6SIGMA西格玛管理资料知识1.doc

講義資料 追求卓越的階梯大東-駿通(東莞)有限公司生産企畫部門 余滿松 2 0 0 2 年 5 月 2 3 日6管理法簡介6 sigma是一套增強企業竟爭力,持續改善和發展的方法;6管理法不僅能促進對公司績效的衡量和分析,還能改進你進行業務管理的基本方法; 那么,什是6管理法:1.媒體經常把6管理法形容成一種“工程師及統計學家用來精確調整産品及生産過程的高技術方法”.2. 6管理法的另一個定義,與它近乎完美地滿足顧客需求的目的有關.事實上, 6管理法這個術語指的是一種從統計學上衍生出來的績效目標,在每百萬次活動中只會出現3.4次失誤.幾乎沒有哪家公司的生産過程可以宣稱自已經達到了該目標3還有一種6管理法的定義是:它是一種把公司的定位轉移到更好地滿足顧客需求的狀態的方法,以此獲取更大的利潤和更強的況爭力,是一種迅猛的“文化變革” 抓住6管理法廣泛性和靈活性的特點,我們可以把6管理法定義成一種促進績效的方法6管理法定義:一種靈活的綜合性系統方法,通過它獲取維持最大化公司的成功.它需要對顧客要求的理解,對事實資料的規範使用統計分析,以及對管理改進再發明業務流程的密切關注 6管理法系統的好處包括:減少成本提高生産力增加市場份額保留顧客減少周期迴圈時間減少錯誤改變公司文化改進産品/服務等。詹姆斯.柯林斯巴(james collins)和傑瑞.鮑裏斯巴(jerry porras)把這種“我們可以同時做”的方法稱爲“和的天才”(genius of the and);及認爲我們只能這樣或只能那樣而不能同時兩樣的觀點稱之爲“或的暴政”(tyranny of the or)。我們能 我們同時能減少錯誤直至近毫無差錯 更快地完成任務使員工致力於理解、改進他們 控制完成工作的方法的工作流程和程式評價分析我們能做什么 用創造性的方法突破限制使顧客們更高興 獲得更多利潤 以此說來:6管理法運動的關鍵在於你通過業務學習表現出“和的天才”的能力,而且6管理法會幫助你和你的員工在工作流程中解開這個“天才之謎”,你所追求的成功將會建立在你將注意力集中在“和”而不是“或”的能力的基礎上。第1章 一項持續成功的有效戰略在新環境不,企業領導人和經理們遇到的最具挑戰性的問題已不是“我們怎樣才能成功,而是我們怎樣才能一直成功”。6管理法與衆不同之處:它不是一種與具體的方法和戰略的聯繫在一起的商業時尚,而是一個能提高業務領能力和績效的靈活系統。6管理法的成功案例:通用電氣(ge)、摩托羅拉、聯合信號/霍尼韋爾6管理法的好處: 1使你獲得持續的成功。6管理法就是一種能夠提供不斷創新的技巧和文化的方法,一種我們稱之爲”“閉環系統(closed-loop system)”;2.爲所有人設計績效目標, 6管理法的目標99.999%的完美;3.增加顧客獲得的價值;4.加快改進的速度;5.促進了學習和“互相學習”;6.執行戰略轉移。 6管理法系統的工具和主題: 1.重要的6管理方法和工具:持續改進、流程設計/再設計、方差分析、平衡計分卡、顧客反饋、創造性總結、實驗設計、流程管理、統計流程管理。你的公司成功結果戰略性和操作性快策流程輸入流程或組織本身關鍵顧客、最終產品利潤 一個閉環系統:保持在成功之路上顧客、市場信息和流程數據對未來的遠見 2.六個主題: 一、對顧客的真正的關注如: 6管理法績效的評估首先就從顧客開始, 6管理法改進的程度是用其對顧客滿意度和價值影響來定義的。二、由資料和事實驅動的管理, 6管理法幫助我們回答了兩個基本問題,來支援以事爲基礎的決策:(1)什麽才是我真正需要的資料/資訊;(2)我們怎樣使用這些資料/資訊,使我們的收益最大化?