宇通公司战略管理体系构建.doc

宇通公司战略管理体系构建第3章宇通公司战略管理现状分析3.1 宇通公司经营现状简介3.1.1发展历程宇通公司的前身是原郑州市交通局下属的郑州客车修配厂，1985年，被列为全国十四家大客车生产骨干企业之一。并更名为“郑州客车厂”。公司于1997年在上海证券交易所实现公开股份发型，是国内客车行业第一家上市公司。2004年，公司以管理层持股方式，实现了国有股退出，成为一家具有完全意义市场经营主体。股份化改制后，宇通公司由一家频临倒闭的地方性国有客车装配企业重新焕发活力。而1997年的在国内宇通股市场的公开上市，更是为公司创造了良好的资金、体制等发展环境，公司凭借优秀的管理团队和外部环境连续多年实现了持续快速发展。3.1.2所处行业1客车行业在国民经济序列中的地位汽车行业是现代国民经济的支柱行业，按照国家最新标准gb/t 3730.12001定义，汽车是指“由动力驱动，具有四个或四个以上车轮的非轨道承载的车辆”。汽车行业按照使用用途分为乘用车和商用车两大类，商用车按照用途又进一步分为客车、货车、半挂牵引车、客车非完整车辆和货车非完整车辆等类别。其中，客车是指“在设计和技术特征上用于载运乘客及其随身行李的商用车辆，包括驾驶员座位在内座位数超过9座，客车有单层的或双层的，也可牵引一挂车”。由于大中型客车与轻型客车产品的生产准入、制造工艺等有较大区别，因此一般又进一步细分为大中型客车行业和轻客行业。本文所指客车行业特指大中型客车行业(5.5米以上)。2客车市场构成根据公安部车辆上牌数据，2014年来客车市场各细分市场比重见表3.1：3竞争态势汽车生产技术的专业化程度高，具有较高的专业技术、资金、厂房、熟练工人、学习效应和规模效应等行业壁垒。同时，国家对汽车行业施行了较为严格的市场准入限制，所以一般企业难以轻易进入该行业。相对而言，客车行业的政策法规限制相对较少，进入壁垒相对较低。虽然中国客车产品技术水平较国际一流企业仍有较大差距，但凭借着灵活的经营机制、敏捷的市场反应能力和相对较低的人工成本，国产客车在中国市场占据了绝大部分市场份额，国外品牌已基本退出市场。客车行业存在典型的二级分化，以宇通公司、金龙为代表的一线品牌，市场集中度在持续上升，同时还有大量的小企业，虽然单个企业规模不大，但总体仍占据了50%左右的市场份额。这些落后企业虽然盈利情况不佳，但当地政府给予创造就业的考虑，或多或少的给予一定的地方政策保护，同时由于客车企业数量较多，壳资源价值不大，因此目前仍有60家左右客车企业虽经营状况不佳，但仍保持了存活状态。3.1.3面临的威胁与挑战宇通公司围绕客车主业，已形成客车整车制造、客车零部件、专用车、财务公司、担保公司、金融租赁公司、客车租赁公司和售后服务等完整业务链条，已形成了5米至25米，覆盖公路客运、旅游、公交、团体、校车、专用客车等各个细分市场，203个产品系列的完整产品链，2014公司年实现收入257亿元，营业利润29亿元，销售规模、能力水平均据国内客车企业首位。并实现销量大中型客车销量规模全球领先，2010销售规模首次突破四万台，超越奔驰公司成为全球销量最大的客车企业。但面向威力啊，仍面临较多的威胁与挑战，继续通过战略层面的管理拓展生存空间，以在未来继续保持持续健康发展。1竞争优势不足，市场地位进一步提升面临障碍多品种、小批量订单式制造模式，以及对客户化敏捷反应模式是宇通公司实现跨越式增长的核心成功要素，但在支撑公司发展壮大的同时，订单式生产模式也对公司产品品质和竞争力的进一步提升产生了明显制约。受制于订单式销售模式下对研发、销售、生产和采购的影响，公司产品竞争力较国内竞争对手并没有明显优势，这也正是市场份额不均衡、优势不明显的核心原因。同时，产品竞争力不足也导致公司不具备在海外中高端市场参与竞争的能力，海外出口当前阶段局限于亚非拉等欠发达地区。目前主要的客车出口集中于亚、非、拉等欠发达地区，尚未实现在欧美等发达国家、金砖国家等客车主流区域的较大突破。232宇通公司传统优势市场出现萎缩受我国高速铁路的大规模建设，客运市场作为宇通公司的传统优势市场，面临了直接和明显的冲击，近几年，客运市场总量保持了年均7%的左右的降幅。同时，随着作为公路客运企业主要盈利来源，中长途客运线路受铁路建设的替代性影响更为明显，公路企业的盈利能力受到的很大冲击。在采购能力下滑的状态下，客运企业对车辆采购价格的敏感性大大提升，这种变化尤其不利于追求品牌溢价、产品性能和品质的龙头企业。公交市场作为客车行业的重要细分市场，近几年受城市化进程发展和政府对民生领域的投入增加影响，连续保持了较高市场增幅。但公交企业具有明显的政府较低定价限制，公交企业自身盈利能力很差，车辆采购大多由地方政府出资，因此在公交市场采购存在重价格轻品质，付款条件恶劣，地方保护严重等问题，相当数量的区域性客车生产企业均为依赖地方保护来获得公交市场订单的方式生存。这对以市场竞争为主的全国性客车企业获取公交订单造成了额外困难。