采购绩效考核方案[精心整理].xls

采采购购部部绩绩效效考考核核评评分分细细则则 考考核核人人: : 考考核核月月份份: : 项次考核项目基本要求及目标最高分评分标准实际得分考核依据 1回货时间 采购按时回料率达到97%1098%:3分 98%时,每提 高1%再奖3分 等于97%:0分 98%时,每提 高1%再奖4分 等于98%:奖 励4分 98%:每降低 1%扣2分 按每月回料(当月合格批数-总来料批数)/100% 数据由品管部提供 4消耗库存 对呆料和新增无效库存及时分析 和消化 6 对由于订单暂停,取消,工程改用,车间未按计划生产多出 等原因造成的物料库存异常的物料进行消化,代用.每起奖 2分.最高奖励6分;如未及时代用的,每起扣2分,最高扣6分 为止; 根据每月代用单来进行奖罚.由pmc提供 5采购成本20 在材料平稳与质量保证的前提下,每降一个点奖励3分,每 提高一个点扣罚4分,最高扣罚20分; 根据每月单价审核单来进行奖罚.由采购组长提供 说明：1.以上总分为50分,每分10元.2.此考核工作将根据固定表格格式填写，主要以erp系统数据提供为准，每月绩效工资必须附上考核评价表，由梁 总签名生效。3.上述考核是不涉及额外费用的扣罚，累计最高扣罚不超于250元,奖励累计最高500元。4.若因此造成放空柜，当月绩效工资全部扣除。 5.当月度总装计划订出后，所有采购必须围绕总装计划展开，任何环节不得滞后，特殊情况部门要推迟生产必须书面通知物控部及业务部，不得单 方面通知停，非物控部或业务部的通知暂停必须做相应核实。6. 采购严格按照物控物料需求数量、时间回料，做好采购过程的自我监控，确保物料的 按时到位，所有采购作业必须围绕物控的物料需求计划进行 公司 员工 经理/主管 培培训训和和发发展展 业业务务目目标标企企业业为为获获得得成成功功制制定定的的战战略略目目标标 绩绩效效评评估估及及发发展展计计划划手手册册 目 录 一、绩效评估和发展计划指南简介 二、员工发展角色 三、核心能力模型 12项核心能力定义 12项核心能力定义 四、发展因素和时间 五、绩效评估简介 绩效评估表使用说明 六、发展计划简介 发展计划表使用说明 填写发展计划的起始、终止时间 发展计划中的角色和技巧 七、核心能力模型 核心能力模型：员工 1、以业务为中心 2、以结果为导向 3、以客户为中心 4、 创造力和变化 5、 分析和计划 6、技术/职能专业化 7、 沟通 8、重视他人的价值 9、 追求发展 10、职业化 11、影响力 12、团队合作 核心能力模型：经理/主管/专业人员 1、以业务为中心 2、以结果为导向 3、以客户为中心 4、创造力和变化 5、分析和计划 6、技术/职能专业化 7、沟通 8、重视他人的价值 9、追求发展 10、职业化 核心能力模型：副总经理/总工程师/总监 1、以业务为中心 2、以结果为导向 3、以客户为中心 4、创造力和变化 5、分析和计划 6、技术/职能专业化 7、沟通 8、重视他人的价值 9、追求发展 10、职业化 11、影响力 12、团队合作 员员工工发发展展理理念念 作作为为一一个个企企业业，我我们们有有责责任任使使员员工工获获得得个个人人成成长长和和发发展展。受受过过系系统统培培训训并并能能自自我我激激励励的的员员工工是是我我们们最最宝宝贵贵的的资资产产。业业务务环环境境的的变变化化性性要要求求我我们们不不断断发发展展不不论论我我们们是是在在同同一一工工作作岗岗位位还还是是调调换换到到新新职职位位。员员工工的的能能力力、经经验验、多多元元化化和和敬敬业业精精神神对对我我们们的的成成功功至至关关重重要要。 员员工工发发展展角角色色 对我们的 人力资产 的开发是 员工、他 / 她 的 主 管以及公 司的共同 责任。这 种伙伴关 系可以做 如下描述 ： 员员 工工本 人对计划 和管理自 己的发展 负有基本 责任，包 括了解自 己的优势 、发展需 要、技能 和目标。 员工必须 主动寻找 发展机会 ，提高绩 效水平， 推销自己 的技巧和 能力。事 业的发展 程度取决 于个人学 习新技能 和适应高 度变化的 工作环境 的灵活性 的能力、 意愿。发 展对于任 何员工都 很重要， 而不仅仅 是针对那 些有志于 事业发展 的员工。 致力于成 长和持续 发展的员 工将为公 司增加价 值并保持 未来竞争 力。 各各 级级 领领 导导有 责 任推动下 属员工的 发展。各各 级级 领领 导导 应通过为 员工创造 和利用从 事更具挑 战性工作 的机会来 形成鼓励 成长的环 境，从而 帮助员工 提高能力 。