问题,需要频繁的读写数据,对硬件要求也高(我们的一个erp,采用类似构 架,用了4台小型机做应用服务器,oracle数据库unix操作系统).要解决这个问题,需要打破这个模式,折中的办法是限制存储过程的使用,别烂用。这又需要仔细的系统设计,用友是否这样做的了不得而知。”记者就此采访其它技术人员时，但他们表达了相反的观点，认为soa的设计理念和是否大量使用存储过程没有直接关系。“其它的erp产品如oracle ebs同样大量使用了存储过程。用这一点来指责和质疑soa的设计理念和研发的技术实力，立足点完全错误!至于说，有些业务逻辑计算是否一定要放在后台，通过存储过程来实现，这一点是可以讨论的。”一位从事多年erp实施的技术顾问接受采访时表示。erp系统涉及大量的业务逻辑处理和计算，将这些业务逻辑处理计算动作全部放在后台数据库实现，的确看上去有悖分层设计架构的思想。分层开发设计的思想是，业务逻辑计算尽量封装在业务逻辑层，而不是将其全部下压到数据库层面来实现。“业务逻辑处理和计算，如果直接用存储过程实现，不利于复用，也不利于数据库的跨平台移植(因为大部分数据库系统的sql标准实现是有差别的，在一个dbms中能够正常运行的存储过程，放到另一个平台几乎全部要重写);我们在做项目时，如果有开发人员这么做，被视为是偷懒的表现。”一个从事crm系统开发的项目主管小李认为。据记者了解，还有批评者认为，现在u9把中间层要做的事情都让数据库服务器代劳，显然对数据库服务器带来成本的压力。另外，安全性也是一个问题，因为系统存储过程一般都是开放的，任何人都可以随意修改，对系统的稳定性和安全性带来隐患。“如果通过存储过程来实现如mrp计算，如果计算量很大的情况下势必会造成服务器的资源耗尽，一旦进行mrp计算，所有人都无法工作了。并且，这种计算资源消耗在前端是无法知道进度的，象死机一样，当然也无法知道什么时候能够结束。大量的计算也回带来死锁，乃至瘫痪。根据我以往的经验，并发数超过100就很困难了，不可靠了(丢数据、死机等)。要达到200，购买最好的服务器恐怕也困难。”一位有着数据库管理经验的erp技术实施顾问这样认为。对此，ebu平台开发部经理张劲涛的解释认为，erp软件需要处理大量业务数据，核心计算通过数据库存储过程来实现，一方面是为了减少网络数据流量，提高数据处理效率;另一方面在数据库层面进行事务处理和控制比在应用程序中使用分布式事务更高效、占用的资源更少;还有一个就是灵活性问题，设计良好的存储过程，当业务逻辑或规则发生变化时，可以不用修改软件代码，只需修改存储过程即可，这对于用户和软件开发商来讲，可以降低维护成本和升级花费;另外，扩展开来还有一个系统健壮性和安全性问题，在非电信级商业网络环境中(比如：大多数企业局域网)，尽量减少设备节点和层次意味着更高的可靠性，尽量减少数据在网络上暴露和传输的机会意味着更高的安全性。另外，他也承认使用存储过程有可能使得系统存在缺陷。“存储过程的一个缺陷是对于非数据密集型运算其实是很低效的，可能会过多的占用db server的cpu资源，而使得性能强大的application server的计算能力被闲置;另外，对于强调协作的分布式应用来，计算能力的过于集中在一定程度上降低了灵活性，毕竟现在早已不是大型主机的时代。”最后他认为u9产品中大量使用存储过程是一个比较合适的做法，并无不对。“对于商业软件来讲，核心计算是否选择存储过程实现不能一概而论，要根据具体应用的特点和性能要求综合考虑，在此过程中可靠性和有效性往往会起很大的作用。” #4 2011-07-30, 13:22 _用友nc用户心中永远的痛，u9拭目以待来源：/thread-1005131-1-1.html本人在it行业从事企业信息化工作十几年，曾经是用友的客户，也在用友工作若干年，经历颇多，感触更深，作为国内erp软件供应商的龙头老大用友，其高端拳头产品nc成为我心中永远的痛。