3人力成本的快速增长企业运营成本形成较大压力随着中国城市化进程的逐步深化，城乡二元结构被逐渐打破，农村富余劳动力向城市的转移为我国的工业发展持续提供了大量廉价劳动力。但随着劳动力转移进程的逐步放缓，劳动力供求关系开始发生明显逆转，在企业经营中，则表现为工人招聘难度日益大家，用工成本快速增加。客车企业属于典型的劳动、资本密集型企业，以宇通公司为例，2013年公司实现总销量5.17万台，年均生产员工人数2.2万人，平均人均产出不足3台。据统计，宇通公司普通工人年均工资总额由2010年的2.2万元快速上升至2012年的3.2万元，人工成本增加额找到总销售收入的3%以上，占年均净利润的30%以上，人工成本的上升，对公司的持续经营能力带来较大挑战。3.2 宇通公司战略管理的现状与问题3.2.1战略管理历程回顾1自然增长阶段宇通公司在93年改制之前的将近四十年间，一直是作为一家仅仅能够维持基本生存的地方性客车装配厂所存在，企业经营效益较差，员工数量也仅有不足千人。改制以24后，通过管理体系的改造，企业重新焕发了勃勃生机，但在经历了长达七年的快速发展之后，公司管理层认识随着企业规模发展，管理的复杂度也在迅速增加，继续依赖过去的人治管理方式，效率和控制力开始出现明显的下降。2002年前后，宇通公司开始启动erp系统应用项目，以解决对业务过程中日益复杂的数据管理和协同管理问题。在erp项目启动以后，经过与咨询公司合作梳理，公司意识到，仅仅建立在对现状梳理的基础上的erp系统，可能不足于支撑未来若干年之后公司经营业务的需要，战略管理工具的引入进入了管理层的视线。22003年与罗兰贝格的合作2003年，宇通公司启动了与国际一流管理咨询公司罗兰贝格的战略规划项目。与罗兰贝格的合作直至目前一直为业界所称道，通过这一合作，罗兰贝格一方面为宇通公司量身定制了创新的战略决策模式，建立了业务多元化、销售系统重构、流程再造等战略变革思路，另一方面大大拓展了宇通公司中高层管理者的管理视野，锻炼出了一批勤于思考的管理层队伍，为宇通公司后续十多年的不断追求管理变革提供了动力和保障。32006年埃森哲公司的合作在与罗兰贝格公司合作的战略规划项目完成后的三年间，公司管理层的管理视野和野心得到了极大的激发，并先后在组织变革、流程再造、信息化等领域先后开始了各种尝试，但与之相对应的是，公司业务增长并没有实现预期的高增长，并在多元化、管理变革中遭遇了一定挫折，部分管理变革还对公司的业务产生了或大或小的负面影响，企业面临“青春期烦恼”。2006年，公司启动了与埃森哲的战略规划项目，一方面对以开展的战略变革进行了系统的梳理，在对业务发展规律的相对深入的理解基础上，对待管理变革转向相对更为务实，认识到战略变革要基于自身的能力与资源之上，并且要以保证业务的持续健康发展为基础。同时，与埃森哲的战略合作，还重点对宇通公司的市场竞争环境进行了系统研究分析，明确了企业总体战略定位，针对各细分市场建立了针对性的市场策略。42009年开始自主组织战略规划在战略规划实施过程中，公司逐渐意识到仅仅制定公司整体层面的规划，在管理过程中的实施效果具有较大的落地风险。一方面公司战略规划通常被视为公司的最高机密，只有一定范围、一定层级的管理者才有查阅权限。另一方面公司层面的战略规划对较低层级的战略决策很少涉及，难以完全指导公司的经营发展。252009年版本战略规划在公司层面的规划制定逻辑，总体仍延续了埃森哲项目的架构。同时，公司开始引入战略地图的工具，研究公司规划的实现路径，并从公司层面战略规划向下层的体系战略规划开始延伸细化。后续几年，宇通公司战略管理的逻辑基本保持了2009年确定的管理架构，而未做重大的改变。3.2.2存在问题从公司的战略应对决策和战略实施结果看，存在很多不尽如人意的地方，一些突出问题亟待解决，主要表现在以下方面：1战略决策及规划制定方面存在的问题1)战略规划框架不系统从宇通公司历年的战略规划制定情况看，或多或少都存在框架不成熟、战略决策不够系统的问题。与罗兰贝格的首次合作，更多是为公司引入了全新的战略管理理念，带领管理层对战略性组织、流程再造、战略定位等有了基本的了解，并开始一系列的变革常识。由于管理层对战略管理的理解还处于较为肤浅的层面，因此很多变革规模对自身资源能力的考虑不足，规划目标与实际达成情况存在差异。例如当年重卡项目、对多家客车企业的战略兼并以及借鉴乘用车企业的4s站投资布局，最终均以失败告终，并一定程度上浪费了大量企业管理资源。与埃森哲的合作的主要贡献是对市场策划的细化和完善，明确了公司的发展愿景并沿用至今，但对于其它方面的战略决策则没有发挥太大的影响力，包括之后历年的战略规划更新时，也大多采取了较为保守、务实的做法，以制定经营目标和市场竞争策略为主，其它方面很少涉及，更多聚焦于中短期业务问题的决策、解决。2)缺乏必要的战略分析支持客车行业属于汽车行业的一个细分行业，在汽车行业中的比重相对较小，行业总量不大，因此以客车市场作为主要研究对象的学者数量较少，相关专业研究较少。在公司成长初期，公司长期执行跟随战略，通过对标龙头企业，并快速跟进的做法，实现了快速正常，并逐步超越了大多数竞争对手。