各各 级级 领领 导导同 时也扮演 着教练的 重要角色 ，通过提 供反馈来 明确发展 需求，使 发展目标 与业务目 标相匹配 ，消除实 施发展计 划过程中 的障碍等 来帮助员 工获得发 展。 公公 司司有 责任创造 一个支持 员工发展 的环境。 为实现真 正的发展 ，员工必 须感到能 够尝试新 方法、不 断创新和 冒险。公 司也必须 提供必要 的工具、 资源（如 本指南 ）、培 训和以格 威核心能 力模型为 基础的绩 效评估和 发展体系 等来支持 发展过程 。 核核心心能能力力模模型型 通过人力 资源获得 竞争优势 ： 用 以 支持公司 实现业务 目标 包括12项 核心能力 以 此 为基础， 通过员工 个人的成 功推动公 司成功 指 引 员工整个 职业生涯 的发展 全 公 司统一使 用（部分 子公司或 分支机构 可根据实 际情况会 增加能力 项） 由 公 司各层员 工组成的 任务小组 编制完成 ，旨在帮 助公司创 造更美好 的未来 从19页开 始，本 指南将 按员工、 经 理 / 主 管 / 专 业 人员和副 总 经 理 / 总工程师 / 总 监 三 类人员分 别对12项 核心能力 逐一加以 定义和举 例。每一 项能力的 描述后还 附有发展 此项能力 的行动。 1212项项核核心心能能力力定定义义 获获得得竞竞争争 优优势势 员员工工和和企企业业的的成成功功 以以 业业 务务为为中中心心 ：在制定 计划或做 出决定时 考虑公司 业务表现 及行业、 经济趋势 等因素。 以以 结结 果果为为导导向向 ：积极地 为使自己 和他人实 现和超额 实现工作 目标而不 断努力。 以以 客客 户户为为中中心心 ：积极跟 踪、预测 客户要求 ，并做出 适当反应 。 创创 造造 力力和和适适应应 变变化化：积 极寻找新 方法，以 不断创新 的态度推 动并拥护 变化。 分分 析析 和和计计划划： 对问题进 行分析， 制定有效 的计划和 战略。 员员工工和和企企业业的的成成功功 技技术术/ / 职职能能专专业业 化化：在工 作中善于 运用、提 高并与他 人分享自 己的工作 知识和技 巧。 通通过过人人力力 资资源源获获得得 成成功功 沟沟 通通 ：为实现 工作目标 有效地传 递信息， 并积极与 他人交换 想法。 尊尊 重重 人人：尊重 并积极利 用员工的 特点，最 大程度地 促进公司 的成功和 员工个人 发展。 追追 求求 发发展展：发 展自己和 他人的能 力，更好 地适应组 织的要求 。 职职 业业 化化：在任 何时候均 能表现得 诚实、正 直和冷静 。 影影 响响 力力：运用 适当的方 法和策略 赢得他人 的支持和 承诺，从 而实现组 织目标。 团团 队队 合合作作：积 极支持团 队工作和 目标。 发发展展因因素素和和时时间间 因因素素 绩效管理 的以下两 个因素必 须由经理 / 主 管 和 员工必须 合作完成 。这两个 因素是： 绩效评估 发展计划 时时间间 即使绩效 评估和发 展计划可 能分别进 行面谈， 它们也是 相辅相成 的。以下 图形反映 了绩效评 估和发展 计划在半 年 / 一 年 中如何相 互关联进 行。 绩绩效效评评估估简简介介 绩效评估 是发展不 可或缺的 一部分。 虽然在半 年 / 一 年 的评估期 中会不断 给予反馈 ，但进行 正式的绩 效评估面 谈也同样 重 要 ， 这样可以 记录上一 评估期的 绩效表现 并明确下 一评估期 的目标。 经 理 / 主 管和员工 都要为这 个面谈做 好准备， 建议双方 在面谈前 各填写一 份草表并 在面谈时 讨论双方 的草稿， 确定最后 的文件。 1季 季度度/第第1个个月月 2季季度度/第第2、3个个月月 3季 季度度/第第4、5个个月月 4季季度度/第第6个个月月 正正式式发发展展计计划划面面谈谈 检检查查绩绩效效 继继续续实实施施发发展展计计划划 检检查查绩绩效效和和 发发展展进进程程 用用收收集集的的信信息息 制制定定预预算算 正正式式绩绩效效评评估估面面谈谈 绩绩效效评评估估 的的目目的的是是 ： 对上半年 / 一 年 的 绩效表现 进行评估 并给予反 馈 明确下半 年 / 一 年 的工作目 标 为奖金分 配提供依 据 注： 所有员工 必须与其 主 管 / 经 理在半年 / 一 年 的 最后一个 季度进行 绩效评估 面谈。 可在公司 内部网、 或相关部 门获取绩 效评估表 。 绩绩效效评评估估 表表分分为为： 员工绩 效评估表 经 理 / 主 管 / 专 业人员绩 效评估表 副总经 理 / 总 工 程 师 / 总 监绩效评 估表 绩绩效效评评估估表表使使用用说说明明 这些说明 将帮助你 完整地填 写表格。 