引子：裘皮大衣的故事开始用友为我描绘了一个美好的愿景，说为我定做一件“裘皮大衣”;签约后告诉我只能为您做件“衬衣”，也好；调研结束后告诉我只能给件“背心”，贴心,也还好；实施开始说：还是给您一条“内裤”吧，苦笑；等初步验收时变成了一双“袜子”，嗨，袜子也勉强；上线后发现只剩一只“袜子”了，无语！某nc客户项目负责人 nc的管理模式：用友nc“绑架”了客户nc的集团管理模式管理僵硬，反映迟缓。集团企业一旦应用了nc，就好比遭到nc的“绑架”，失去了管理个性，已成为用户心中永远的痛。管理僵硬：nc无法支持跨分子公司的矩阵式管理当中国集团企业将信息化眼光从集团财务迈向集团经营管理的时候，总部将更多地面临原材料集中采购、跨区域联合仓储、多工厂协同生产、统一销售和网络化、全国联保服务等多元化经营的价值链整合，基于公司治理结构之上的集团总部，不仅要沿着责任中心体系考察下属单位的业绩，而且要沿着产品和业务线考察经营领域的竞争力，在全集团推行矩阵式管理。nc单一的公司目录式的组织架构体系，没有人力资源组织概念，绩效考核从属于公司，无法实现不同公司的员工对同一下级进行矩阵考核，无法实现同一员工对不同公司的下级进行矩阵考核，无法实现跨分子公司的薪酬计发。nc在v5.0后才匆匆增加了业务组织，但不能定义业务组织层级关系，业务组织只能从属一个公司而不能委托多个公司进行费用自动结算，供应商、物料信息只能从属财务组织，这种落后的“业务从属财务”的管理模式不能适应业务线矩阵管理。反应迟缓：nc无法应对集团的战略变革面临集团管控模式、组织架构的不断变化，nc在大力推行成熟管理模式之外，闭口不谈如何响应变革，是视野所限还是视而不见？ 1、nc不能响应集团管控模式变革对于一个多元化经营的集团，nc对科目的控制策略只能针对整张科目表统一定义控制级次，不能针对个别科目灵活制定控制方式；对客商等基础档案，没有统一定义控制策略的功能。这样模糊的集团管控策略设计如何能响应管控模式的变革？2、nc不能响应集团组织变革集团资源整合会带来业务部门的整合，集团营销公司、集中采购平台、集团物流中心应变而生。面临跨分子公司业务组织体系的变革，nc只能通过新建账套、重新实施来完成，难以实现组织变革的平滑升级，也无法做到业务线的分层逐级管理，完全违背了集团整合业务资源的初衷。nc的技术：uap先天愚型，扶不起的“阿斗”用友在sap、oracle、kingdee等陆续推出平台后，迫于市场压力，仓促包装系统管理工具为uap“平台”。此时nc已经推出4年，nc并非在uap上实现，先建房子再搭框架可想而知，一个1级“地震”也能震跨整个系统。nc在2006年之前的应用服务器一直是使用免费开源产品，nc v5.0之后开始使用ibm websphere，成为ibm websphere的代理商。终究是摆脱不了没有核心技术的尴尬：1 项目的累加开发，零散编程，已经无法重构，每次升级都是推倒重来；2 大量应用使用内存，网络传输数据没做“虚模式”处理，内存占用巨大；3 支持java1.3和java1.4，但并没有遵循j2ee（javaee5.0）标准，系统兼容性、扩展性和可升级性很差；4 完全依赖服务器的处理，性能奇差无比5 使用http传输协议，没有加密压缩，安全级别很低；案例：天音控股（nc在用客户的苦恼）2002年签约nc，经过大量的二次开发之后勉强上线，客户陷入了两难得境界：1、一个客户两套应用：一套是有大量二次开发的nc3.0，一套是nc5.0，技术架构上的缺陷导致无法升级、无法集成，形成信息孤岛；2、nc的性能非常糟糕，服务器经常瘫痪，客户端出现“灰屏”，不得不“创造”出分时段使用nc方式：今天a分公司上午之前使用，b公司下午使用；明天c公司上午使用，d公司下午使用。