在跟随战略实施期间，公司内部没有建立中长期的市场分析、预测的机制，而更多依赖高层领导对市场的感性判断，以及销售部门的市场反馈信息的而快速响应调整。随着公司经营规模和市场份额的日益扩大，宏观环境和行业需求变化也对公司的26影响也越发的直接和显著，公司作为行业内的龙头企业，能够向业内企业学习借鉴的内容越来越少，更多的时候需要通过深入的战略分析前瞻性的制定全新的发展战略，开创性的获取新的发展空间，并在自身成长的同时一定程度上引领行业发展。由于缺乏必要的战略分析支持，公司的经营目标制定的准确性相对较差，新产品研发成功率不高，同时由于经营计划对实际业务的前瞻性不足，也导致了公司各项经营策略过程中变更频繁，缺乏连续性，对下游市场的维护产生了诸多不利影响。3)缺少科学的决策机制在战略规划制定的过程中，管理层战略决策先后经历了依赖管理者直觉、依赖咨询公司专业判断和自主决策的过程。在九十年代，宇通公司在战略发展过程中的一系列企业改制、上市、卧铺车开发和新工厂建设等重要的战略决策大多来自于管理者的个人直觉，在决策过程中缺乏系统深入的分析论证。虽然从事后看正是这些恰到好处的战略选择，造就了宇通公司在客车市场的迅速崛起，但对于战略决策缺乏的成功与失败没有太多可以总结、固化的管理经验与管理方法。而在与咨询公司的合作过程中，宇通公司在对于战略分析过程、方案论证过程不具备与咨询公司沟通、对话的能力，实际参与并不充分，重大决策较为依赖咨询公司的专业判断，这也为后期一些脱离行业实际，脱离企业自身能力资源的决策失败后果埋下了伏笔。随着战略管理理解深度的强化管理经验的沉淀，公司逐步认识到了管理者作为战略觉得的首要责任人的管理责任，并开始正确看待咨询公司等专业力量应当在管理转型中发挥的价值。但战略决策仍有很大的局限性，基本上以最高管理者的个人判断为主，其它公司高层对公司层面的战略决策参与较少，中低层级管理人员则基本没有参与重大战略议题的分析、研讨以决策过程。战略决策的过度集中导致对环境判断的不够系统、全面、及时，战略决策质量对最高管理者的个人存在过度依赖，对于战略失误的发现、纠偏不够及时彻底。2战略实施方面1)责任分解不到位公司主要的战略管理者参与不足，导致了在战略分解的过程中，由于对战略的内在逻辑理解不足，出现了较为普遍的支撑举措偏动作化，为了完成举措而完成举措，举措对目标的实际支撑情况不足，甚至这种不足没有得到及时的识别和纠偏。由于公司的战略规划限制在一定层级内的传播，导致了业务部门在具体的经营活动中，存在对公司的战略要求不知情的状况，既定的市场竞争策略等并没有在具体的预算编制、运营监控、绩效考核中得到有效的管理。举例而言，公司在2009年的战略规划中，明确了对各细分市场的定位和市场策略，但相应的市场策略与当年实际的产品规划、价格政策、渠道管理方案没有任何的关联。2)员工的战略执行能力不足公司对中低层级干部、员工的战略培训重视度不足，各层级对战略管理的基本概念、逻辑缺乏必要的认识、理解，导致了再战略宣贯沟通的过程中由于理解的不一致而产生了较高的沟通成本。大量员工对于既定的战略愿景目标不够了解，不清楚应该为了公司的战略目标做些什么工作，也不知道兄弟部门的哪些新要求是合理的，哪些只是为了推卸责任。同时，部分战略举措在策划推进过程中，出现策划不系统、不全面，对关键制约因素缺乏应对预案等问题，导致实际的管理过程中频繁的打补丁，改方案，计划的进度、成本和效果处于不可控状态。3)员工对战略的了解不足在2012年针对全体中层干部的一份问卷调查中，我们通过以下几个题目的调研，较为清晰了解战略管理者的管理能力现状。问卷设计如下：27从调查结果看，上述问题得分均未超过3分，显示干部对于战略要求的了解、战略技能方面均属于不满意状态。3战略控制方面公司对战略实施的检查、控制未形成规划稳定机制，主要依赖上级领导的管理直觉和业务结果的异常变化来识别战略管理存在的问题与风险。职能部门在履行管理职责的过程中，缺乏清晰固化的管理工具与管理手段，与责任体系的沟通效率低下，存在普遍的猫捉老鼠的不合理状态。4战略实施保障方面公司的企业文化主要来自于公司的长期组织运营自然沉淀而形成，具有浓郁的创业痕迹。例如，公司曾经长期间倡导“老老实实做人、实实在在做事”，并在公司的管理导向上强调对市场的快速反应、快速交付等等。这些文化规范曾经支撑了公司的快速成长壮大，但在实现精细化管理、国际化管理，完全竞争的氛围下，则显示出了一定的不适应。以生产体系举例，过去很长时期，生产部门习惯了将保交付为第一目标，先后设立各种各样的青年突击队、收尾工等与现在制造模式相背离的组织形态，生产工人习惯了通过过程中的敲敲打打，手工整改来解决设计的不合理问题。但是这种手工、不规范的操作习惯导致产品的一致性差，生产工艺和产品设计缺乏必要规范和效果反馈，制造质量难以得到保障。这也正是宇通公司在实现了全球第一的生产规模，但产品制造品质与竞争对手没有本质区别的根本原因。