如果你需 要帮助或 有疑问， 请与人力 行政部联 系，电话 8022 绩绩效效评评估估表表 可以在公 司内部网 、或相关 部门根据 被评估人 的类别选 择相应表 格。 从从 填写绩效 评估的起 始、终止 时间，包 括年和月 。 人人员员类类型型 副总经理 / 总 工 程 师 / 总 监 指副 总经理、 总工程师 以及各部 门的总监 经 理 / 主 管 / 专 业 人员 指各部门 的经理、 主管人员 及专业人 员 员工 指除以上 人员外的 岗位员工 。 其其他他来来源源意意见见 下下属属、同同 僚僚、客客户户 和和其其他他人人 员员：副总 经 理 / 总 工 程 师 / 总 监 / 经 理不可能 全面了解 一名员工 各方面的 工作表现 ，与员工 有接触并 能观察其 行为的其 他人员的 信息对全 面评估员 工的表现 是非常有 益的。从 其他能提 供准确和 公正反馈 的人员那 里获得更 多关于员 工的信息 ，包括正 面和负面 的信息。 当然提出 的问题应 与他们和 员工的关 系相符并 与员工的 工作职责 和能力相 关。将这 些信息反 映到你给 该员工的 绩效评估 草稿中。 自自我我评评估估 ：因为有 机会参与 绩效评估 过程，员 工可以提 供很多有 价值的信 息，当他 们的信息 受到重视 后，在评 估面谈中 他们会更 易接受你 的观点， 参与度更 高，这样 也可以为 澄清双方 不一致的 观点而进 行开放、 坦诚的讨 论。建议 在与员工 面谈前使 其预先有 所准备， 你可以让 员工给你 一份他们 所服务的 客户名单 、已完成 工作及未 达到预期 工作清单 ，使员工 知道你会 从他们的 客户那里 了解关于 他们绩效 的信息。 取取得得的的成成绩绩 在左边的 表格列出 在评估期 取得的最 大成绩（ 如主要任 务、成就 、工作要 求、特别 项目、发 展目标等 ），这些 成绩应与 上 半 年 / 一年绩效 评估表中 的工作目 标及上半 年 / 一 年 发展计划 中的发展 目标相关 。 在回顾上 半 年 / 一 年度的绩 效评估表 中的工作 目标和半 年 / 一 年 度的发展 计划后， 在右边的 表格列出 被评估人 未达到预 期或未在 预定期限 内完成的 工作，并 指出未达 到预期的 原因或被 评估人未 完成目标 的潜在障 碍。在制 定下半年 / 一 年 的 工作目标 和发展计 划时需考 虑这些信 息。 绩绩效效级级别别 这些级别 是用以描 述每一项 能力表现 及综合表 现的。在 评定每一 项能力的 表现级别 时，请阅 读自19页 开始的各 项能力定 义和行为 描述。在 评定每一 项能力的 表现级别 时，找出 影响你评 估的具体 行为，这 在评估面 谈时对你 有帮助。 请用以下 标准来判 断被评估 人每项能 力的表现 水平。 表表现现突突出出 表现 优秀，工 作能力强 ，总能超 出计划工 作要求； 一贯超额 完成有关 操作、技 术、专业 和 / 或 管 理上的要 求和任务 。4 -5分 超超出出预预期期 能力 强，工作 表现稳定 ；经常超 额完成操 作、技术 、专业和 / 或 管 理 上的要求 和任务。 3.5-3.99 分 达达到到预预期期 工作 表现稳定 ，无重大 失误；能 达到大部 分操作、 技术、专 业 和 / 管 理上的要 求和任务 。 3-3.49 分 有有待待提提高高 工作 中有一个 或多个失 误；低于 大部分操 作、技术 、专业和 / 或 管 理 上的要求 和任务的 一般水平 。这可能 是多方原 因造成的 ，如缺乏 相关能力 或新到职 等。如如选选 择择这这个个绩绩 效效水水平平， 需需用用文文字字 说说明明原原因因 并并与与员员工工 一一起起制制定定 改改进进行行动动 计计 划划 。 2.4 -2.99 分 ， 2.4 分以下无 奖金。 绩绩效效评评估估项项目目及及标标准准 在评估每 项能力时 参照评估 参考标准 。 整整体体评评价价 在这一部 分请： 对 员 工的总体 表现、优 点和待改 进之处做 总结性评 论 对 “ 取得的成 绩”和“ 绩效级别 ”做总结 性详细描 述 列 出 在其他部 分未提及 的问题 总总体体评评估估 给出员工 的总体绩 效级别及 与其工作 绩效标准 相比水平 如何。相 对来说只 有小部分 员工会被 评估为“ 有待改进 ”或“表 现突出” 。在决定 员工的总 体绩效级 别前： 回 顾 员工“取 得的成绩 ”和“未 达到预期 的工作” 回 顾 每项能力 级别和总 体评价 考虑 哪些能力 对员工的 工作是最 重要的 这些 最重要能 力的评估 结果如何 下下一一年年度度工工作作目目标标 经理与员 工一起确 定员工下 半 年 / 一 年最重要 的工作目 标 / 结 果 （如主要 任务、特 别项目等 ）。