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链家与ibm合作相关内容分析1.关于合作1.1 行业挑战2009年-2010年，中国房地产行业高速发展，房产消费需求旺盛，房地产经纪行业碰到了难得的市场机遇，多数企业分享到了行业高速成长所带来的丰硕成果。但随着国家相关产业政策的调整与市场环境的变化，为保持持续快速增长，房地产经纪企业普遍面临着多层面的挑战。首先，战略上，房地产经纪企业在一些城市的门店建设正趋向饱和，面临竞争对手的追赶和自身可持续发展的需要，是继续全国化扩张一味做大，还是深化服务发掘区域市场潜力已经成为房地产经纪企业亟需考虑的问题；其次，销售方式上，在客户更注重服务体验和感受的今天，单纯拥有高报盘率，甚至依靠为客户提供准确、真实的房源交易供需信息的做法也已经不能完全满足客户的需要；然后，在人才管理上，曾经为了满足快速扩张需要而采用的粗放式管理，以及管理人才水平参差不齐正成为阻碍企业进一步发展的障碍。1.2 链家挑战2009年-2010年，面对行业普遍存在的挑战，经历了10年的积累与发展，链家地产在北京、天津、大连、南京等城市已经取得了足以自豪的成绩，但是链家地产在全国其他城市的布局还远未结束，未来几年内将处于快速扩张阶段。链家必须解决好目前发展中的问题：1. 在全国化发展与区域强化战略上如何平衡与选择；2. 怎样把链家地产在北京等城市的成功经验复制到其他城市中；3. 什么才是既能够满足客户核心需求，又能够提升客户服务体验的销售方式；4. 如何建立适应当前时代发展的人才管理方式。为了能够更好地实现企业的发展，链家决定借助具有先进经验的咨询顾问团队来对企业战略目标、业务流程、销售方式、人员管理等环节进行梳理与构建。经过慎重的选择和比较，链家最终选择了ibm的管理咨询团队。1.3 合作范围2009年-2010年，5000万对于一个房地产经纪公司来说意味着什么？链家地产董事长左晖告诉记者，从现金流的角度，可以开300至500家门店。但未来三年，左晖想把这笔钱付给ibm全球资讯服务。2010年 6月9日，链家正式宣布与ibm global business service(ibm全球咨询服务)缔结为战略合作伙伴。ibm向链家输出管理，并主要在三个方向上展开合作，首先是服务价值，其次是销售和运营的转型，再次是组织人才的战略。链家希望在三个方面确立标准，分别是物件的标准，管理的标准和人才的标准。引入ibm专业顾问团，从企业战略、服务价值再造、销售转型、到人才培养战略等，以全面的服务体系、人才体系及智能化的网站服务平台服务广大房产消费者，旨在通过咨询改进,给中国的消费者提供一个更好的消费平台,提高房地产经纪的服务标准和服务效率。而对于ibm来说，这是首次和房地产经纪行业合作。在ibm全球业务咨询服务事业部大中华区总经理合伙人仓梓剑眼里，链家是一个拥有很大规模的小公司。而未来，上市将是大势所趋。“发展到一定阶段，需要依靠资本的力量才能实现扩张。”左晖说。引入战略投资者、上市是链家的目标。仓梓剑也表示，ibm将帮助链家在上市之前，提升自己的核心竞争力。ibm帮助链家地产制定了未来3年的战略选择、业务模式、运营模式和战略实施路径，并将从业务规划和it规划两方面着手，助力链家地产深化客户关系、提升组织与人员能力、强化it和运营能力，推动企业的转型。1.3.1 战略层面在战略层面，做为目前北京市二手房买卖市场份额领先的房地产经纪公司，链家面临着将北京模式成功复制到其他城市，以及如何保持甚至扩大北京业务等战略难题。ibm全球企业咨询服务部根据自身经验结合房地产经纪行业发展趋势与链家地产一起制定了符合企业自身发展目标和市场竞争形势的战略规划，为企业未来发展指明了方向。ibm为链家制作的企业战略规划：确定建立以房屋买卖业务为核心、租赁和按揭业务为支撑、数据业务为基础的主营业务组合；运营模式从单一渠道产品(房源)驱动模式发展为复合型渠道沟通与服务平台的房客源双驱动模式。当前各大公司的产品同质化趋势明显，链家地产进行战略转型后，对渠道的管理采用专业服务客户管理模式，从业务规划和it规划两方面入手，建立了销售有效模型和城市准入模型，可以将房源、客户关系、渠道开拓、战略、销售力量提升等所有能力的评估在it模型中展现出来，既能评价当前公司的强弱项，也能实时提醒链家地产在发展扩张过程中需要均衡哪些能力；既为内部管理提供科学依据，也为市场开发提供科学决策依据。在这个专业服务科学管理模式下，各个相关部门在同一个销售有效模型下工作，不同城市的可通用成功模式能进行转换，复制，提高公司的核心竞争力。 在重塑客户服务体系方面，链家地产将委托量、成交率、成交总价和费率四项指标按在体系中所占的权重计算出来综合值作为绩效来管理考核门店和经纪人。实现了在区域、城市、门店和经纪人管理机制上的创新。1.3.2 业务层面在业务层面，ibm帮助链家地产详细梳理了企业的各项业务流程，制定了合理高效的业务流程，企业各项管理也由粗放、主观化向精细化、客观量化方向转变：建立了销售有效性和城市准入模型，将房源、客户关系、渠道开拓与战略等决策支持信息纳入到科学、量化的it模型中，建立客观可评估的评价体系，保证各块的均衡发展和数据在各相关部门间共享，以便科学决策。