在绩效管理方面，公司虽然应用了平衡计分卡、kpi等较为先进的管理工具，但实际上仍然以业务性指标为主要评价手段，对于短期内难以体现效果的战略任务缺乏必要的考核手段，而更多依赖公司高层的管理要求。这一方面导致执行者对中长期战略举措的重视程度不够，投入不足，另一方面也导致公司管理决策的短期化与急躁情绪。再者，公司性战略指标的向下分解、承接存在不足，部分指标只考核公司高层，而没有向下级干部层面进行分解细化，另一方面则存在大量的共担指标，每个人都有责任但事实上没有人承担责任。在预算管理方面，虽然公司实施了全面预算管理体系，但是对于战略性预算的管理特性认识不到位，财务部门在预算审核时，对于战略性预算支出缺乏审核能力，在总的预算管控时对于近期不能产生效益的预算支出缺乏考虑，导致预算管理偏经营化，战略性支出的预算管理失控和资源准备不足的问题。第4章宇通公司战略管理体系构建4.1战略管理组织搭建首先，建立了战略管理部的专门组织，负责公司整体的战略管理体系搭建及战略流程管理工作，改变了过去公司的战略管理工作没有固定的管理部门，主要依赖公司领导安排的弊端。结合宇通公司业务特征，战略管理组织共有以下部门组成：1、战略投资部主要负责宏观环境研究、战略性投资机会研究与专项推进、财务性投资机会研究与专项推进等职责。战略投资部通常对于公司主业只做宏观层面研究分析，提出中长期的发展方向与路径选择，而不参与具体的战略实施环节。2、战略管理部战略管理部主要负责组织宇通公司战略规划制定、战略方法技能培训、公司战略宣贯、战略实施的过程监控与结果评价工作。战略管理部作为公司战略的具体组织实施部门，相对战略投资部更加接近具体的实务操作与过程监控责任。3、市场营销部市场营销部负责对市场的前瞻性研究和对竞争对手战略的监控分析工作，为公司战略对所处行业环境的判断提供分析输入和决策依据。4.2战略规划机制优化4.2.1战略规划框架1建立分层分类的战略决策议题清单机制按照pdc宇通管理循环理论，公司对战略管理周期进行了确认，即将年度作为公司战略管理的小周期，五年作为战略管理的大周期，持续开展规划、管理、检查、滚动更新的战略管理循环。并对每个周期阶段下，公司战略规划需要检查、决策的管理框架进行了梳理，每五年的中长期战略规划主要定位于发展战略层面，对以下战略议题进行分析决策：企业的使命、愿景的适用性与更新，业务单元组合和各业务单元的发展目标定位，商业模式的回顾与展望，产业机会的扫描、进入与退出决策，各业务单元实现管理目标的核心路径、策划和关键举措等。每年度的年度战略规划更新主要定位于业务战略层面，对于以下关键议题进行分析决策：战略目标分解的合理性和细化方案的可行性、既定举措对目标的支撑情况与效果检查，根据环境中短期变化和具体方案的实施效果对战略规划的局部调整和优化等。2构建强逻辑的战略规划要素架构考虑到公司具备制造企业管理幅度大，层级多，各层级战略管理技能和理解能力相对薄弱的现实情况，公司在借鉴成熟战略管理的基础上，最大成都的简明化和逻辑化，形成从使命、愿景到目标、策略、举措，并从公司战略到体系、部门的逐层向下的战略分解、细化管理框架，以建立各层级管理人员和管理者对战略要求和自身职责的基本认识，实现对战略使命的充分理解、共识。通过对企业战略中各要素的梳理，我们建立从企业使命到目标、举措、行动计划等一体的理论逻辑架构。自上而下，每层要素均为逐级分解、细化过程，自下而上则形成逐级的向上支撑关系，如下图所示：我们将使命定义为“组织存在的的最为重要的价值(社会价值)、也是企业最基本的责任。”使命是企业的“心声”，需要阐明“为谁做、做什么”，使命是企业战略的起点，也是企业战略要达成的根本目标。而愿景是企业是为达成使命，在一定周期内需要达到、实现的状态和程度。企业的愿景通常具有简洁明了、易于传播的特点，但不容易直接作为企业的战略目标执行，因此需要通过战略目标进一步的分解和细化之后才能得到有效的实施。我们将战略目标定义为对愿景的进一步分解和细化。战略目标是愿景达成与否的衡量标准和标志，与愿景相互构成充分必要条件(目标达成则愿景达成，目标没达成，则愿景也就没有达成)。战略目标是企业经营期望实现的结果，但如何实现可能有不同的路径选择，我们将对达成目标的路径选择定义为“策略”。因此，在宇通公司，策略特指“实现目标的基本逻辑和路径选择”。任何策略的选择都要针对目标，然后做路径的选择。没有目标的策略是没有意义的。在明确了实现目标的路径选择之后，需要通过相对具体的举措去达成、实现目标，我们将举措定义为“为了实现目标，而采取的措施和行动。举措是企业在明确目标之后，根据对实现路径选择之后的拟实施方案的描述。”通过对以上战略要素概念的明确和逻辑化构建，无论是在何种层级的战略规划制定过程中，我们均要求对使命、愿景、目标、策略、举措进行分层的研究和确认，以确保战略规划的要素完整性和承接逻辑关系的明确。