三、對流程的關注、管理、提高;四、主動管理;五、無界限的合作;六、對完美的渴望;對失敗的容忍。第2章 6管理法系統的關鍵概念 “閉環系統”在6管理法的辭彙中,業務系統的搖擺不定和缺乏持續性是一種“差異”,環的並異對顧客有種負面影響,我們稱之爲“缺陷”,用來創造監督、改進這個閉環業務系統的方法,我們稱之爲“流程設計/再設計”“流程管理”和“流程改進”。 系統校正:追蹤x變數和y變數輸入和流程中的那些“x”代表著系統裏的“上游部分”;發生變化和産生中的那些組織/流程輸入產出y組織/流程*這個閉環業務循環系統的訣竅並不簡單,它包括兩個方面:(1)要找出在業務流程和輸入中哪些x對最終結果y的影響最大;圖:業務流程模型(2)在流程的整體表現中(y和其他一些外部因素),通過變化使業務保持有利可圖。x-輸入或流程變數 y-輸出變數y=f(x)上游變數子力(x)和下游變數(y)組織/流程圖:業務流程模型輸入產出y組織/流程*在實施6管理法的公司裏,變數x和變數 y已經成爲日常用語。實際上,這些變數包含著很多意義: y可以表示:戰略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度.、業務的總體效率等。x可以表示:達到戰略目標的必要手段、業務工作的質量、對顧客滿意度的關鍵影響、流動變數(如人員、周期、技術等)、流動輸入的質量(從客戶或供應商)。 6管理法評估的介紹在希臘字母中小寫的“”(sigma)是一個在統計學中用來代表人口的“標準差”的符號。標準差,是用來表示任意數據或流程中離散或差異程度的指標。差異的概念及從差異角度看問題的好處:(1)舉例說明什麼是“差異” 如你某天買到了又熱又香的快餐,而二天你買到的快餐卻是半冷的,這就是差異。事者說你買了三件一個尺碼的襯衣,但是有一件卻偏小,這也是差異。(2)從差異角度看問題的好處: 有助於經理人員更加充分地了解業務和流程的真正表現。過去,許多組織用“平均”這個詞來描述成果:如平均成本、平均運轉周期、平均運輸體積等等。實際上,我們要知道,平均掩蓋了差異這個問題。(3)提高6管理法表現的目的:就是要縮減差異程度,直到6管理法標準(標準差)能夠滿足顧客的要求“正態分布曲線圖”(鐘型曲線圖)用6管理法分析上班路上所花的時間圖1:上班流程的差異:改進前18分鐘()=2.7分鐘lsl=16分鐘usl=20分鐘20.7分鐘(+1)所有上班時間中的34.1%(在曲線下)lsl=16分鐘20.7分鐘(+1)usl=20分鐘=0.33分鐘18分鐘()圖2:上班流程的差異:改進到6標準後顧客,缺陷和6的層次:第一步,對於6管理法來說也是最基本的一步,就是要明確地判定顧客的需求。在6管理法的語言裡,這些需求被稱為“ctq”,即“質量關鍵點”(critical to quality)。第二步就是計算缺陷發生的次數。缺陷之定義: 缺陷指產品或流程不能滿足顧客需求的任何事件。 層次的表現也經常用“每百萬次缺陷次數”(dpmo)。dpmo簡單地表示了一件事重複發生100萬次的情況下缺陷發生次數。 通過6管理法評估獲得收益的總結:6管理法評估: (1)從顧客開始;需要對顧客的需求有一個清晰的認識。這個清晰性對你和顧客來說都很重要,它能讓你清醒地認識什麼才是真正重要的東西。(2) 提供了一個公製。由於6管理法評估集中於注意缺陷和缺陷發生的幾率,它可以用來評估一個組織中不同流程的績效,或者在不同組織之問進行比較。只要你把需求定義清楚,就可以定義“缺陷”,並且可以評估任何業務活動或流程。(3) 與一個遠大的目標相聯系。6管理法評估:考盧選項 (1)要想在組織中有效地實施6管理法評估,需要建立一些指導原則。