在销售环节，链家地产在业务流程设计时除了考虑客户核心需求，还更加关注客户感受，倡导服务有形化，流程和管理方式的转变带来的不仅仅是客户满意度的提升，更给客户的感受和服务体验带来了质的飞跃，有力地促进了销售转型。ibm为链家制作的业务规划：建立经纪业务和按揭交易业务的业务运营框架，梳理并优化了业务运营和管理的流程和业务规则;建设经纪业务和按揭交易业务的核心业务支撑系统，实现从委托到成交到交易完毕的端到端全流程管理;建设二手房经纪业务的基础数据字典，为核心业务系统的建设提供完善、准确的基础数据支持；1.3.3 人才管理层面在人才管理方面，ibm与链家地产合力打造的是员工价值观培养和对员工的关怀，并注重将员工从劳力密集型转为知识工作者。同时通过建立完善的客户服务体系，让员工使用该体系经营好客户，为人才提高发展提供了上升通道，提升了链家地产的人才管理水平。1.3.4 it规划层面it规划：制定未来5年it发展计划，从而支持运营标准化与效率提升，提升客户交互与服务体验，支持市场扩张与新业务开发，支持管理支持体系的完善。截止2011年，链家地产通过与ibm咨询团队的合作，制定了企业发展的中长期战略，并在此基础上完成了it与知识管理规划，销售业务框架和业务流程的梳理，hr系统、销售和交易系统的搭建等，推动了链家地产在销售与人才方面的转型，使其运营标准化程度、运营效率、人员组织能力都得到了有效的改善，推动了其全国化战略进程，并为其从单一渠道的产品(房源)驱动模式发展为复合型渠道沟通与服务平台的房客源双驱动模式奠定了基础。1.4 合作成效从最初与链家地产的战略咨询项目合作到涵盖业务流程与it规划的全面合作，ibm凭借自身在多个行业的咨询经验与先进的方法论解决了链家地产转型中面临的困惑，帮助管理层转变了思维。而基于这种创新思维的战略调整，销售转型，人才转型将使链家地产成为行业领导与推动者的保障。 ibm与链家地产的成功合作，不仅在推动链家地产实现战略转型、成为创新型房地产经纪综合运营商方面有着重要意义，同时，也进一步证明ibm自身的能力与平台，能够帮助链家地产这样的成长型企业稳步实现快速发展，其合作模式和成功经验也将为更多的行业领军企业起到示范作用。1.5 ibm咨询服务ibm提供发展战略、运营战略和技术战略方面的咨询服务。1.5.1 发展战略提供公司以及业务发展战略咨询服务，目的：创造与实现商业价值。以下是客户通过遇到的问题： 应该在哪个市场竞争？ 企业在商业模式、竞争优势等因素中如何竞争？ 如何为业务带来可持续的成长？ 如何在业务战略中有效得运用技术？具体战略咨询服务包括： 商业模式创新； 业务成长战略：此类服务包括客户细分、识辩风险、新业务与市场的发现与评估、新产品/服务的推广和商业模式的设计与实施。 销售和渠道转型：指定和实施市场导向的销售模型和渠道模式，带来最大化的收入和商业价值，这包括分析市场需求、制定渠道策略、设计销售组织结构、制定有效销售运营和管理流程、改进销售队伍管理和实施信息技术工具。 企业客户销售转型：ibm通过总结自身的销售转型成功经验，面向企业客户的细分市场，提供销售策略、销售管理、销售流程、销售组织、文化和技能、销售技术支持等六个方面的服务，以帮助客户提升销售执行能力，促进业务成长。 战略兼并与收购：ibm帮助客户从收购、兼并、合资、拆分等交易中所带来的经济效益是无人能比的。根据过往经验和ibm的战友工具，我们发现协同效益，管理交易和整合风险，并且支持技术转型和变革管理。 市场进入战略：制定进入中国市场或拓展到国内新市场和新区域的战略和实施计划，或国内企业进入国际市场的战略和实施计划。ibm的战略方法论-ibm商业领导力模型-强调战略与实施整合的重要性；ibm与哈佛商学院共同开发这个方法论，帮助企业制定新战略，并发挥效益。1.5.2 运营战略使用运营战略，目的：实施运营转型，打造运营能力病提升效率与生产力；以下是客户通过遇到的问题： 成本效率和业绩提升 聚焦在公司的核心业务 全球性运营的组织 持续性流程的改进 提升客户服务的质量 制造/购买/合作决定 国内或全球寻源/外包 建立具备可扩展性和高度灵活的运营体系 产品创新管理 兼并协同效益实现我们通过提供下列关键的咨询服务来帮助客户解决以上的运营问题，包括： 业务流程优化：释放客户企业价值，通过理解运营战略，设计和改进客户的价值链模型、优化跨部门业务协作关系以及业务规则和进一步规划或重新设计详细到执行步骤级别的流程。 运营模式转型：基于企业与业务战略来实现整体业务运营模式的转型。通过重新设计运营模式、优化调整角色和职责、再设计业务流程和业务运营规则来实现卓越运营。 流程驱动变革： 核心思想是以业务流程为核心，结合业务流程设计、组织设置和职责优化、关键业绩指标以及信息技术应用来实现企业高效的运营战略并提升整体运营能力。 精益六西格玛：需要节省成本、提升效率和生产力吗？创建一个能够致力于打造卓越运营、创新（流程/产品/设计）和转型的方法应该是正确的选择。基于我们结构化和行之有效的方法，我们能够协助客户的组织实现转型、发展创新和持续优化的企业文化。 