3战略规划要素框架的应用根据已确定的发展愿景，对愿景的解读提出问题，通过战略目标的归类承接来解决问题，进而实现战略目标对愿景的充分、必要衡量描述：首先是对战略的充分解读，围绕“巩固国内客车第一品牌、成为国际主流供应商”的愿景，我们对各个关键词均进行了细致的解读阐释，关键结论如下：(1)要达到“巩固国内第一品牌”，则意味着要在国内处于市场优势地位，拥有最大的销售规模和市场占有率；要在营销、产品、技术、制造等各个方面处于领先水平，能够站在行业发展的前沿，有最好的品牌影响力和美誉度；具备持续领先的盈利能力。(2)要实现“国际主流客车供应商”，则意味着具备国际竞争能力的产品，具备适应海外市场规模化销售的组织团队，在海外主流市场实现规模化销售且具备保持能够32影响市场的销售份额。并根据提出问题，并挑选出最为重要、能够充分解读、回答愿景的问题形成战略目标。根据既定目标，我们根据对内外环境、自身的资源能力和管理者的意愿，选择了“由小批量定制化向销售成熟有竞争力规模产品模式转变，通过工业化转型实现产品竞争力的大幅提升”的战略路径选择。并进而进一步明确、细化具体的支撑举措和行动计划。4.2.2内外部环境分析机制优化为了解决战略决策的科学依据不足，过于依赖管理者的个人判断和管理直觉问题，我们结合行业特点建立了常态化的战略监控、分析与预测机制，主要包含以下内容：1内外部环境监控目的与应用场景建立常态化的内外部环境监控、分析机制，主要服务于战略目标制定、战略方案的选择两个维度。具体而言，首先通过对影响目标市场需求变化的宏观、中观驱动因素变化的检测，实现对市场容量和增速的提前准确预测，从而帮助企业提前筹划资源配置准备工作，合理安排战略实施的计划步骤。第二是通过对外部环境的机会与威胁的检测分析，结合自身的优势劣势，客观分析各项业务的发展空间，可能的竞争策略，从而为公司各项业务单元的组合策略和具体定位提供决策依据。2内外部环境监测机制的搭建与责任化结合宇通公司业务特点和组织分工，我们按照专业的人做专业的事、以及谁负责谁管理的原则明确了各类环境信息的检测、分析和响应决策的责任分工，并通过绩效制度实现了管理闭环。其中，对于宏观环境变化的检测由战略发展部归口管理，并主要从战略性产业拓展、战略联盟与战略投资等维度识别战略机会，并组织决策实施。对于行业容量、增速、结构变化和竞争态势变化信息由市场营销部归口管理，主要从市场机会挖掘、竞争策略优化等维度识别战略机会，并组织实施。对产品标准法规、产品发展趋势、技术发展趋势等维度信息，由产品管理部负责归口管理，并从产品研发立项、技术研发立项、产品销售目录管理等维度识别战略机会及威胁，并组织具体实施。对于客户满意度评价、产品评价由评价中心负责归口管理，从而保障评价结果的33客观性、公正性，并从中识别管理改善的空间和机会，并分派到相应的管理部门负责实施。战略管理部对以上各个部门的战略信息监控及时性、预测准确度和管理有效性做出评价，并站在公司层面，在相关部门专业分析的基础上，给予综合、调整，输出能够总揽全局、服务公司战略决策的管理议案。4.2.3战略决策程序优化1建立充分参与、集体决策的战略决策程序根据宇通公司的实践经验，通过“两端决策法”实现各相关方对于复杂决策的充分参与：第一步，企业管理者先提出较为宏观、不够系统的管理意图，之后过程中不参与研讨；第二步，由各职能部门自行组织研讨，自下而上提出决策建议：第三步，各职能部门共同研讨，实现各职能决策协同，形成较为系统、完整的规划方案及两到三个备选方案；第四步，最高管理者评审方案，并根据需要提出质询或修订意见；第五步；各职能完成根据最高管理者要求修订完善，直至获得认可。以上程序，既充分体现了管理者的管理意图，由在过程中给予管理者充分的论证、分析机会，以确保管理者最终决策的科学性、合理性。4.3战略实施管理机制优化4.3.1凝聚战略共识1实现相关方在决策阶段的充分参与各相关方在战略决策阶段的充分参与仅仅可以提升决策质量，还可以提升战略管理者的参与感与持有感，从而有利于达成战略共识，认同战略决策。对于每5年1周期的中长期战略规划，宇通公司安排在上半年5月份左右正式启动，并在相关的战略流程中全面考虑了各相关方的参与战略决策的详细安排。第一，在行业预测方面，由营销部组织自下而上的市场摸底和市场变化的驱动信息收集。市场信息的收集工作涵盖了全部的销售业务人员以及战略研究部门、产品规划部门等各层级人员，并组织了与外部行业专家、上游供应商和对客户的抽样访谈，最后运用趋势分析法、因果分析及德尔菲法进行综合的预测判断。第二，从宇通公司的可能发展方向，已具备的核心竞争力、可能的机会点、存在差距等议题，组织了各种层级的战略研讨活动。无论是这类战略研讨活动能否输出高价34值的战略建议，在员工充分参与决策方面都起到了很好的通道作用，员工的管理战略要求的主动性、积极性有了广泛的提升。2组织战略宣贯辅导活动宇通公司从2013年起，将战略宣贯程序正式纳入到战略管理流程之中，明确具体的责任主体、操作程序和绩效机制。首先，通常公司战略规划在每年的1月10号直接完成编制确认后，即组织在春节前召开全体干部工作会，对公司战略规划组织专门宣贯。战略宣贯会由战略管理部组织，由公司董事长亲自讲解，并用较大篇幅对战略的核心逻辑和对公司业务要求的主要变化点进行细致说明。