(2) 6管理法評估並不“靜態的”,隨著顧客需求的改變,績效也會改變。(3)你必須確定什麼能夠評估,什麼應該評估6管理法改進和管理戰略:流程改進、流程設計/再設計、流程管理。 流程改進:找到目標方案 流程改進的目的:就是保證工作流程基本結構不變的基礎上解決問題。用6管理法的術語來說,就是要發現、確定那些帶來問題或麻煩(y)的少量關鍵因素(x)。因此可以說,大部分管理方案都致力於流程改進。 流程設計/再設計:建立更好的業務在設計/再設計模型中,我們的目標不是修改一個流程,而是用一個新流程從整體上替代舊流程(或者是流程的一部分)。在設計中,人們使用6管理法原則,創造出與顧客需要緊密聯系的產品或服務,並用數據和檢測加以證實。還有設計大師邁克爾.海默(michael hammer)提到:改進“與再設計交織在一起,體現於流程的整個生命周期。開始,整個流程得到改進,直到其生命周期結束,那時,我們就要進行再設計。接著又是改進,整個流程又開始新的循環。”1.定義2.評估3.分析4.改進5.控製圖:dmaic 6管理法改進模型流程管理: 6管理法領導的內部結構 6管理法的第三個關鍵因素最具有循序漸進性。6管理法改進模型dmaic在過去幾年中,有許多“改進模型”應用於各種流程中大部分的模型都是基於戴明的步驟:計劃(plan)、實施(do)檢驗(check)行動(act)或者說pdca的步驟-它措述了以數據為基礎的流程改進的基本邏輯步驟:(1).計劃 評估當前的績效和缺陷,收集關鍵問題的數據,分析,定位關鍵問題的根本原因,設計可能的解決方案,對最可能的解決方案實施檢驗。(2).實驗 指導計劃的實施。(3).檢驗(或研究):對實施的結果進行評估,看是否獲得了預期的結果。如果出現了問題,仔細檢查那些妨礙你改進的原因。(4).行動:基於檢驗的結果和評估,改進、擴展你的解決方法,使之定型。並在可能的情況下,加入新的方法。定義(define)、評估(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控製(control)方法,或dmail方法。6管理法組織的定義:6管理法改進流程流程改進流程設計/再設計1.定義識別問題,定義需求,設定目標確定特殊或廣義問題定義目標/改變的前景確定改變的範圍和顧客需求2.評估證實問題/流程改進問題/目標評估關鍵步驟/投入根據需要評估績效收集流程效率的數據3.分析建立事件發生原因的假設辨明“少數”關鍵的根本原因驗證假設確認“最優表現”評估流程設計價值的/非價值的附加瓶頸問題/脫節問題替換方案、改進需求4.改進找出解決方法檢驗解方法將解決方法標準化/進行結果評估設計新流程挑戰假設使用創造力流程原則實施新的流程、結構、系統圖:用dmaic模型審視流程改進和流程設計/再設計5.控製建立維持績效的標準評估方法,在需要時解決問題建立維持績效的評估和檢驗標準在需要時解決問題 6管理法組織:指那些致力於將6管理法主題和實踐貫穿於日常管理活動中,並在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織。 在這條定義中有如下一些值得注注意的地方:(1)要符合這條定義,你並不一定要在任何流程中達到實際的6標準(99.9997%完美)。(2)簡化6管理法的一些評估標準或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為6管理法組織。(3)成為6管理法組織並不一定要如此稱呼它。