全球整合的运营：未来的企业必须实现全球性的整合。我们提供一个集成的方法论来打造国际化运营组织。基于国际化的制造/服务和寻源模式，我们可以提供标准来帮助客户实现全球模组化的运营。 对创新和领先型企业：以流程驱动变革来实现整体运营能力提升 对成熟企业：企业全面或局部的业务流程优化设计或运营模式转型对新建企业：企业范围内全面的业务流程设计我们的运营战略顾问通过为客户设计新的运营体系来驱动运营创新，从而协助客户提升流程和组织的运营效率。1.5.3 技术战略技术战略，目的：业务与技术间的互动。客户遇到的常见问题： 如何用信息技术释放商业价值？ 如何通过信息技术推动业务成长和创新？ 如何以面向服务的架构（service-oriented architecure）来释放经济价值的创新资源？ 如何提升技术，以及优化业务流程的技术接口？我们的顾问与客户的首席信息官以及其他高层管理会共同探讨这些根本性问题，缩小业务与信息技术之间的差距。具体咨询服务包括: it战略与规划：识别it对业务的关键支撑点，来获取战略性的绩效改进。建立一个保持业务战略与it战略一致的治理模式，并根据客户的业务需求的优先级设计未来的信息化战略实施路线图。 soa诊断、战略与规划：诊断和设计一套面向服务架构（service-oriented architecure）完整的方法，包括企业面向服务的架构的愿景、架构设计、治理模型、路线图等，引导组织和系统向面向服务企业的方向转型。 解决方案的可行性研究：选择软件包或评估解决方案设计实施可行性，并推荐更有效实施的设计改变。 it转型与治理：设计高效的it组织；建立it治理和项目变革管理组织来支持成功的转型。借鉴it流程的最佳实践，包括标杆与最佳实践评估、it经济性管理、it投入管理等，以实现it运作的卓越和高效。以下是通过项目客户实现的业务效益： 保障it投资的高回报，提高投资的有效性 结构化地排列技术应用系统的优先级来帮助企业成长 建立对it战略的认知 巩固it治理以及it的可控性 达到对外包服务法律监管规定的要求 营造it合作伙伴之间的透明度技术战略针对业务与技术之间的接口，支持我们的客户提高竞争能力和从it中创造新的经济价值增长点。1.6 ibm的it规划方法论1.6.1 第一阶段在第一阶段，检查业务策略，以便制订战略性的的it方向和策略。本阶段将提交一份it愿景报告，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥it在该公司的业务目标实现中的作用。第一阶段包括如下几方面的工作：1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；2.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3.确定企业内部能力和关键业务流程；4.评估当前企业的支持业务的it解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。it策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即it愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。第一阶段将安排如下的培训和汇报：1.对企业it规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；2.用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。目的是给他们第一阶段建议的介绍，并希望达成一致。1.6.2 第二阶段在第二阶段，将制订it流程、组织管治、it技术体系架构等方面的处理策略。第二阶段将提交的it管治报告，给出对当前it的评估和一个崭新的it运作模型。根据第一阶段新建立的it愿景，本阶段将会构建一个全面的it体系结构，它是用以实现it愿景的it基础架构或技术蓝图。这个it体系结构将包括：1.系统基础架构2.应用系统体系结构（一系列解决方案的集合）3.网络结构在本阶段，将参考业界最好的it应用实例，定义关键it流程和组织管理结构，以确定it运作模型，使it为企业提供最佳的应有的作用。其中主要包括：1.关键it流程2.组织3.管治4.技能和资源第二阶段将有如下的培训：1.对企业全体it人员进行一天it流程模型培训（分为2个半天：一个是对全体it人员，另一个与it有接口的非it部门用户）；2.对企业全体it人员进行一天第二阶段方法论培训。1.6.3 第三阶段在第三阶段，根据实现it愿景的要求，确定业务重整项目和it应用项目，并拟制一个35年的实施计划。第三阶段将提供一个3-5年的主实施规划，以及相关业务和it项目范围。其中包括：1.业务流程重整的基础项目2.已有it应用系统和基础结构的改进项目3.it管理的改进项目在报告中，每个项目将覆盖以下内容：项目目标，项目范围和描述，必备技能、人力资源和时间，给业务带来的收益，所需成本等。第三阶段将进行如下的培训和汇报：1.