该会议是公司每年最重要的经营定调会，对后续的战略预算制定、绩效考核、产品规划等形成关键输入。第二步，由战略管理部负责编制面向不同群体的战略规划宣贯材料，主要包括媒体宣讲版、合作伙伴宣讲版、政府汇报版、干部学习版和员工宣贯版本。不同群体的规划宣贯主要考虑宣贯对象的关注对象、敏感信息的取舍和理解能力差异而有所区分。例如对车间操作工人的宣贯，则会以公告栏、标语和更新员工行为准则相结合的形式宣贯。第三步，组织干部集中轮训，针对公司战略规划、各项支撑战略分别组织小规模互动式培训研讨，以实现干部从了解向理解的进化，并通过培训之后的闭卷考试，对培训效果和干部理解形成管理闭环。按照既定规则，对于未通过结业考试的干部，当季度绩效为“d”，季度工资按70%发放。第四步，由各部门组织员工层面战略宣贯培训，公司统一组织考核验收，并通过交叉阅卷形式确保结果公平公正。第五步，月度组织干部、员工跨体系战略沟通，收集员工意见，组织战略协调。通过以上工作的开展，干部、员工对公司战略的掌握情况有了大幅提升，并基本做到能说清战略目标，能说清基本逻辑，能说清个人在责任。4.3.2提高组织的战略实施能力1总结推广战略实施的科学方法首先、在全公司推广应用“战略实施五要素”管理方法，通过该方法的推广，实现战略举措策划的系统性有了明显提升，与相关业务做到了顺畅、有序的衔接切换工作。在战略实施五要素的推广应用过程中，公司的中层干部的管理素养有了明显提升，35以“铁三角机制”举措落地为例，按照之前的做法，组织者在完成方案策划后，组织管理会议宣贯，之后就进入正式运行。但经过研究，我们围绕“组织、流程、方法、人、绩效”等要素分别进行了专项策划，明确了新的运行机制下各自的组织分工，通过实务操作对新的流程可行性进行了验证，并通过试点，让各参与方体验到了新的机制的切实好处，解决了参与方的认同问题。第三步在全面推广阶段，公司派出由高层带队的督导组，到各个业务部门旁听新机制的实操过程，对于存在不足的及时予以纠正，帮助解决困难，做的好的及时予以奖励，无合理理由不按新机制执行的则予以重罚。通过科学合理的管理方法运用，公司战略举措的落地运行质量有了显著提升。第二、借鉴专业理论、专业方法和外部对标，针对关键的管理方案、管理方法总结、明确了管理机制、管理架构和科学有效的管理方法，初步实现了由凭经验、凭感觉向遵从事务发展的一般规律、尊重科学方法的方向转变。以人力资源举例，无论是职能内部的管理还是跨体系，均按照“选、用、育、留”四个维度讨论决策。销售部门则结合销售专业理论和行业特点，总结了“销售七步法”、业务人员“三跑”等科学合理，简单易于的管理方法和管理套路。第三、建立专业人才与管理人才的发展双通道，实现人尽其用，各取所长。公司全面转向以职级为主的薪酬评定原则，将薪酬评定与管理层级完全脱钩。而个人职级的评定，完全由个人的能力评价，岗位履职结果进行评价，制定明确的职级提升、下降规则，无论是专业能力强还是管理能力强，都可以实现职级评定的提升。薪酬机制的调整，实现了对人才培养的良性引导，专业能力强的则专心专业工作，管理能力强的则向管理岗位发展。目前，在公司内部，管理层级为员工但职位层级达到总监级的人员，以达到了将近10人，与实际的总监层级管理人数基本相当。4.3.3通过战略分解实现责任化按照目前公司的三级管理架构，在制定公司整体战略规划的同时，宇通公司还将第二层的职能规划纳入整体的战略制定工作机制。即在战略制定过程中，首先在公司层面对总的使命、愿景、策略和核心举措予以明确。第二部则将每项核心举措(通常不超过7项，宇通公司内部称公司层面的核心举措为“战略主线”)分别明确具体的牵头部门，由牵头部门制定各自的主线战略规划。通过主线规划的制定，一方面实现了战略规划的初步分解，明确管理责任，另一方面在主线规划的策划论证过程，也是对公司整体的战略意图的反向验证。公司整体规划和主线规划在宇通公司被视为公司整体规划，面向全公司发布实施，具有同等的管理效力。在公司整体规划及主线规划制定发布后，由各体系负责制定各自的职能承接规划，实现公司规划在职能层面的责任分解。原则上职能规划需做到对公司规划的全面、完整承接，公司经营管理部负责对职能战略对公司战略的承接情况进行检查。而公司战略规划的实际实施和管理，则以职能战略规划为行动方案，以公司整体规划为检查依据，实现了战略分解的合理性、责任化，同时由保证了实际管理的清晰明确。4.4 宇通公司战略控制体系4.4.1建立举措实施监控机制1总结推广“一盯六看”战略实施监控工具战略举措的策划实施，一般经历方案策划、方案的试运行和实施三个阶段。通过对每个阶段决定实施效果的关键要素进行识别，形成了六个监控要点，即策划阶段看方法、看机制、试行阶段看管理、看效果；实施阶段看能力、看闭环。基于上述监控要点的识别，在加上对举措目标的“一盯”，即战略实施各个阶段要紧盯最终目标，细化阶段目标，过程实时对标，从而实现“正确的做事”。