即便采取这种方式，服务器每天还是需要重新启动nc发展史：新三年、旧三年、缝缝补补又三年，蒙了客户近10年【新三年】nc产品的起源为“中国海洋石油总公司”财务系统的定制开发，由于客户的需求主要是财务系统，因此nc初期的设计仅局限于财务的总账和报表应用。【旧三年】捉襟见肘的财务系统，已无法满足集团化管控，所以只好大举收购：1、 收购“恒信誉华”的网络报表产品2、 收购“汇理公司”的资金产品（其创始人王浩明担任资金业务负责人）3、 收购“开元通宝”的bi产品（其创始人邱创担任bpm和预算业务负责人）4、 收购“baan”生产制造产品5、 收购“朔望”的hr产品（其创始人陈谏担任hr业务负责人）勉强拼凑了一套所谓的nc管控系统，无法实现“协同商务、集中管理”补充说明：目前nc产品的核心架构师王浩明、邱创、陈谏等人已离开用友，造成nc发展缓慢、停止不前。【缝缝补补又三年】由于先天缺乏集团管控的整体规划，只好无奈的继续缝缝补补：1、补功能：将若干客户的功能简单叠加，导致系统的臃肿、肥大2、补整合：将若干异构系统简单拼凑，导致用户重复登录、数据多处管理、数据不统一3、补“平台”：将系统管理工具美化包装成uap造成nc维护复杂、运行缓慢、效率低下。【蒙了客户近十年】事实的真相是，大批的nc客户还只使用了一些简单的总账、报表系统，对于集团管控的资金、预算、供应链等系统尚未使用，根本谈不上集团管控。例如：南京大贺广告、广东省国土资源厅、北京江河幕墙、完达山乳业、雨润集团、南京中脉集团、一致药业、金鹰国际包括最初的原型客户中海油集团也早已抛弃了nc系统。nc无法回避的曲线：软件产品的生命周期曲线用友已将大批nc研发人员转向u9的开发，以弥补nc在多组织架构、多工厂制造等方面的严重缺陷。2006年12月21日发布nc v5.0后，历时一年半，目前仅发版v5.02，也可以看出nc产品进入了维护阶段，后续投入乏力。(2008年6月下旬用友将跳跃式发布v5.5版本)。于是nc从07年下半年开始“大跳水”、“报低价”、甚至“不要钱”。nc大跳水：上海华宇集团用友nc报价大跳水从500万（含硬件）降到80万，结果还是输给了别的软件供应商，而且签约高达400万。nc报低价：金汉斯餐饮连锁用友报价不到100万，某国内另外一个供应商报价650万，结果用友nc输了。nc不要钱：特力集团（股票代码：000025，nc老客户）用友公司提出免费升级到nc最新版本，并承诺除2.7万服务费/年外无其他收费；客户评价用友不重视服务、nc技术过时，而且预算系统不能满足需求，经慎重考虑后选择了国内的别的软件供应商，重新上一个系统。结论：nc是淘汰产品那么用友投入大量人力和费用的u9会将会是一个什么样的未来呢？援引it专家网的一篇文章与大家分享。用友u9新生 软件市场下一步该怎么办？作者: 阿朱, 出处:it168,责任编辑: 王炎, 2008-04-30 13:05在国内做管理软件的，用友就是一个标杆。用友有u8，金蝶就有k3;用友有nc，金蝶就有eas。用友有“通”系列，金蝶就有kis。时代在发展，曾经辉煌的管理软件行业成了没有人关注的壁花。大家都在关注互联网，关注嵌入式，关注ppg哄孩子，关注阿里巴巴和垂直行业网，关注如家分众橡果国际，关注网游、搜索、地图、qq，关注通信手机3g。阿里软件横空出世，salsforce打起saas，顿时让过惯了即定游戏规则的管理软件大佬一下子不知道怎么玩了。中小企业曾经是块最难啃的肉。没有钱投资软件硬件，没有钱雇佣it维护人员，虽数量众多却失之无味弃之可惜。阿里携商品展示、沟通(im、邮件、短信)、支付、营销群发、商机搜索、社区交流、广告营销、口碑营销、诚信评价、销售管理、市场营销管理、客户管理、客户联系历史、客户回访、事务提醒、客户订单过程管理、财务管理、采购管理、库存管理、文档管理、企业域名、企业邮箱、企业web全套saas打了用友们的阵营。