对企业全体it人员进行一天阶段三方法论和半天阶段三输出的培训。2.对高层管理人员作半天阶段三输出的汇报，目的是给他们作一个支持关键业务构想的项目小结。1.7 ibm的it战略评估1.7.1 概述 从it战略和it绩效两个维度，综合评价企业的it现状和发展机会，以帮助客户改善it运营和建设的效率和效果； it战略评估是确保it战略/资源投入能符合公司战略和业务发展方向,并通过关注业务流程中的关键驱动因素来达到预期的改善目标； it的绩效评估是帮助寻求一条如何确保it供需平衡的方式, 从而来优化成本并确保价值最大化,同时通过在关键的或者战略性的it领域展示最佳实践来确保企业的竞争优势； 通过对企业业务战略、业务功能、it战略的理解和检查，能够帮助业务领导人和it领导人了解目前it存在的问题和发展机会，并找出产生问题和差距的根本原因； 诊断出战略性it发展机会，帮助企业高层在多变的经济环境中保证it投入的价值最大化； 通过对流程的评估引入业务与it协同机制；更好的为it资源、投资和业务战略之间的协同提供保障； 促进it成为企业成长和创新的催化剂；最大化it能力来最大化it的投资； 在公司业务领域、it行动之间形成共识；提升it资源的利用效率和效果，降低运营成本；1.7.2 it问题 it现状和应用平台无法支撑多变的业务需求或者公司的业务战略 it成本迅速上升、it需求积压过多要求it能够提供更合理的成本投入和更有效的内部管理 跨区域的it管理中心，需要在投资、管理和资源共享方面逐步集中化 it基础投入远超过同行业其他公司的投入 it组织内的能力和技能不够充足和适合 需要更多的时间和资金成本来满足外部政策的合规性要求 it人员在关键以及次要业务功能服务时面临着如何持续保持合适的支持水平的挑战1.7.3 评估方法 评估原因：企业高级管理层中不同的角色对it绩效的评价和要求都不尽相同，因此导致对企业真实it水平和改进方向的错误判断，所以需要了解企业的it到底在什么水平?未来的改进重点是什么？ ceo： 虽然到处都在讲it能够帮助企业打造核心竞争力，但是我不认为我们企业的it对业务战略提供了有效的支持甚至推动； cfo：我们企业的it投入过大，更为让我担忧的是：it过于技术，对财务而言完全是一个黑盒子， 让我们在节约成本方面无从下手 业务负责人：市场给了我们巨大的竞争压力和机会，但是it总是不能跟上我们业务举措的步伐 cio：it已经尽了最大的努力来满足业务的要求，但是资源实在是太紧张 评估方法我们需要一套全面和客观的评估方法，站在整个企业的高度来厘清it水平的真相，并且发现未来的发展改进机会： 工作方法ibm对于总体评估的方法：it-pi 评估、对标、对于费用削减和改进领域进行假设以确定快速见效的关注点，其中： it绩效指标评估：通过使用ibm的评估模型进行调查，对于企业it各领域情况的进行全面的回顾。其形式可以是一个研讨会，从战略、交付、技术、人员和系统这5个关键的维度来分析it绩效。； 对标：将具体企业的绩效与其他同类企业数据库进行对比，确定关键改进领域；客户团队需要在进行总体评估之前，提供充足的数据作为支撑； 创建关于费用削减、改进领域的假设：基于高层次评估以及it标杆对比，勾勒出对于it服务和费用改进关键点的一系列初步假设；这一步可以帮助确定各快速见效行动的优先级，它们将在后续的细节评估当中被一一验证。 ibm it业务组件模型首先，我们可以利用ibm it业务组件模型，分析企业的总体it能力现状和未来的it能力需求：a、it-pi 评估：同时结合客户自身的业务，通过使用it-pi从5个维度来深入分析其it工作情况，它们分别是: 战略，交付，技术，人员和系统： 战略：业务和it是否协同? it是否主动地或被动地参与到业务战略的制定、实施和监控当中？ 交付：现在的治理实践是什么? 是否足够? it服务提供给用户的效率如何? 它们如何被衡量和监控? 人员：组织内利用it对于员工的管理情况如何 (技能, 态度,响应度, 流程有效性)? 系统：现在应用的功能是否满足业务的需要？ 技术：it基础设施对于业务需求变化的反应程度如何?b、标杆：我们标杆调研的重点放在与it相关的业务流程上。ibm标杆调研帮助组织回答关于业务改进的以下这些问题： 你现在所处的位置? 你想要达到什么状态? 如何达到? ibm的流程标杆环节包括1个衡量高层流程数据的it调查。除了标准的预算分解以及时间指标外，这个调查收集了各后续流程组的成本、人员投入，这个流程组根据”开放标准流程框架”来分类： 管理it业务 发展和管理it客户关系 管理业务弹性和风险 管理企业信息 开发、维护以及部署it解决方案 交付和支持it服务 管理it知识 c、最终假设：最终的报告会吸收来自研讨会、it-pi以及对标实践的结果：1.7.4关键活动项目包括四个主要阶段的关键活动：1.7.5主要交付物2.合作背后理论指导2.1 销售有效性模型2.1.1 简介对于企业的决策者来讲，手中掌握的能够驱动企业经营收入的增加和利润增长的要素并不多，尤其在今天这个竞争激烈而又快速成长的环境中，更是如此。