通过对“一盯六看”监控要点的动态监控，就能够实现战略举措的实施状态进行结构化的衡量，在战略实施过程中进行动态监控，做到及时的异常识别与针对性解决，如图4.2所示：一看方法战略举措在策划阶段，首先要看是否有可行的思路、方法，如果还没有找到可行的思路、方法，那么举措的实施就会无所适从，现有的计划就会缺乏针对性，不能够有效的解决问题。如果举措没有思路，则失去了灵魂和可实现性，而如果没有机制的承载，则思路、方法就会成为空谈，而缺乏实施落地的基础。所谓的方法，是指解决问题，实现目标的基本逻辑和路径。通常战略举措达成目标的常见方法包含引入新的技术、工具，改变资源配置的方式，通过流程、制度、业务模式的创新来提高效率、质量、降低成本等方面。而判断方法是否可行则主要从是否有成功的先例，成功先例与自身条件的相似性，是否有相关理论的支撑，逻辑上是否可行等。而较容易发生的一些错误，包括只有一些程序性的表述，而对解决问题缺乏针对性的举措。该类举措的典型阐述句式为制定现状调研计划，针对调研所发现的问题制定改进举措，过程中对举措实施效果进行优化等。该类表述只是举措推进的一般程序，而没有包含解决问题的有效方法。其它容易发生的错误，还包含一些不切实际、异想天开但现实条件不具备的方法，虽然对现状有改善但不足以解决问题的举措等等。二看机制所谓机制，是指将举措的思路、方法付诸实施的计划和具体安排，是方法得以实施落地的保障。通常战略举措的机制安排，以举措的策划方案、行动计划体现，或者是通过对现有的制度、流程的调整优化来进行明确。机制的制定过程，也是对思路、方法的验证过程。如果既有的思路、方法无法落实到机制中去，则说明原定的方法不具有可行性，那么就需要回过头去，对方法进行重新研讨论证。例如在一个故事中，一个老鼠提出来给猫的脖子上挂个铃铛，就不会担心猫突然出现了。但在机制的策划中，就会发现上面的方法并不具有可行性，老鼠们没有能力去给猫的脖子上挂铃铛。这种情况下就说明方法并不可行，需另寻他途。三看管理在试行阶段，首先要看既定策划方案，包括思路、方法和承载机制是否得到有效的管理。如果原有的计划没有得到有效的管理落地，那么就难以取得预期改变，战略目标的实现也就缺乏支撑。同时，在战略的管理过程中，也要对战略举措的可管理性进行监控，对于管理过38程中发现的问题及时反馈，属于策划问题的需要对方案本身进行优化完善，属于管理问题的，则通过计划宣贯、责任化和资源的合理配置确保方案的有效管理落地。四看管理在确认战略举措已经得到有效的管理后，就可以对战略举措试行的效果进行及检查评估。效果是验证举措是否有效、是否能支撑预期目标的工具。如果经过试行证明效果可以支撑目标，就可以进一步后续的全面推广阶段，如果没有达到预期效果，就说明之前的方法、机制及管理三个维度必然有其中一项或多项存在问题。需要注意的是，如果衡量指标选取不当，就可能存在指标的表现与业务的实际状态不一致的现象，包括指标较好，但业务实际较差或者指标没有好转但业务实质可以支撑目标等现象。五看能力战略举措在经过试行证明了可行性之后，就可以进入全面的推广阶段。在推广阶段，需要对组织是否具备能够支撑战略实施的能力进行监控验证。所谓能力，包含个人能力和组织能力两个层面。个人能力主要指是否举措所需的能源，是否具备必要的技能等。而组织能力包含组织架构、文化、软硬件设施等。不同业务对于组织能力的需求也存在差异，以组织架构为例，职能式的组织架构较为合适强调管理、合规的业务，尤其是劳动密集型制造企业，但职能式的组织架构则会存在管理僵化的弊端，对创新能力存在较大制约。与此相反的是，合伙人式的组织架构则较为强调创新、协作，较为适合以脑力活动为主的业务，例如创投企业、法律事务所等。一般情况下，在战略举措的试行阶段，组织会选取能力相对较强的人员来实施，所选取的环境条件也是可以控制掌控的，但进入全面推广阶段则会发生变化，需要由更多的人来管理，因此能力上可能存在参差不齐。企业所拥有的资源可以支撑试行所需，但不一定可以支撑举措的全面推广。因此进入全面推广阶段，首先需要监控企业是否具备全面推广的能力。六看闭环如果全面推广后仍然可以达到预期的效果，则还需要对举措的闭环环节进行验证。所谓闭环，是指该项工作是否形成了完整的策划、管理、监控和改进机制，各环节是否责任明确，有清楚的触发节点，能够不依赖上级的人为管控就可以自主运转、优化。39在战略实施推进的过程中，环境也在时时刻刻发生着变化，如果闭环环节缺失，则可能存在举措在当前有效，但环境变化之后就不再有效的风险，导致“刻舟求剑”的后果。因此，就需要以战略策划过程中的假设条件为主要对象，设定相应的闭环触发点。当假设条件发生改变后，需要有明确的责任人来进行回顾、优化，以确保举措的长期有效性。对闭环的验证，首先是规则明确，第二是责任明确，第三就需要经过一定周期的跟踪验证，确认相关机制得到了严格的遵守管理。运用一盯六看工具，通过以上的策划、试行、推广三个阶段，对方法、机制、管理、效果、能力、闭环六个维度的实施、动态监控，实现了对异常和问题的实时监控发现，并在发现问题后及时向前追查，明确导致问题发生的跟因，做到了问题的及时推动解决。