在这 个过程中 如果能征 求员工的 意见将使 员工对设 立的目标 更有责任 感。这些 目标将作 为制定该 员工发展 计划和评 估其下一 年度绩效 的参考， 应按照“ 做+什么+ 为什么（ 预期结果 ）”的模 式来制定 。例如： 通 过 与客户沟 通提高服 务水平； 通 过 增加员工 受训时数 改善员工 对培训的 满意度； 参 与 并指导员 工支持新 系统的实 施。 这些目标 应与以下 方面相关 ： 员 工 下 半 年 / 一年的岗 位 工 作 描述 发 展 需 求 和 / 或长期职 业发展目 标 员员工工意意见见 给被评估 人对评估 结果或过 程发表意 见的机会 ，他的意 见可以是 ： 要求有更多有关其发展需要的信息； 个人对自己半年/一年表现的看法； 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 发发展展计计划划简简介介 发展计划 是根据工 作要求、 绩效和职 业机会的 变化而不 断调整的 动态文件 。员工和 经理共同 制定员工 的发展计 划。建议 员工先草 拟一份发 展计划后 再与经理 讨论并达 成一致意 见。在发 展计划中 采纳员工 本人的意 见将增强 员工对所 设立目标 的责任感 。 注： 所有员工 半 年 / 一 年中必须 至少与主 管面谈两 次，讨论 其发展计 划，检查 计划进展 。 发发展展计计划划表表使使用用说说明明 这些说明 将帮你更 好地理解 如何完整 地填写表 格。如果 你需要帮 助或有疑 问，请与 人力行政 部联系， 电话8022 。 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 从从 填写发展计划的起始、终止时间。 发发展展目目标标 写下1-3个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自19页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发发展展行行动动 写下可以帮助你实现每个发展目标的1-3个发展行动，问自己： 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？ 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者； 2. 设计并使用客户意见反馈调查表。 他他人人参参与与/所所需需资资源源 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？ 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 你需要主管给予什么帮助？ 与你的主管讨论这个问题。 完完成成时时间间 因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。 发发展展计计划划中中的的角角色色和和技技巧巧 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职3个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做2次检查 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中； 将发展目标锁定为1至3个； 制定一一个个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中； 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服障碍； 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改； 发展计划取得成效时给予奖励。 核核心心能能力力模模型型 核核心心能能力力与与业业务务目目标标之之间间的的联联系系 副副总总经经理理/总总工工程程师师/总总监监/经经理理的的角角色色 员员工工的的角角色色 副副总总经经理理/总总工工程程师师/总总监监/经经理理和和员员工工的的技技巧巧 格威公司 的核心能 力模型旨 在支持公 司的不断 成功和发 展。确定 这个能力 模型的第 一步是明 确我们的 业务目标 公司 在未来取 得成功所 必须做的 事情。