这些要素已经成为决策者们日常思考的战略要点，包括有效的成本控制、提供领先的产品、更好的市场营销手段等。但是，成本控制对于保证收入快速稳定增长的帮助并不直接；技术领先的产品的开发将会是一个漫长的周期，并且可能充满风险；而一个好的策划案并不能成为一个企业持续增长的驱动力。相比较而言，在这些要素中最易实行，而又容易看到成效的，莫过于提升销售的有效性（sales effectiveness）。提升销售有效性可以理解为通过准确界定销售的重点和目标客户，针对性提供优质的产品或服务，并以各种手段帮助销售队伍提升其销售效率。这样做，既不需要增加成本预算和人员编制，又能在短短几个月之内迅速改善销售状况，因而销售有效性正在成为人们越来越关注的话题。不过，在实际情况中，销售效率（sales productivity）问题容易往往被人们忽视或错误地解读。例如，当管理人员发现销售出现停滞或下降时，往往通过设计一套新的目标提成方案来试图解决问题。实施新提成方案后，销售人员工作更加勤奋，但销售业绩只是有一个短暂的上升，或压根没有出现好转的迹象。此时人们倾向于将问题归咎于外部因素，而非进一步检讨销售效率的潜在问题。销售有效性模型主要是围绕以下三个关于成功销售的核心问题展开的：1、销售的重点是什么？2、如何进行销售？3、如何进行有效的销售激励？销售有效性模型，通过下面三个方面对相应的问题进行解答：一、 根据经营战略重新开发销售战略对销售战略最简单的理解，就是如何针对合适的客户提供合适的服务和产品？具体可以通过以下三个方面的问题加以表述：1. 如何界定你的客户？你是否知道公司最具有价值的客户是谁？你的销售队伍是否知道应该如何寻找并确定有价值的客户？2. 如何设计销售渠道？针对不同的客户类群，什么样的销售渠道是最有效的？你的销售队伍对不同销售渠道的整合与应用是否有效？3. 提出有效的关键价值承诺（value proposition）针对不同的客户类群以及不同的竞争形势，你是否会提出有针对性的产品定位或定价策略？在大多数情况下，如要计算在不同客户类型上的投入和产出比都需要大量的历史数据支持，这对企业的信息管理系统提出了很高的要求，这往往意味着企业需要稳定运行erp或crm系统相当长一段时间。但在有些情况下，也并非完全如此。二、设计高效的销售组织和销售流程通过重新定义销售组织和岗位职责，优化流程，减少一些低价值的工作，就可以让销售人员将更多的时间投入到有效销售上面去。在这个方面其他典型的、复杂且难以快速找到解决方案的问题包括：根据产品、地域还是根据客户类型来划分销售组织？客户的优先性如何进行排序?关键价值承诺的变化如何通过销售流程体现出来？销售和服务的角色是否清晰？角色是否需要根据客户的不同进行变化？当前的组织结构是否有清晰的角色与职责描述？不同区域是否应该有不同的自治程度？你是否知道完成各客户群销售所需要的资源？最佳的销售区域划分方案是什么？以上的每一个问题都可以成为我们在思考重新构建销售组织时的出发点。而即便我们对每个问题都找到合理的答案时，我们也不能孤立的看待每一个问题，还需要把它们整合在一起，共同形成一个合理的方案。三、向销售人员提供合适的激励方案有了良好的战略和有效的组织流程还不够，企业还需要拥有一支高效的销售团队以实现销售目标。而拥有一支高效团队的前提条件就是能够提供合适的激励方案。完整的激励方案远非仅仅只有薪酬。在销售有效性模型中，它包含8个要素，可以通过如下模型显示出来，这时，厂商和经销商都忽然意识到以前曾经忽视的一些问题，那就是：1. 人员选拔的问题：我们究竟需要什么样的销售人员？现有的销售人员是否合格？是否能够满足企业发展的要求？并进而问自己：我们究竟需要什么样的销售人员？他们应该具备什么样的素质和特点？他们和竞争对手的销售人员比较应该具备什么优势？2. 培训：我们应该如何提升他们的能力，以更有效的提升他们的效率？厂商和经销商都十分重视销售人员的培训，包括产品技术、销售技巧、标准销售流程等。但在培训上巨大的投入似乎并没有带来相应的回报。问题在于缺乏一个销售人员的系统的培训体系，对培训课程加以良好的规划，并建立跟踪体系，以提升培训的效率。解决方案是从建立销售人员的能力模型入手，通过优秀员工的行为事件访谈、高绩效和低绩效组员工的差异性分析、能力调查问卷等方式，定义其能力模型，并根据能力模型建立销售人员的职业生涯方案，详细定义职业生涯的每一个等级对能力的要求，以及需要参加的培训课程。这样的一份职业生涯方案就成为了每一个销售人员的个人发展路径，培训就从一种管理的要求变成了一种自发的行为，并从而驱动销售人员提升个人素质，进而提升销售业绩。能力模型的方案也能十分有效的应用到人员选聘方面。美世为其设计了一套完整而严谨的人员选拔系统和工具，包括设计一个为期一天、由一系列模拟活动场景形成的人员评鉴选拔会，让应聘者完成事先规划好的模拟任务，由受过专业训练的专业人员进行观察，进而对应聘者的能力进行全面评估，从而从中挑选出合格人员。3. 应该如何对他们进行激励？并将激励和考核科学的联系起来？决定对一个销售人员激励强度的，是该销售人员对最终销售行为的影响程度。如果这种影响程度越大，则对其激励的强度也越大。