凭借阿里巴巴和淘宝数以千万的客户，和阿里集团的强大宣传和运营团队，还有阿里最重要的支付安全而带来的数据信任，一举把用友们多年没有解决的问题突然攻克，并且迅速占领了大量中小企业信息化市场份额。也让那些国内单枪干的程序员兄弟们的生意带来了很大的冲击，原想拉几个小客户，卖个600、1000或7000块，这会生意也慢慢不行了。用友看在眼里，馋在心上。但阿里具备谁也不具备的数据诚信优势，所以其他人干看也吃不了。还得想想在自己优势的中大企业怎么站好脚，别让阿里抽底，sap削顶。于是，u9出世。用友就是中国管理软件行当的标杆。每个从事管理软件的都得看看老大是怎么做产品的。我也是抱着这个心态时时跟踪u9的。管理软件，技术门槛并不高。其突出特点就是：需求不断，每个企业都不愿意和别人一样。管理软件，说到本质，还是管理思想的落地。只有保持差异化的管理思想，才能保证差异化的竞争。尤其每个企业面临的内部外部环境都不相同，面临的问题，目前的竞争地位，过去的历史包袱，现在的人的利益平衡，未来的走向，都决定了一个企业肯定与另一个企业不相同，所以落实到管理软件肯定是不相同的。(当然，你可以骗企业你是最先进的管理思想。不过这个吹法已经过时，都在商界江湖混了n年的，玩钱玩人玩术玩销售多年的老板，你以为他们就是不懂现在信息化的原始人?当然，你也可以宣传你这是模仿sap做的，你这是模仿欧洲美国做的。但是现在老板们都清楚，中国和外国不一样，从人的思想层次到经济发展到外部经济干预，都需要立足现状，而不能赶英超美。过去大跃进，每个老板都记得)需求不断，是咨询顾问缺乏的恶果。但是，软件公司擅长的是制作软件，而非咨询。如果非要在咨询和软件都双头并进，那么还没有那么多资源做，而且也不专业，不符合现代企业特征。就连世界管理软件老大sap都专业做软件，合作伙伴做it咨询，如ibm、埃森哲、德勤，而it的安装、软件操作培训、软件二次开发、软件支持，还得分到东软之类的集成商手里。这也就是王文京爱将高少义出走创办it咨询公司，都是顺应发展潮流。(高少义出身军人，管理强悍，当然销售也强悍。曾经负责u8事业部，后来做华东市场。高在用友的影响力，非常类似三国关羽，而王文京又极为类似刘备。王文京对这位兄弟是又爱又恨又没有办法，于是请来何经华。何也管不了高，每每决议都是华东市场除外。最后，还是王文京杯酒释兵权，给高投资创立公司，送走了高爷。当然，高爷还是代理销售用友的系统、it咨询、实施。估计定制化和支持不管。这两块既不肥又麻烦。估计高以后会涉入)。时代要求产业链必须分工合作了，所以才有了王文京的制造软件，高少义的软件服务。而且，现在的客户，也不是u8 10年研发那样规模小经营单一，要不是u8在这快10年中不断被内部重构，甚至在高的领导下重写了u8，u8早就无法承载用友这个每年需要几亿资金才能让财务报表好看的大航母。(当时何经华无奈而走，高觉得自己能挑起未来大梁。u8，小菜，我过去不是管理u8事业部么，我也懂研发。如今u8家架构老化，我还能让它跟上新时代。所以u8架构重新用新架构思想新技术开发。当然，思路是好的。无奈高的技术眼光还停留在过去的u8架构思路，当然u8重写也不能变动太大，还有平滑升级的问题。所以，动用了直到现在还没有推广开的xaml/wpf技术。做了一个能兼容过去，也不至于过去包袱太重的新u8产品。但新u8产品出来后并没有什么大起色，让高感觉大势已去，统管一个事业部，从研发到销售，而且还能面向未来领导，高觉得自己已经不适合时代了。于是自己专注做好一方面，软件制作或服务，挑一个，高挑了后者)。从以上来看，承担下一个要将用友推到突破10亿销售收入的地位，u8的下一代，u9，必须具备以下特点：(1) 用户企业规模已经比10年前大得多，需求也当然要比u8复杂的多。(2) 软件制造和软件服务必须分开了，专业化发展，产业链协作。要能满足这两个条件，一个坚实的软件架构是必须的。王文京知道u8辉煌了这么多年，不可能把用友带到下一个10年。