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价值管理 一、价值管理概念 1 价值管理的内涵 价值管理（value management）又称基于 价值的管理（value based management， vbm）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。 1、目标是创造价值，实现价值增长。 2、整合价值驱动因素、梳理业务与管理过程的 新管理模式。 3、不断整合资本和其他资源的连续决策过程。 4、包括规划、预算、薪酬措施和管理报告四个 主要管理环节。 价值管理是将全局目标、财务分析技术和 管理程序整合在一起，将管理决策集中在 价值驱动因素方面，最大限度地实现其价 值创造的经营目标。 2价值管理产生背景 1、经济金融化 2、企业管理理念变化 3、企业管理的“支持系统”发生变化 3 价值管理的核心内容 1）建立核心价值。 2）满足顾客需求 。 3）争取股东支持 。 4）满足员工成长需求 。 5）持续成长 。 4 价值管理特征 基于财务角度 1、重申机会成本概念。 2、承认公司价值多因素驱动。 3、奉行现金为王的行为准则。 认为企业价值本质上是投资者对公司自由现金流 量追索权的大小，是长远的现金流量回报。 4、新的决策基准和新的决策模型：如经济增加值 （ eva ）、自由现金流量等 5、强调过程导向 5 价值管理的目的 综述：通过理论手段提高企业效益 具体管理实践：价值依从价值内化 价值附加 二、价值管理框架 波士顿咨询公司的调查（企业创造价值的基 本途径（动因）调查） 那些建立起诱人的盈利能力，然后积极地 投资于增长的公司，比那些单纯通过结构 重组来创造股东价值的公司更能提升股东 价值的增长； 现金流量管理、资产管理和实现增长，是 公司价值创造的三条基本途径。 1 价值管理过程 1、如何考察管理过程 基于财务的角度，管理过程涉及规划、预 算、报告、薪酬四个环节，因此有相对应 的价值评价及思考重点 2、有人进一步把它们表述为价值管理的五类主 题（决策层次）： 目标、战略、业绩衡量、管理过程、决策 强调在管理过程中不断向管理者输送一致的信号 。 战略计划预算激励机制财务报告战略计 划（注重连续性与一致性） 2 价值管理的环节 确定明确的价值目标 。 确定经营价值驱动要素。 全面推行价值管理。 确立以人为本的价值管理手段。 基于行为指导层次的价值管理框架 概念层面、战略规划层面、实施层面、制 度化层面（实施后的评价与奖惩等） 其中的价值是一个复合的概念，它往往是 对企业产生重大影响的利益相关者（包括 投资者、员工、客户、政府、供应商、经 营者等）博弈的结果，企业价值决不是一 个简单的定义，它客观存在于利益相关者 评价之中。 五、基于价值动因（公司价值树）的价值 管理 1、价值方程式： 企业价值资本经济附加值（eva） 资本当期eva预期增进业务 的eva的现值 当期营运价值（cov）未来 成长价值（fgv） 2、公司财务价值树 六、价值管理中的财务管理 价值管理不只是一种财务管理模式 （一）价值型财务管理模式试图解决:将看 起来不成为体系的先进方法和管理手段纳 入同一个模式中， （二）价值型财务管理模式 两种思路并没有实质性差别。 构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化 为最终目标，涵盖企业长远发展战略，同时尽可能地量 化财务战略，将财务管理理念、财务管理方式、财务管 理流程进行整体的再造和有序梳理。 1、以“目标战略财务管理”为主线 强调财务活动的战略导向、战略实施 2、无论是企业组织与流程还是财务组织与财务流程， 都应服务于企业价值创造。 实践中sbu（战略业务单元）处于重要地位。 3、关键绩效指标要与价值驱动因素关联。 4、服务于规划及预算、激励、报告与预警、控制全过 程 股东价值管理 股东价值含义 投资者关系管理 股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值 。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。 股东价值关注 1、关注现值 2、来自公司目前或所规划的经营活动的可 预测的未来盈利 3、需要经风险贴现 投资者关系管理 全美投资者关系协会：投资者关系是公司 的战略管理职责，它运用金融、沟通和市 场营销学的方法来管理公司与金融机构及 其他投资者之间的信息交流，以实现企业 价值最大化。 投资者关系管理是企业与股东以及投资者 之间建立并加强信赖关系的一种交流行为 。