如果这种个人贡献在所有影响因素中占到了主导的地位，则通常可采取提成的方式进行激励，例如前述的那位保险销售员。如果个人贡献在所有的销售影响因素中只占到次要因素，或是众多因素之一，则应采取奖金方式。该原理可参见下图：因而，对于汽车销售人员来讲，其激励方案比较以前将有三个显著的变化：首先，其激励部分由单一提成变成由奖金加提成的混合方式。其次，引入目标管理的概念。实际上，企业管理者应当根据市场的变化，合理调整销售人员的销售目标，然后依据目标进行管理。管理者通过灵活、合理的设定目标，既能准确的向销售人员传递公司经营目标，又能将员工的销售压力与企业经营目标保持一致，从而最大限度的调动员工的销售积极性。最后，设定科学合理的关键绩效指标，以准确衡量销售人员的绩效。对于销售人员来讲，并非销售台数才是唯一的衡量指标。客户满意度、交车满意度、销售利润贡献、销售成交率、团队销售业绩等等，将共同构成对销售人员的考核指标体系。2.1.2 相关1. 有效销售工作模型：2. 客户管理环，解决客户分析问题：客户信息分类的意义： 根据客户差异性，针对不同客户类指定不同的营销策略，配置不同的市场销售、服务和其他资源，以追求较高的投入产出比。 有利于更好的制定拜访计划，执行公司策略，对上下游客户进行统计以及把控。客户信息分类：按规模分类、按地域分类、按业务分类、按重要程度分类；3. 销售推进环，销售阶段性推进：销售漏斗为该阶段的基础原型：销售漏斗-阶段划分/升迁标志：4. 有效拜访环，有效的进行客户拜访：2.2 销售漏斗管理2.2.1 简介销售漏斗（也叫销售管线）是科学反映机会状态以及销售效率的一个重要的销售管理模型。通过对销售管线要素的定义（如：阶段划分、阶段升迁标志、阶段升迁率、平均阶段耗时、阶段任务等），形成销售管线管理模型。当日常销售信息进入系统后，系统可自动生成对应的销售管线图： 通过对销售管线的分析可以动态反映销售的升迁状态，预测销售结果； 通过对销售升迁周期、机会阶段转化率，机会升迁耗时等指标的分析评估，可以准确评估销售人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障碍和瓶颈； 通过对销售管线的分析可以及时发现销售机会的异常。销售管线是一个科学有效的管理手段和方法，尤其对直销模式的销售管理能够带来极大的帮助。2.2.2 七大核心价值打造一支高效销售团队需要三大要素：第一大要素是人，第二大要素是销售流程，第三大要素是crm系统。如何能够构建一套符合企业特点的销售流程体系？销售流程管理的精髓在于是对过程的管理。只有管好过程，才能更好地管好结果。对于流程分解和管理的一个重要工具就是销售漏斗。很多人认为销售漏斗是一样非常简单的工具，就是把这个销售过程分成若干个阶段，然后每个阶段配一个盈率，最后管理者可以通过销售漏斗来分析业绩计划、业绩目标是否能够达成。其实销售漏斗的作用不仅于此，接下来给大家分析一下销售漏斗对企业的七大核心价值。价值一：管理销售业绩销售漏斗第一大核心价值就是管理业务。我们可以通过销售漏斗这个可视化的工具，将公司所有的销售项目进展了解得非常清楚。在此基础上其实可以做很多分析：首先是销售目标和计划管理，作为管理者可能经常看到某个销售或者某个团队的目标是多少，然后基于其销售漏斗的表现很快能知道是不是能够完成既定目标。如果完不成目标，应该采取什么样措施进行改善以便完成目标。销售是一个数字游戏。在数字化管理销售过程中，销售漏斗的作用至关重要。销售数据进到销售漏斗后，它在每个阶段的转化率如何？比如销售线索到销售机会的转化率是多少？销售机会到签单的转化率是多少？通过分析销售漏斗，我们可以知道整个团队的销售周期是多久？平均客单价是多少？单子在每个阶段的停留时间是多久？只有通过精细化销售漏斗的分析，我们才能得出这些全面而又关键的数据。价值二：预测销售业绩一个好的销售漏斗管理体系，可以让销售预测更加地精准。那么对于不同规模的公司，销售预测的价值不同。对于上市公司，销售预测的精准度除了对业务管理非常重要，对于股票市场也非常重要。在美国，上市公司ceo每个季度都要给华尔街的分析师和投资人业绩盈利的预期情况，如果预计的业绩收入远未达到预期，公司的股价就会大幅下跌。资本市场和投资人会认为公司的管理执行力比较差、或者管理比较粗放，他们对公司的信心就会受到打击。所以一些上市公司对销售预测的准确性非常关注。对于制造企业，销售预测准确性的意义则更为重大。制造型的公司需要准备制造物料、采购零配件、协调工人工期。如果销售漏斗能够准确的预测在某个时间、地点，需要多少数量的产品，那么据此倒推回来，企业应该订购或生产何种产品。这对降低公司的库存，效果十分显著。直销之王戴尔早期就是因为通过销售漏斗的精准预测达到“零库存”。对于一些人力密集型、软件型或者外包型的公司，如果销售预测的准确性不够的话，可能导致当公司签下项目后，交付实施团队没有足够的工程师对客户进行服务；另一种情况是，当公司招聘来了很多工程师，却没有足够的项目供这些工程师实施。前者会对客户满意度，后者会对公司的成本造成负面影响。价值三：形成销售团队标准方法论很多做销售管理的人经常很困惑：很多公司已经有了一套销售漏斗和销售阶段，但在日常沟通和管理过程中，经常会遇到非常大的挑战。