所以未来10年，用友要想10个亿，100个亿，就需要一个很重量级的，能代表未来10年技术和应用趋势的产品。当然，王文京也吃过研发亏。当年王文京另外一个爱将邵凯受命研发面向大型企业，能够集团运行，能够在网上运行，能够和sap抗衡的产品，那就是一定要是中间件、要是java的nc。nc的研发，时机不当，落地也不当。但那个时期的人们都已经疯狂。为什么?因为那时候是1999年，互联网让大家都迷失了方向。大量程序员出走用友去创业，大量企业争先恐后给自己打.com的标签。互联网经济似乎颠覆了一切，就连老江湖柳传志都动摇了，上了fm365。邵凯受命后，立即打造核心团队，全国搜找行内老手。邵凯确实找到了几个从管理、到阅历、到业务、到运作、到技术开发都很在行的人。但可惜致命的有两个地方：1 当时大家都被互联网速度冲昏头脑大干快干，而且当时软件工程也不太流行，设计模式也没有火起来，于是就打算在凤凰岭封闭3个月就可以ok(事实上，一个重量级的想和sap抗衡的产品不是这样能出来的)。 2 当时大家根本就没想到用啥大型架构，还按照过去u8的架构走，其实当时在国外中间件已经流行，各种大型企业架构已经流行，但中国还未流行。很多nc团队的人都是过去开发vb之类产品的人，对大型企业架构都不是特别理解，觉得u8的架构就应该可以了。但樊冠军的出现让大家第一次认识到大型架构模型。而樊当时是从和佳(还是佳软，忘了，都是老牌的管理软件商)跳过来的。樊并没有用这套架构作过真实的一个大型产品，也没有完整的主导经历过一个大型产品的生命周期。但是团队其他人都没什么大型架构经验，樊就成了这方面的权威了。大家一看他的架构确实好，而且确实代表未来，就决定用了。但那时候，樊做的架构其实质是一个3000多行代码的demo原形演示。而一个真正产品需要的接受过各种复杂企业需求考验的大型架构，樊还没有经验。而且当时大家已经封闭了，很多人都聚在一起天天设计业务和表结构了。而且，1999年的java，大家都知道，从java本身到开发工具本身都还不是太利索，如果2001年开发，情况就会好很多。但就是各种阴差阳错，nc就上路了。我想，直到现在，王文京也对nc很是戚戚然。虽然，中间件成熟了，java成熟了，开发工具成熟了，设计模式成熟了，大型软件工程成熟了，但nc架构已经定型了，只能这么继续走了。nc在用友内部很多年都被称为就会花钱不会赚钱的鸡肋，老遭u8事业部的人看不起，因为用友大部分收入还是u8支撑的。但nc不断艰难坚持，也变的越来越好了，唉，起了个大早，赶了个晚集。邵凯经过这么一遭，也深深反省自己在软件工程管理上的问题，于是他接手了用友软件工程公司，这个公司专门做外包，是非常讲究软件工程的。邵凯就是希望能取取经，看看人家外国人是怎么管理的。当然，现在管理软件公司做外包，没有一个成气候的，用友也把外包公司脱离了用友软件，以防影响上市报表成色。经过nc这一遭，王文京知道这个u9的研发就要沉住气，不能再走nc老路了。注重架构、注重软件工程管理的u9，没想到这一走就是4年(其实是5年，2003年就有策划，但实质进展在2004年)。过去的u8架构，是田荣举做的。这个管理软件行业的传奇人物，出自金算盘。然后用友，然后金蝶，然后又回金算盘，然后又回金蝶，然后又回重庆不知所踪。田荣举几乎给u8、k3都带来了至少影响10年的架构思想。现在，做管理软件的，搭建架构，都是借鉴的是田荣举的思想。而田荣举在10年前就这么思考了。可见是高人。而u9呢，谁来负责?黄涛浮出水面。黄涛，也是出自金算盘(这个公司到底怎么了?黄埔军校?)。然后在用友就没走。在郑雨林、章培林、杨祉雄、高少义、向奇汉、何经华、黄义璋这些猛人辈出的用友，黄涛并不引入注目。直到u9，才慢慢出现在媒体坊间。黄涛这次是真沉住了气。经历了这么长的中国管理软件发展，黄涛知道管理软件研发的每一个核心点。管理软件，首先是管理。