為什麼全面質量管理失敗而6管理法卻獲得成功6管理法和全面質量管理的比較全面質量管理的缺陷:缺少整合 6管理法的解辦法:將公司和個人結合起來全面質量管理的缺陷:領導層的冷漠 6管理法的解辦法:領導帶頭全面質量管理的缺陷:模糊的概念 6管理法的解辦法:一個不斷重複的、簡單的信號全面質量管理的缺陷:不清晰的目標 6管理法的解辦法:設立一個明確的、雄心勃勃的目標全面質量管理的缺陷:純化論者的態度和對技術的狂熱 6管理法的解辦法:采用適合環境的工具和嚴格程度全面質量管理的缺陷:不能消除公司內部各部門間的隔閡6管理法的解辦法:優先考慮跨部門跨流程管理全面質量管理的缺陷:增長性變化與指數性變化 6管理法的解辦法:增長性指數性變化全面質量管理的缺陷:無效的訓練 6管理法的解辦法:黑帶、綠帶、黑帶師全面質量管理的缺陷:以產品質量為中心 6管理法的解辦法:注意所有業務流程第4章 在服務流程和生產流程中應用6管理法生產職能的轉變:成功的生產企業必須具有以下這些況爭力:1. 跟蹤最新技術,並能夠將其應用於產品之中12345辨別核心流程和關鍵顧客;定義顧客需求擴展並整合6管理辨別優先次序、分析和實施改進評估公司當前績效圖:指南的步驟2. 理解現有顧客和潛在顧客的需求3. 建立和管理好供應網,確保零部件和原材料的及時供應4. 獲取顧客的訂單,按訂單生產,滿足顧客5. 迅速適應變化多端的市場環境第5章 6管理法指南該指南具有以下這些優點: 清晰地認識到業務就是由流程和顧客構成的複合系統; 對資源的合理配置,通過6管理法改進獲得最大可能收益; 利用最新數據,正確選擇方案,減少改進的周期時間; 更準確地確認6管理法收益-不管是以美元的數額、產品或服務的缺陷次數、顧客滿意度還是其他因素為標準; 更加堅實的內部結構,這種結構可以支撐組織內發生的改變並保持革新結果。第一步:辨別核心流程和關鍵顧客 這步中獲得的知識是理解第2步活動的即獲取關於顧客的數據的前提。更重要的是,通過這一步,你公司的整體會有一個更加清晰的概念。第1步概述目標目標陳述對組織中最為關鍵的一些跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解組織中價值傳遞活動的“地圖”或目錄,該地圖主要基於以下3個問題做出:(1) 我們的核心或價什附加流程是什麼;(2) 我們給顧客提供什麼產品和服務;(3) 流程是怎樣“流”的。第二步:定義顧客需求 1基本原理:如果你不知道顧客到底需要什麼,就很難給予他們所想要的東西。更重要的是,在6管理法績效評估中,如果你對顧客的特殊需求沒有清晰的認識,就很難設定有意義的評估標準。在21世紀,只有真正聽取顧客意見的公司,才能長期生存下去並且繁榮昌盛。第二步概述目 標目 標 陳 述(1) 根據實際顧客數據設立績效的評估標準,這樣就能精確地評估流程的效率和能力,同時,還能預測顧客的滿意度(2) 按照現在不斷更新的“顧客反饋”的數據改進業務系統和系統的發展戰略對每項產出和工作流程中影響顧客滿意度的兩類因素進行細致、完全的描繪與最終產品或服務相聯系的對顧客的使用至關重要的“產出要求”(專家所說的適用性)描繪組織與顧客間相互作用的“服務要求”第三步:評估公司當前績效 第三步有其他的幾種優點,(不僅僅是一張報告單)(1)創造出一種評估的內部結構。這能使你跟蹤績效的變化,並且對各種警千隹號和機會做出即時反應,這些積累下來的數據可以成為反應敏捷、不斷改進的6管理法組織關鍵數據的來源。(2)安排側重點和注重資源狀況。(3)選擇最好的改進戰略。(4)使承諾與能力相適應第三步概述目 標目 標 陳 述根據可定義的顧客需求,精確地評估每個工作流程的績效,建立起評估關鍵產出或服務特徵的評估體系基線標準:對當前/近期流程效的評估能力標準:對按要求安排生產流程進行生產的能力的評估,包括每個流程的數,以便在各個流程之間進行比較評估系統:按照顧客關注的績效要求,利用新的或改進的方法持續地進行評估根據顧客的需求準確評估績效是很明顯的一種需要,除此之外,第3步還有其他的幾種優點,(1) 創造出一各評估的內部結構。