管理者和一线销售在核对重要项目时，一线销售认为项目盈率已经达到了80%，而管理者根据自己的经验则判断项目的盈率不足20%。这样的偏差比比皆是，因为销售团队没有形成共同的作战语言和标准，销售预测的准确性更是无从谈起。销售人员并不真正理解，为什么要完成这些阶段、每个阶段评估标准是什么？如果销售团队就这个标准达成共识，那么沟通成本就会非常低，也会形成团队的一个共同的作战语言。国内一些解决方案式销售的公司已经形成了自己的销售作战语言，他们会把早期支持者叫做支持者或者黄金小密探，随后需要获得权力支持者的肯定，然后需要覆盖到其他关键决策人类似这些都是一个公司共同的销售作战语言，这些共同的语言代表着统一的销售方法论，所以这套方法论和销售漏斗配合起来是打造一套销售体系的关键。销售漏斗的流程阶段、销售技巧以及跟销售方法论，整合形成一套非常高效的销售管理体系。价值四：复制顶尖销售很多公司的销售能力参差不齐，多数呈现二八法则：80%的业绩是来自于20%的销售。如果有一套体系，能将剩下80%的销售人员水平提升20%、30%，那将给整个公司的销售业绩带来非常可观的提升。这是可以通过销售漏斗的管理来实现的：首先以销售漏斗为基础梳理出流程阶段，然后要确定每个流程阶段要完成的一些具体步骤、并将这套流程嵌入到crm系统，随后明确销售人员完成这些事情需要的销售技巧和需要提供的销售工具，最后需要设置一套检查的程序确保每个流程阶段的完成。如果公司有这么一套体系，每个新人入职后，根据这个体系照葫芦画瓢练习几次，那么新人很快能熟悉公司的销售流程，每个项目需要走过哪些阶段，并且新人的订单盈率肯定不会有太大偏差。价值五：提供针对性辅导解决方案对销售管理者来说，通过辅导提高每个销售人员的能力非常重要，那么了解不同人的能力和技巧的偏差成为关键。销售人员缺失的能力不一样，但公司的培训和辅导多是统一开展的，往往收效甚微。通过销售漏斗，有经验的销售管理者立刻就能判断销售人员的问题出在什么地方，需要什么样的帮助和指导。例如一个销售人员大量的销售机会都停滞在见高层这个阶段，一旦他参加到这种大单子里头，管理者需要提前介入跟他一起去见高层，帮他顺利地把单子推行到下一阶段。另外一些销售人员可能漏斗上面的商机远不足以支撑他的业绩目标，此人有可能缺乏找新客户的积极性或是技巧。管理者此时应该有的放矢的培训和指导这部分能力。价值六：帮助销售个体规划时间和业绩销售漏斗可以帮助销售个体规划自己的业绩和时间，甚至找到缺乏的技巧，从而提升销售业绩。比如当销售人员发现自己的销售漏斗数量不足的话，他就应该知道采取怎样的措施进行改善。销售人员通过漏斗可以看到自己的转化率、客单价大概情况如何，是否很多订单都卡在漏斗的某个阶段上，应该采取什么样的措施让订单的转化率更高。我们也会在销售漏斗系列的后面文章会展开具体讲述如何对销售人员的进行帮助。价值七：避免客户在人员流动时的流失对于以项目型销售为主的企业，其销售周期比较长，人员的流动难以避免。销售漏斗可以帮助新员工把公司的客户衔接起来，避免公司的损失。当人员离职时，管理者或接手同事可以跟原销售人员一个个核对其销售漏斗里面的核心项目及进展情况，如果能够配合销售易crm系统则能更好帮助公司维护客户资产或者新的项目不流失。综上所述，销售漏斗不仅仅是一个销售业务推进的简单工具，它还具备了这七种核心价值。其对公司的业绩提升、甚至于销售团队的专业性和执行力有着至关重要的意义和价值。2.2.3 三大构成要素销售漏斗作为史上最强大的销售管理工具，对管理整个销售团队有七大重要价值，那么它是由哪三大重要要素构成的呢？销售漏斗是迄今为止应该最强大的销售管理工具。它包括了从接洽客户、谈判、成单、回款的整个销售过程。精心提炼的销售过程包括了从初步接洽一直到成单的一系列销售步骤和阶段所组成的。一个典型的销售漏斗是由一个特定时间段里，例如一年或者一个季度或者一个月这个时间范畴之内，一系列有可能转化成订单的潜在销售机会所组成。销售漏斗的名字是从西方翻译过来的一个词，英文是sales funnel或者叫sales pipeline。一个典型的销售漏斗包括三大要素，可以把它们比喻成人身上的三个重要部位。首先最显眼的销售漏斗的阶段比喻成销售漏斗的身体。销售漏斗第二个要素就是赢率和转化率。赢率和转化率需要不停地计算，所以经常被比作销售漏斗的大脑。加权目标值被比作销售漏斗的心脏，通过加权能够算出目标值可以帮我们深入理解整个漏斗。销售漏斗的身体销售阶段销售漏斗的第一要素销售阶段被称为销售漏斗的身体部分。销售阶段是指从初步接洽客户一直到谈判、成单、回款的整个过程。在梳理销售阶段时，我们可以经过一段时间的调研之后，将每个公司的最佳实践沉淀出来，整理成适合自己一套销售阶段；并且规定在每个销售阶段推进过程中，销售人员需要做哪些关键的销售活动或者事件才能将项目从这个阶段推进到下一个阶段。一个典型的销售漏斗阶段，那么这个漏斗分五个阶段：第一个阶段初步接洽客户，第二阶段确定需求，第三个阶段提供方案和报价，第四阶段商务谈判，第五阶段成交。这是最基本的销售漏斗的阶段流程，实际上每家公司甚至每条产品线、每个行业的漏斗阶段都不是完全相同的，尽管其在理念上大同小异。