没有一整套完整的先进的管理体系(而不是功能)，管理软件只能成为电子化工具，成为跟随客户需求的一个工具，而无法帮助企业提升管理。所以，黄涛一开始就大力招聘业务专家。他实行交叉管理模式。按职能分：架构平台组、开发管理组、业务功能设计组、数据库设计组、测试组、文档组、ui组。按系统又交叉分为：财务、生产、oa、hr等等。真正按照流水线生产方式来生产。而在架构上呢?黄涛的设计又比田荣举10年前的设计高出哪些呢?我也不是用友人，所以我也拿不到更详细的材料(这是管理软件行当的一个浅规则，管理软件厂商很少在网站上详细介绍产品，如果你真是企业，想用他们的产品，可以电话咨询，销售人员会跟进递送资料)。从我手上的这份u9宣传手册来看，u9的架构并没有多大改进。u8架构的时代，还没有面向组件。而现在面向组件已经走进了面向服务时代。com/com+已经由于是win32时代，.net时代屏蔽了com，而且com也无法穿透防火墙，现在都互联网普及了，上下游需要整合了，必须穿透内部防火墙走向外部eai。所以，开发webservice业务组件是必须的。和u8比，当然比u8强很多，u8连面向组件都没有赶上，而u9直接跳过面向组件，走向面向服务。所以，u9一直号称自己是第一款原生soa管理软件。soa是个基础技术。重要的是看u9架构。其实，作为管理软件的架构，其实是比较简单的技术。大致相同。所以从u9，到sap netwear，都差不多思路。管理软件最主要的成功门槛还是管理思想、项目质量、项目进度、项目文档、项目大规模团队组织协调、咨询渗透、专业培训。管理软件最主要的技术门槛还是在于海量数据存取，但性能受业务需求、功能设计、数据库设计、代码开发多种因素影响，所以需要在各个层面去调节。我过去做架构师的时候，由于数据库产品有些bug补丁没有出来，由于os有些bug，由于com+有些bug，还有开发工具对于com+和ado支持上有些bug，所以被性能弄的很是麻烦，整天在客户机房蹲守检测cpu、内存、i/o、线程、池化、连接数、事务并发。我也是做管理软件架构的，所以在这里给大家讲讲一个管理软件的一般架构思想。一个架构的作用：(1) 业务程序员少写代码就能实现业务功能(2) 有了需求来，也好定制修改(3) 也稳定(4) 性能也高(5) 部署和支持也方便(6) 安全性也高为了实现这些目标，所以我们需要具备以下这些组件设施：(1)登陆用户口令验证、license许可验证、盗版验证、过期失效验证、版本差异验证。(2)主控台 用户功能树 管理主控台。(3)表单设计器、业务实体设计器、工作流设计器、报表设计器、功能菜单设计器、多语言设计器、多皮肤设计器、查询过滤定制器。(4) ui框架：grid/toob bar/tree/tabsheet/menubar/参照录入组件/edit/button/combo之类。(5) 单实体输入框架、主从list/detail输入框架。(6)运行配置参数设置、单号计数器、业务预警设置。(7)异常框架、业务实体权限框架、业务实体存储引擎、业务实体查询引擎。(8)报表：套打、单据报表、普通二维查询统计报表、交叉报表、图表。(9)工作流引擎、消息引擎、自动任务引擎。(10)企业组织结构设计工具、权限分配工具、数据导入导出工具、数据备份恢复工具、升级更新工具、错误诊断跟踪工具、性能监测工具、日志查看工具。(11)office集成、bo集成、通信集成、邮件集成、短信集成、im集成、搜索集成、电子商务集成、企业门户集成等等一切外围集成。有了这些基础，就可以在其上开发业务模块了。一般，让业务开发人员能够顺利开发业务组件并且能顺利插入这个平台去运行，还需要有example、docs、ide。这样，在ide中，自动就能查到所能调用的公共业务类库命名空间的成员，也能有帮助文档知道如何使用，更有example代码，几乎修改一下就能用。于是，几乎，业务人员不需要直接使用vs之类的开发工具。