业 务目标源 于我们的 使命、愿 景、价值 观和公司 目标。下 一步是确 定需要哪 些技巧、 知识和能 力来实现 这些业务 目标。这 些能力就 是我们集 中精力发 展以获得 员工个人 的成功及 公司的成 功。以下 就是由公 司高级管 理层制定 的当前公 司业务目 标： 业业务务目目标标 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新，不断改进 吸引并培养一批高素质员工 核核心心能能力力模模型型：员员工工 能能力力定定义义 1以以业业务务 为为中中心心： 在制定计 划或做出 决定时考 虑公司业 务表现及 行业、经 济趋势等 因素。 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 2 以以 结结 果果为为导导向向 ：积极地 为使自己 和他人实 现和超额 实现工作 目标而不 断努力。 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 3 以以 客客 户户为为中中心心 ：积极了 解、预测 客户要求 ，并做出 适当反应 。 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 4 创创 造造 力力和和变变化化 ：积极寻 找新方法 ，以不断 创新的态 度推动并 拥护变化 。 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 5 分分 析析 和和计计划划： 对问题进 行分析， 制定有效 的计划和 战略。 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 6技技 术术 / / 职职能能专专业业 化化：在工 作中善于 运用、提 高并与他 人分享自 己的工作 知识和技 巧。 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 7 沟沟 通通 ：为实现 工作目标 有效地传 递信息， 鼓励相互 交换想法 。 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 8重重视视他他 人人的的价价值值 ：尊重并 积极利用 人员的差 别，最大 程度地促 进公司的 成功和个 人发展。 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 9 追追 求求 发发展展：发 展自己和 他人的能 力，更好 地适应组 织的要求 。 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 10职职 业业 化化：在任 何时候均 能表现得 诚实、正 直和冷静 。 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、举止得体（如衣着、语言、礼仪等） 行为与公司价值观保持一致（如安全，负责任地消费产品，关注环境等） 11影影 响响 力力：运用 适当的方 法和策略 赢得他人 的支持和 承诺，从 而实现组 织目标。 决定要实现什么目标以及为什么 了解何时让何人参与 了解他人的动机和观点，明确他们所关注的问题 确定共同的目标以获得承诺 制定影响他人的多项战略（如职业化，可信赖度，逻辑化，幽默） 12团团 队队 合合作作：积 极支持团 队工作和 目标。 为团队目标积极做出贡献 为了团队的成功与团队成员分享信息、技术 支持团队的角色、基本规则和决定 技巧、开放地表达观点以确保团队的成功 鼓励团队成员更多参与，认可他人的贡献 建立、保持与他人良好的人际关系 1 1、以以业业务务为为中中心心： 在在 制制 定定 计计 划划 或或 做做 出出 决决 定定 时时 考考 虑虑 公公 司司 业业 务务 表表 现现 及及 行行 业业 、 经经 济济 趋趋 势势 等等 因因 素素 。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 发发展展这这项项能能力力： 行行 动动 / 练练 习习 用“头脑风暴”方法找出提高你和部门生产力和/或降低成本的途径，与你的主管讨论这些想法； 通过报纸、期刊和公司网站了解最新信息； 学习全公司的组织结构图以对公司的业务有整体概念，了解各部门之间关联； 与另一个部门合作进行一个项目； 请一名对公司各方面都很了解的员工做你的老师； 回顾公司和部门的使命描述； 阅读有关公司的资料或报道； 积极了解他人关于公司目标、优劣势的看法； 参加一个行业或职业方面的专业或社会组织； 询问同事你的团队怎样对他们产生影响； 向其他部门人员了解有关他们部门的信息； 使他人了解你所在团体的工作。 