这也正是“一盯六看”工具的价值所在。2建立战略举措的过程监控与调整机制1)通过自主管理的对干部自身的利弊分析，从意识层面解干部的主动识别问题、推动问题解决的意愿问题。对于干部而言，干部除了身先士卒做业务，更重要的是要正确履行管理责任，这就要求不能“只埋头做事，不抬头看天”。及时的识别、暴漏问题，有利于问题在过程中及时解决。一方面，过程中及时识别问题，提示风险，可以使上级领导加强对问题的关注度，在更高层面协调资源推动问题解决，从而保证得到好的结果。即使升级决策仍然不能解决问题，也可以提示公司及时的调整决策，通过其它路径实现目标，而不至于因为某一环节的实施异常导致全局的受损。而公司层面的战略调整，必然会导致考核导向的调整，那么这个干部就不再因为细分战略目标未达成而利益受损。如果不及时暴漏问题，升级决策，“捂盖子”、“报喜不报忧”，则可能把小问题拖大，大问题拖死。因为问题已经存在了，掩盖是无助于问题的解决的。对于干部个人而言，自主管理不到位，上级领导就不敢放手，就必定需要通过汇报、检查、督导来通盘了解情况，及时纠偏，干部就必定耗费精力在汇报、检查等“非增值”环节。自主管理做好了，也就容易在上级领导那里建立良好的个人“品牌”，上级也就不需要费时费力的第三方检查、督导，干部也就少了很多被动汇报的负担，形成良性循环。2)建立分层的问题识别、监控与升级决策调整工作机制以公司层面为例，我们建立了战略实施状态监控、异常识别和决策调整流程，整个流程共涉及了举措负责人、体系负责人、第三方监控方和最终决策者四个角色，详见图4.3所示：举措负责人是举措实施的第一责任人，对举措的管理结果和对上级战略目标的支撑效果负责，并通过自主管理及时识别异常并通过升级决策推动问题解决。体系负责人负责体系层面管理协调、资源分配、责任分工等职责，指导、协助下级举措负责人按照计划进度完成战略举措的策划、方案确认和具体实施工作，并指导、帮助举措负责人解决常规困难，对体系层面的战略目标达成状态负责。企业经营管理部门负责对各职能部门的战略情况进行第三方监控和抽查，组织开展跨职能的沟通协调，并对各职能的自主管理意识、能力和效果进行评价，提出奖惩建议，从而形成对各部门自主管理的制度保证与驱动。董事长、总经理作为公司管理的最高决策人，负责关键战略议题的决策和实施结果的评价工作。由于专门经营管理部门对于日常性检查、评价工作的承担，从事可以集中精力处理重要问题，实现管理资源的高效能工作。除了公司层面外，在体系层面内，也可以根据管理跨度与复杂度，借鉴应用战略举措实施监控工作机制，实现战略实施的分层监控管理。4.4.2建立运营指标监控机制1运营监控体系指标的选取41战略目标是战略实施的目的和意义，通过将战略目标的逐层分解，运用各类指标加以衡量和评价，是检测战略实施的状态，在过程中及时发现异常并及时予以纠偏解决的重要方法。企业战略指标运营体系主从设计战略实施监控指标、建立分层分类的指标监控平台，实施指标监控与管理闭环四个方面展开。在设计战略实施监控指标时，主要从战略实施的进度、质量、效果、成本等四个维度进行衡量。进度方面，主要衡量是否按计划推进，各举措间的进度是否协同一致；质量方面主要是指举措的实施水平，而不包含举措实施后对运营质量的提升。效果方面主要指举措是时候对企业运营的提升，可以从战略地图的客户、财务、内部运营和学习成长四个维度进行衡量。而成本则指战略举措实施过程所需发生、支出的费用。根据平衡计分卡理论，企业运营监控指标可以从客户、财务、内部运营和学习成长四个维度进行衡量评价。客户维度典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。内部运营方面，典型的指标包括影响新产品引入、周转速度、质量、雇员技能和生产率的各种因素。学习和成长层面，典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。2构建运营指标监控平台首先，组织开展了企业数据梳理，确保运营指标数据的准确性、一致性。根据宇通公司业务特点，我们分别从明确了各类基础数据的来源、计算逻辑、提供部门、分析部门和管理责任部门。例如在市场地位评价方面，我们将市场占有率作为主要评价指标，并确立了“双高于”的基本评价标准，即：高于去年同期，高于主要竞争对手提升幅度的硬性指标。国内市场占有率方面，选取公安部车辆上牌数据库作为唯一数据来源和评价标准；由市场营销部负责数据整理、分析工作，由销售商务部及销售业务部作为指标的责任部门。从而实现了指标唯一，数据权威，责任分工明确。对于运营指标的监控方面，我们明确了数据提供分析与考核评价分离原则，以避免人为修改数据，回避问题的的可能。在确定数据来源，指标选取和管理责任的基础上，以责任体系为对象，按照职能42分工分别构建了市场营销监控、财务监控、质量监控、产品竞争力监控、第三方客户满意度监控等五大运营指标监控平台，由相应部门代表公司对各自领域运营指标健康度和目标达成情况进行