如果确实做不了，平台组会扩充平台功能。如果平台也不很好的完成，就需要平台组来分解需求抽象需求仅提供公共功能api，然后让业务人员调用api，适当使用vs工具，但都容易很多，开发的速度、质量稳定、性能都不错。没有平台，高手低手都混在一起，开发的功能模块有的强有的弱，有的很好扩展很好修改原代码也很好理解性能也不错质量也不错，有的代码一团浆糊bug百出几乎无法下手修改，整体质量无法保证。有了平台，就让能力高的开发平台，让能力低的去使用平台。毕竟，我们能招到的高手不多，而且成本高，大部分都是资质平凡的一般程序员。如果整体成功，就需要搭配各施其职。我看这次u9引入了dsl这个新技术。这也是我10多年一直摸索的，但却没有成果的。如今，google和ruby给了我很多思路。google的rest、json、javascript，能够实现比bepl广泛的mashup，也比java要轻量级。而ruby更是引入真正的dsl脚本，像在编写游戏脚本一样。如果我们没有dsl，我们必须用java这类原生重型语言操刀，这就难为业务开发人员了。我们并不期望dsl给客户的it维护人员用，但至少也不希望业务开发人员去全面深入的学习java或c#，大家都知道现在各种框架越来越大，各种类库越来越大。让一个资质平凡的程序员去学习这些东西还要能开发，那上手需要多慢，培训成本需要多高。但是，从u9在媒体透露出来的各种消息来看，u9现在已经完成的业务模块比较少，应该是财务、供应链、oa、hr这四部分(有没有生产管理、质量管理、crm、物流仓储?没看到宣传内容)。其实要做erp，就必须从cad设计到产品数据管理到物料清单、采购、供应链、生产排程、仓储管理、生产成本管理、质量管理、物流、销售管理、市场管理、服务管理、客户管理、商业智能、企业oa、人力资源都得需要(不熟悉erp构成的可以学习这些完整的erp链，sap基本业务套件行业解决方案除外也不外乎这些)。四年，听说用友每年投资1个亿研发，u9研发甚至动用了600-800研发人员，堪称国内第一单产品动用人数最多的完成这么点，而且从看到的资料，ui和功能细节上都不能让人信服这是一个研发了四年的产品。我个人猜想，估计还是nc的两个错误：1. 技术的不成熟，从.net/wpf/wcf/wf，想实现的架构底层技术不支撑。2.软件工程管理的不成熟。其实还有第三点：管理思想和业务细节。黄涛过去一直做技术方面，这次统领产品大局，研发时间之久却业务模块出的少，很有可能和我估计的第三个软肋有关(用友一直封锁消息做的很好，具体我不清楚，我只作为门外汉猜测而已)。u9不断跳票，从王文京说的2006，跳到2007，然后是2007年底，然后是2008年3月。希望u9在今年上半年能够正式发版(编者注：2008年4月18日，用友u9正式发布)。u9是又起早了呢，还是正好。不管怎样，管理软件行当都想看到未来的标杆是什么样?来源：it专家网（/plfx/268/8099268.shtml） #5 2011-07-30, 13:46 _15楼 评论人： 游客 (ip:61.*.*.*) 评论时间：2009-11-12 21:55:15 我们是上海的集团用户。我们集团用了800万买的nc5.5,系统运行之慢难以想象！财务人员录入凭证延迟无法忍耐，打印报表等待需要10分钟以上。用友方的实施顾问素质也非常低下，根本不能解决问题。我们客户提出需求都满足不了！我们关键用户和最终用户都非常痛苦！痛苦！痛苦！ 感觉用友是一家传销公司！ 800万可以开8个软件公司自己开发软件了 真太蒙人了 用友你不要光剥下sap的画皮，你自己还不如国内的小软件公司的水平 作者：tshfang 作者：tshfang 来源: 泥胚文章写作 原文地址： /article/3116-21楼 评论人： 游客 (ip:58.*.*.