2 2、以以结结果果为为导导向向： 积积 极极 地地 为为 使使 自自 己己 和和 他他 人人 实实 现现 甚甚 至至 超超 越越 工工 作作 目目 标标 而而 不不 断断 努努 力力。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 发发展展这这项项能能力力： 行行 动动 / 练练 习习 持积极、愿意尝试的态度，从解决问题的角度去迎接挑战。努力寻找其它解决办法而不是专注于为何事情不能完成； 多参加那些能让你感觉兴奋的活动； 建立项目跟踪体系； 根据紧急性和重要性建立每日工作清单； 定期回顾自己目标的进展状况； 记录、监测你一周的工作时间分配情况，对安排做适当调整使其与你的工作重点一致； 如果你没能达到某个目标，分析原因并纠正错误； 明确他人对你的期望； 当你达到目标时不妨奖励自己，给自己动力； 从数量和质量上衡量你的工作是否达到预定标准。 3 3、以以客客户户为为中中心心： 积积 极极 了了 解解 、 预预 测测 客客 户户 要要 求求 ， 并并 做做 出出 适适 当当 反反 应应。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 发发展展这这项项能能力力： 行行 动动 / 练练 习习 参加客户的沟通/工作会议； 访问客户以解决问题； 建立客户备忘录以便及时跟进； 通过模拟客户所面对情形来更好理解客户； 与客户面谈并总结出那些与客户的业务程序和目标相关的需求； 用“头脑风暴”方法找出更好满足客户需求的方案； 处理客户投诉后一周再与客户电话联系，了解客户的满意度； 向本公司擅长“以客户为中心”的人员请教在这一点上如何获得成效； 与内部客户共进午餐，向他们征询如何改进“以客户为中心”方面工作的建议； 与某位客户共同工作一周，总结出他们的关键业务挑战和你的体会； 从客户角度概括描述某种工作情形； 从客户那里收集信息，与内、外部客户保持良好沟通，并了解他们的抱怨、意见和建议。 4 4、 创创造造力力和和变变化化： 积积极极寻寻找找新新方方法法，以以不不断断创创新新的的态态度度推推动动并并拥拥护护变变化化。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 发发展展这这项项能能力力： 行行 动动 / 练练 习习 将你可以改进的工作流程标准化； 不要对自己的第一个主意感到满意，在决定前再考虑更多其它想法； 有意识地在做出最后决定前从相关人员处收集更多信息并根据将他们的意见做决定； 观察他人的工作，借鉴并尝试新的方法； 思考改进工作流程或提高效率的新方法，与你的合作同事和主管详细讨论这些方法； 接手“不能做的”工作（比如几个人去做均告失败）； 领导解决工作难题的任务小组； 找出你应该满足而没有满足的客户需求，制定计划去满足这些需求； 克服你的畏难心理（如对自己说“这个方法不行”）； 阅读你不经常接触的读物，比如，如果你经常阅读商务类刊物，则可以尝试读一读自传或其它领域的读物。 5 5、 分分析析和和计计划划： 对对问问题题进进行行分分析析，制制定定有有效效的的计计划划和和战战略略。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 发发展展这这项项能能力力： 行行 动动 / 练练 习习 当接受一个项目或工作时，考虑该项目与其他人或部门的关联并和他们一起讨论； 为具体的行动设计流程以达到目标； 评估计划每一步骤的成本和潜在收益； 接受任务时与主管一起确定具体的完成期限； 制定计划后征求同事意见，找出潜在问题并做相应修改； 参与某个计划小组的工作； 在日志中记录重要项目信息； 将问题用其它方法或从其它角度描述以找到确定问题的其它方式； 参加“头脑风暴”会议，找到解决难题的方法； 从错误中吸取教训并定期检查、加强其在工作中实施的效果。 6 6、技技术术/ /职职能能专专业业化化： 在在工工作作中中善善于于运运用用、提提高高并并与与他他人人分分享享自自己己的的工工作作知知识识和和技技巧巧。