也包括公司与种类资本市场中介机构之 间的关系管理。 信息传递：公司投资者 双向：从投资者收集信息 1、基本原理 （1）根本目标：实现公司可持续的融资战 略； （2）核心：通过沟通促进了解与认同 （3）沟通的内容是影响投资者决策的相关 信息 （4）管理的对象：公司投资者、潜在投资 者 （5）基础：充分的信息披露 2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道 3、投资者忠诚度管理 （1）市场定位： （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理 员工价值管理 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。 员工价值能提高企业价值 员工价值的含义 1、员工价值是员工满意度的综合衡量方式 。 员工满意度员工忠诚度、 2、从企业角度看员工价值：对企业价值增 长的作用（关系） 如何增加员工的满意度、忠诚度 1、人力资源指数：包括招募过程的优越性 、报酬的清晰性和可计量性、工作的分权 性和灵活性、沟通的完善程度，以及资源 使用的谨慎程度等。 企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度 四、员工价值的核心是什么？ 1、生产率、利润创造 生产率增长而不是单纯降低成本，才是可持续成本优势的 主要源泉。 2、学习曲线：行业学习曲线、企业学习曲线、个人学习 曲线 由于学习曲线的存在，企业应尽快使员工（通过培训）的 生产效率达到高点，并让企业享受员工效率提高的好处（ 留住员工）。 3、员工价值直接创造利润。 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分点的改善，将 导致1.3个百分点顾客满意度提高，由于顾客满意度的提 高，又使商场收益提高0.5个百分点。 客户价值管理 客户价值含义 客户价值计算方法 利润链 几个重要问题 商业银行实例 客户价值含义 客户价值，也称客户让渡价值，即传递给 客户的价值 也即顾客从企业为其提供的产品和服务中 所得到的满足。 是客户从某种产品或服务中所能获得的总 利益与在购买和拥有时所付出的总代价的 比较 客户价值计算方法 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即vc=fc cc（ vc：客户价值，fc：客户感知利得，cc： 客户感知成本） 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本 ，如果大于1，则表明此项产品或服务提供 了客户价值，否则就是无价值。 利润链 1、利润与一些指标之间的三个重要关联： （1）利润和顾客忠诚度 （2）员工忠诚度和顾客忠诚度 （3）员工满意度和顾客满意度 （相互作用、自我增强） 从本质上讲服务利润链是一种以客户为中心的服 务管理模式 。该理论的内容体现就是这样一个 链条：长期获利能力来源于客户忠诚度客户 忠诚度主要由客户满意度决定客户满意度与 服务价值的等价关系服务价值源于员工的工 作效率员工忠诚度是工作效率的保证员 工的忠诚取决于员工的满意员工满意受管理 层能力的影响。 员工满意度和忠诚度 利润 服务价值 客户满意度 决定 决定 决定 利润链 几个重要问题 1、服务过程与结果之间的关系（更关注过 程） 2、部分员工与全体员工的关系。 3、服务领先战略和成本领先战略构成了“服 务利润链”的核心内容 。 4、立足长远发展 5、服务企业若要更好地为外部顾客服务， 首先必须明确为 “内部顾客”公司所有内 部员工服务的重要性。 商业银行实例 1、服务的特点 服务作为一个产品，它是无形的。 服务过程是一线员工完成的 服务质量是主观的。 一是充分分享中国经济高速发展的成果。 二是借助零售银行业务的快速发展调整和 改善银行资产结构。 三是人力资源。 零售业务走向前台 银行业务由主要对公转向对公与对私并重 。 决策 服务导向 选择合适的衡量指标 决策 詹姆斯赫斯克特等研究表明，客户满意度 每增加5，对银行分支机构存款即网点主 要的利润来源带来的增加为85，远远超 过对其他渠道或业务带来的价值影响 客户满意、服务价值和服务效率成为网点 渠道转型与再造中服务利润链管理的关键 。 按照预期期望理论，客户满意度的高低取 决于客户的服务感知（ps）与其服务期望 （es）之间的正负缺口的大小。 五、客户价值管理 卓越绩效模式：确立理念、追求客户满意度、创造客户市 场感知质量和价格作为客户价值的现实衡量指标、实施客 户价值管理、 1、流程化：客户需求认知、客户对企