*) 评论时间：2010-01-20 19:37:10 关于用友nc系统，我最近才接触到，我是我们公司nc上线以来的最大受害者，苦不堪言，现在我们单位的nc运行，其中一个环节必须依靠人工来完成，主要由我来完成。即必须在预算中的材料找到对应的物资的材料编码导入系统后方可使用下流的流程转起来。搞不清用友在做我们公司项实施之前为什么不考虑好，搞得现在堂堂一个大系统，还不得不靠人工，而且工作量大得惊人。这是什么系统，不是折磨人嘛。qq15671053作者：tshfang 来源: 泥胚文章写作 原文地址： /article/3116-25楼 评论人： 游客 (ip:222.*.*.*) 评论时间：2010-07-07 15:04:23 nc那叫一慢，做个凭证10分钟 作者：tshfang 来源: 泥胚文章写作 原文地址： /article/3116 #6 2011-07-30, 14:21 _用友，你到底还欺骗了谁!上市公司用友之六大骗，杯具还是洗具？！2010年5月，北京，天气晴朗。用友软件园，王文京意气风发，志向豪迈，他希望用6年的时间将用友打造成为世界级的软件企业，并表达了希望用信息化创建幸福企业用友软件园外，多个用友的项目正在实施中。不过，在一个又一个企业的实施过程中，让人感觉有一些沉重。广东大冶摩托、苏州京东方茶谷电子、摩比天线技术、厦门恒耀金属、北京骏马诚信机械、大连新重集团、浙江康盛股份、江苏沃得集团在短短一年多的时间里，因失败而尝试，因尝试继续失败，一个个大型企业在与用友合作后感叹：“不上erp是死，上了erp还是死”。用友软件园，一个创造了不少神奇的国内软件产业基地。在用友内部，王文京被成为“王”，当“王”正在忙着部署着下一步的计划之时，这个园子里好像隐约听到了一阵一阵的声音，凑近了，凑近了，用友大厦的地基正在出现松动，正在渐渐坍塌。用友，这个软件巨舰的水面下，波澜动荡，掩饰不住一场场喷薄欲出的诚信危机。用友，你被谁抛弃？根据企业内部一份秘密资料，在北京、天津、上海、重庆、广州等几乎所有一线城市，几乎在各个领域，都开始涌现大量摈弃用友的客户行为。此前一连串公关危机事件被炒得沸沸扬扬的“五矿事件”、用友移动商街“诈骗门”，以及被上百家媒体穷追猛打的用友“佣金门”事件，等等，等等。我们不禁要问，用友怎么了？在我们眼中曾经叱咤风云的国内独立软件厂商，为何遭遇今天这样全面的诚信危机，或者，经营危机？这也许就是用友被“抛弃”的深层次原因。用友，你到底欺骗了谁？1、 产品存在严重缺陷：作为用友管理软件的转型产品，u8落后的技术架构注定了其先天的不足。用友也深知u8不足，尝试用新架构思想新技术开发，无奈高的技术眼光还停留在过去的u8架构思路，当然u8重写也不能变动太大，还有平滑升级的问题。结果导致版本补丁越来越多，bug也越来越多，做了一个能兼容过去，也不至于过去包袱太重的新u8产品。更何况u8在应用上存在致命缺陷，财务供应链勉强可用，生产制造极差，被客户评价为“半死不活，真生不如死”。而曾经作为面对高端市场推出的nc产品，开局在用友一面吆喝声中，也着实让一部分客户目眩神迷之际，入用友彀中。结果呢，nc是基于项目开发堆积的产品，没有系统规划，缺乏管理思想。用友nc成功绑架客户，成了客户心中永远的痛。用友在sap、oracle、kingdee等陆续推出平台后，迫于市场压力，仓促包装系统管理工具为uap“平台”。此时nc已经推出4年，nc并非在uap上实现，先建房子再搭框架可想而知，一个1级“地震”也能震跨整个系统。终究是摆脱不了没有核心技术的尴尬。nc并非soa架构，无法实现企业的集成和个性应用，更不要说支持企业创新与发展了。nc号称为集团企业客户服务，但作为开发性产品，nc在组织架构方面并没有系统规划，组织架构规划不合理，无法有效支持集团应用和集团管控。当随着nc实施问题不断暴露，用友手足无措之时，用友又开始“战略抉择”：借鉴u8的失败经验，在改造nc和推出新产品的选