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分离技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 发发展展这这项项能能力力： 行行 动动 / 练练 习习 请一位对公司结构或对你的工作特别了解的员工做你的老师； 制定有助于你掌握实现目标所需职能、职业或技术方面知识的行动计划； 与一位在你想要发展的领域有专长的同事共同工作； 寻求到另一部门与你相同职能的不同岗位或不同职能的不同岗位工作的轮岗机会； 询问你的直接主管和更高层主管，明确能最大程度加强你的知识的最重要的工作任务； 主动要求接受有挑战性的技术性项目； 与同类型公司的同行建立良好关系，交流思想，讨论本行业的最新技术动态； 担任新员工的老师或向其他人传授你的工作知识。 7 7、 沟沟通通： 为为实实现现工工作作目目标标有有效效地地传传递递信信息息，鼓鼓励励相相互互交交换换想想法法。 这这项项能能力力的的行行为为表表现现： 你你知知道道你你 体体现现了了这这 项项能能力力当当 你你： 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 绩绩效效评评估估及及发发展展计计划划手手册册 2 3 4 4 5 6 7 8 11 12 12 14 15 16 19 20 21 22 23 24 25 26 目 录 27 28 29 30 31 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 47 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 员员工工发发展展理理念念 作作为为一一个个企企业业，我我们们有有责责任任使使员员工工获获得得个个人人成成长长和和发发展展。受受过过系系统统培培训训并并能能自自我我激激励励的的员员工工是是我我们们最最宝宝贵贵的的资资产产。业业务务环环境境的的变变化化性性要要求求我我们们不不断断发发展展不不论论我我们们是是在在同同一一工工作作岗岗位位还还是是调调换换到到新新职职位位。员员工工的的能能力力、经经验验、多多元元化化和和敬敬业业精精神神对对我我们们的的成成功功至至关关重重要要。 员员工工发发展展角角色色 核核心心能能力力模模型型 1212项项核核心心能能力力定定义义 员员工工和和企企业业的的成成功功 招招募募所所需需人人才才 工工作作职职责责和和绩绩效效目目标标 核核心心能能力力在在a-b取取得得成成功功的的要要素素： 知知识识、技技巧巧、能能力力和和态态度度 员员工工和和企企业业的的成成功功 发发展展因因素素和和时时间间 持持续续反反馈馈并并实实施施发发 展展计计划划 绩绩效效评评估估简简介介 1季 季度度/第第1个个月月 2季季度度/第第2、3个个月月 3季 季度度/第第4、5个个月月 4季季度度/第第6个个月月 正正式式发发展展计计划划面面谈谈 检检查查绩绩效效 继继续续实实施施发发展展计计划划 检检查查绩绩效效和和 发发展展进进程程 用用收收集集的的信信息息 制制定定预预算算 正正式式绩绩效效评评估估面面谈谈 绩绩效效评评估估表表使使用用说说明明 至至 绩绩效效评评估估表表 人人员员类类型型 其其他他来来源源意意见见 取取得得的的成成绩绩 绩绩效效级级别别 绩绩效效评评估估项项目目及及标标准准 整整体体评评价价 总总体体评评估估 下下一一年年度度工工作作目目标标 员员工工意意见见 要求有更多有关其发展需要的信息； 个人对自己半年/一年表现的看法； 愿努力实现下半年/一年目标的承诺。 发发展展计计划划简简介介 发发展展计计划划表表使使用用说说明明 至至 以下模板是为制定你的发展计划而设计的，共分四步： 1. 完成初稿； 2. 与主管讨论； 3. 修改原稿； 4. 将计划付诸实施。 完成以上步骤并不意味着一劳永逸，应该把计划当作会随工作和个人需要不断调整的“活文件”，让它随时提醒你注意自己的发展状况。这样你会有准备地去面对各种挑战和变化，支持个人和公司的持续发展。 填写发展计划的起始、终止时间。 发发展展目目标标 写下1-3个支持你实现工作目标的发展目标（请回顾你最近的绩效反馈表），这些目标可以是有助于你目前岗位发展的下半年/一年的短期目标，也可以是与你的长期目标和/或事业发展相关的长期计划。制定发展目标的目的在于增强你的综合实力或满足发展需要。制定发展目标可以参考自19页开始的各项能力定义和行为描述。在确定你的发展目标时应考虑以下问题： 我想通过这个发展计划来加强我的某项才能，扩充知识面，还是提高或增加一个技巧？ 在完成发展计划后，我希望自己有能力做什么工作？ 用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 提高谈判技巧，从而更快达成服务项目一致意见； 2. 