不同行业产品，有不同的销售方法论，最终就会形成不一样的销售漏斗阶段。销售漏斗的大脑赢率赢率作为第二个要素，被称为销售漏斗的大脑。赢率是指在某一个阶段里所有潜在商机最终转化为订单的概率。例如销售漏斗最上端的初步接洽阶段有10个客户，经过销售人员的跟进后能够形成1张订单，这个阶段的赢率就是10%。销售漏斗的下面是一个谈判签约阶段。在这个阶段，10个客户很可能最后能够成功形成8张订单，这个阶段的赢率就是80%。举例，销售漏斗中标注了不同的赢率：第一阶段初步接洽是10%，第二阶段需求确认30%，第三阶段谈判签约是60%，第四阶段赢率是80%。这个赢率是怎么出来的？是经过一段时间的经验和测算出来的。为什么销售漏斗上面大下面小呢？跟家里用的漏斗不同，销售漏斗并不是平滑的也不是封闭的，有很多的孔在漏斗的壁面。每个做销售和销售管理的人都希望销售漏斗里面的客户最后都能转化成为订单，但实际情况并不可能这么理想。漏斗壁上有很多的洞，然后很多客户会顺着这些洞漏到外面。所以当看到一个销售漏斗，最重要的是要了解它的转化率是多少？每个公司需要计算每个销售人员的结单率：经过多少次拜访或者打多少次电话，才能生成一个商机。多少个商机可以形成一张订单。举例来讲，销售拜访十个陌生客户，如果一个客户感兴趣转化为一个商机。10个这样商机经过销售人员的跟进最终形成了1张订单，那么从商机到最终成单转化率是10%。这个销售人员从陌生拜访到最后成单的转化率是1%。这1%意味着什么？意味着给销售人员一个指引：如果要想完成一张订单，那么他需要拜访一百个潜在客户。掌握每个公司的这些数字以后，对管理者做销售计划、管理团队，就有非常大的数字化的指导意义了。销售漏斗的心脏加权目标值销售漏斗的核心，就是加权目标值也被比喻成销售漏斗的心脏。前面我们说到每个销售阶段都有自己的赢率。那么每个漏斗阶段里头都有一系列的潜在商机，商机的含数量和金额也各有不同。每个阶段的总金额乘以它的赢率，就可以得出这个阶段最终可能成单的金额是多少。我们把漏斗的五个阶段，或者整体的阶段的这些数值最后加权，然后再求和之后就是整个漏斗最后成交的总金额，这个金额就叫做加权的目标值。为什么把加权目标值比作心脏？因为对销售人员、销售团队乃至整个公司来讲，最重要的事就是完成结果销售目标。销售考核的第一考核指标就是业绩。如果不能预判最终销售业绩，对于结果导向的销售管理者将会是一场灾难。反之，管理者可以提前能够采取相应措施，这在销售管理中是非常关键的。假设每个阶段都有一百万的金额，第一个阶段一百万乘以10%赢率，10万块钱的订单有可能漏下来，第四个阶段是80万。这五个阶段的漏斗整个加权以后算出来，整个漏斗的加权目标值是280万。也就是说这个销售漏斗能够做到280万的订单金额。假如说漏斗所有者这个季度的销售目标是500万，经过测算发现他的漏斗总值只有280万，那么老板肯定要关注和督促他了。结果预测刚过业绩目标50%的销售人员是非常危险的，如果用一些颜色来标记，这样的人对于老板来讲是黑色的。他的老板肯定会督促他做一个行动计划，以便快速地把两百二十万的缺口补进去。销售人员就需要好好计算一下：如果一个商机产生十万金额的订单，220万的缺口需要有22个订单。而每个成交至少需要拜访十个客户，那么需要拜访两百多个新客户，这仅仅是完成业绩目标的第一步。同时，销售人员还需要花一部分精力把漏斗里面已有的商机向前推进，最终才有可能完成业绩。这就是一个对于销售过程进行数字化、通过漏斗销售预测功能，对销售业绩进行预防式管理的典型案例。通过讲述销售漏斗的三大要素阶段、赢率、加权值，为后续利用销售漏斗管理销售团队打下了坚实的基础。2.2.4 解构销售团队我们常说销售是一个数字游戏，那么有没有办法通过一个数学公式解构一个高效销售团队呢？下面跟大家分享高效的销售团队的计算公式。通过这个公式，就可以看出销售团队的效能如何?甚至于要提升销售团队的效能，销售管理得到最大化的结果，可以通过这个公式制定策略。这个公式跟销售管理学中的销售漏斗密切相关。销售漏斗作为数字化销售的一个重要工具和基础，到底回答了哪些问题？销售漏斗，回答了销售管理里头的四大问题就是多少？多快？多大？多顺？如何理解呢？预测销售结果的诀窍？销售漏斗里面的商机、或者潜在机会越多，最终能够漏下来的这个金额就会越高，能够完成业绩的可能性就会越高。所以销售漏斗的第一个指标就是容量性指标。一般评估一个漏斗的容量可以从两个维度来看，第一个是漏斗里单子的金额总和是多少；第二个是漏斗里有多少张单子。那么这两个容量性指标，对销售管理有什么意义呢？一切销售管理的目的，其实就是为了看最终的结果，也就漏出来这个结果。提前知道漏洞容量呢，可能预测最终销售结果。如果要做900万的季度销售业绩，那么在季度开始的时候，销售漏斗至少得保证有2700万的总体的漏斗金额。经过大量的实践，我们算出销售漏斗总额应该3倍于销售目标。公司考核周期怎么设？第二个问题多快，多快就是多长时间能够赢单，这是销售漏斗典型的流动性指标的一个重要标记，销售行业的术语叫销售周期。顾名思义就是一张单进到销售漏斗到最后结单，花了多长时间。销售周期缩得越短，那整个团队的销售效能将会越高，这对我们