了解、跟踪客户满意状况，决定如何改进。 发发展展行行动动 写下可以帮助你实现每个发展目标的1-3个发展行动，问自己： 哪些行动对于实现自己的发展目标是有意义的？ 我能通过工作中的某种行动来发展这项能力吗？ 运用“做+什么+为什么（期望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如: 1. 观察有经验的谈判者； 2. 设计并使用客户意见反馈调查表。 他他人人参参与与/所所需需资资源源 为完成你确定的发展行动，你需要与谁联系或需要谁的帮助？ 你需要哪些资源，是资金、时间、人员、指导、行为模范或书籍？ 你需要主管给予什么帮助？ 与你的主管讨论这个问题。 完完成成时时间间 因为目标和行动可以是短期或长期的，所以完成时间不一定在本年度内，应确定一个具体、可行的完成日期。如果你正参加一个课程的学习，那么查出开课时间并将其填写到计划中。 发发展展计计划划中中的的角角色色和和技技巧巧 召集发展计划面谈 确保计划与部门目标一致 提供必要的时间和资源 给予鼓励和赞赏 在新员工到职3个月内与其制定发展计划 每年至少对员工计划进程做2次检查 草拟发展计划 与经理讨论自己的计划 实施发展计划 将新知识运用到工作中 让经理了解计划的进展 与经理讨论计划如何促进工作发展 必要时修改计划 最有效的发展是在工作中完成的，将在职学习行动纳入计划中； 将发展目标锁定为1至3个； 制定一一个个发展计划。很多情况下，培训课程后人力资源部会要求员工制定发展计划或计划跟踪行动以加强学习效果。将这些行动和计划融入原来的发展计划中； 讨论执行发展计划过程中可能遇到的困难或障碍，尽量考虑到所有可能影响发展进程的障碍及如何克服障碍； 记住这是一个不断变化的文件，必要时定期对其进行更新、修改； 发展计划取得成效时给予奖励。 核核心心能能力力模模型型 核核心心能能力力与与业业务务目目标标之之间间的的联联系系 副副总总经经理理/总总工工程程师师/总总监监/经经理理的的角角色色 员员工工的的角角色色 副副总总经经理理/总总工工程程师师/总总监监/经经理理和和员员工工的的技技巧巧 业业务务目目标标 业务增长 预测并超出客户期望 增加股东价值 追求卓越的产品和服务品质 创造能激励员工努力提高生产力和降低成本的氛围 在一切交往中奉行诚实和正直的原则 工作中勇于创新，不断改进 吸引并培养一批高素质员工 核核心心能能力力模模型型：员员工工 能能力力定定义义 采取行动，提高生产力、降低成本 了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现 了解有关部门和公司绩效状况的信息 了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响 设定有挑战性的目标并监控自己的进程 工作质量高 坚持不懈地克服阻力，完成重要工作 即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急 未达到目标时采取改进行动 表现出积极、自信的态度 了解客户的业务流程和目标 预测客户需求 及时对客户需求做出反应并更新客户信息 主动向客户提供有助于其获得成功的信息 积极了解客户满意度并采取改进行动 提出提高生产力和降低成本的建议 为实现目标或改变现状勇于冒一定风险 对新观点和工作方式持开放态度 工作中能举一反三，触类旁通 运用相关信息及时做出决策、制定计划 找出问题的根本原因 运用过往经历来了解、处理新情况 根据变化的环境调整计划 与各团队、部门之间协调完成工作计划 掌握完成工作必需的知识和技能 不断更新、充实工作领域的知识和技术 与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标 必要时向他人寻求帮助 将清晰、简洁的信息传达给沟通对象 视情况选择适当的沟通工具 积极倾听他人意见 传递信息时保持自信、可依赖和机智 与他人分享对其有影响的信息或决定 用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法 在任何情况下尊重他人，维护他人的尊严 善意地指出他人的不当行为 认识并充分利用个人差异以改善工作效果 主动了解、聆听他人的观点 采取行动提高知识、技术和能力 承担新的、有挑战性的责任，巩固学习效果 征求绩效反馈意见并相应改变自己的行为 向他人提供有建设性的反馈和帮助 在任何情况下都能保持镇定、客观 对自己的行为负责 保守机密 遵守诺言 言谈、