(這能使你跟蹤績效的變化,並且對各種警告信號和機會做出即時反應)(2) 安排側重點和注重資源狀況。(3) 選擇最好的改進戰略(4) 使承諾與能力相適應第四步:辨別優先次序、分析和實施改進第4步概述目 標目 標 陳 述區分高潛力的改進機會,找到基於流程的、這事實分析和創造性思維所支持的解決方法和流程,提供可評估的、持續的收益。優先改進部分:按照影響大小和可行性評估潛在的6管理法方案流程改進:針對特殊的根本原因找出解決方法(即“連續的”或增長性的改進)新的或經過再設計的工作流程:按照新的需要而創立的新活動或新流程,這些流程使用了新技術或者在速度、準確性、成本績效上有了顯著提高(即6管理法設計或業務流程再設計)第五步:擴展並整合6管理法系統第5步概述目 標目 標 陳 述實施持續的業務活動,促進績效的改善,確保對產品,服務流程和工作程序的持續評估、再檢查和更新。第5步是你的組織為成為“6管理法組織”而會出最艱辛勞動的步驟。流程控製:評估、監測,以確保績效得到改善流程所有製和流程管理:利用顧客反饋、市場反饋,雇員反饋和流程評估系統,跨部門地監管支持流程反應計劃:根據關鍵信息調整戰略、產品/服務和流程的機製6管理法“文化”:使6管理法主題和工具成為日常業務環境中的一部分,建立致力於持續更新的組織要點回顧 1.“6管理法”有幾種定義:它是評估工作流程的一種方法;是一種接近完美的,達到每百萬次數(dpmo)不超過3.4次的目標;是一種改變組織文化的方法。更準確地說, 6管理法是一種建立並維維持業務績效、成功和公司領導地位的廣泛的綜合系統。 2. 六個必需的主題: (1) 真正關注顧客; (2) 以數據和事實為基礎的管理;(3) 通過對流程的關注、流程管理、流程改進來促進增長,獲得成功。(4)前攝管理(proactive management)。包括提前預測問題和變化、變化、應用事實和數據、質疑我們預先設定的目標和方式(即“我們如何做”)的習慣和活動。(5)無止境的合作。(6)對完美的渴望和對失誤的容忍。第6章 6管理法是否對我們適用接受6管理法的第一步是做出革新的決定,學習並運用那些能提高你團隊績績效的方法。對未來商業之路的評估。為做到這一點,要注意以下問題: 公司的戰略過程是否明確?我們是否對自已提供給市場和顧客的商品和服務有一種高度的價值感?我們是否擁有一個能夠適應市場、技術等潛在或即將到來的變化的戰略計劃? 我們面對的機會是否足夠好,能夠滿足公司的財務目標和增長目標?我們的業務狀況是否足夠好,有必要的現金和資本來提供顧客價值和股東價值?我們能否滿足分析評論家和投資者的期望值?大家對團隊的未來是否有一個明晰的主旨和展望,並且這種主旨和展望得到了很好理解並為人所接受?團隊是否善於對新環境做出快速有效的反應?我們能否對各種變化進行規劃和管理,還是更傾向於內部及外部事件做出被動反應?我們是否正在創造創新性的產品和服務來保持我們的領先地位?我們的消費者需求的穩定程度如何?我們的技術呢?我們能在多大程度上維持並增強我們的“人力資本”?評估公司的當前績效: 有了6管理法,公司可以更容易地鞏固其在行業排行榜的名次,而且,如果公司能用更多的實際數據來回答下列問題,效果就會更好: 公司當前的伍部業務成果是什麼?公司是否達到了銷售目標和利潤目標?公司是否在某些領域(業務、產品)做得不夠好?按照估計值或者實際數據計算,公司的產出、標準差水平,或者每百萬次缺陷次數(dpmo)是多少?公司的產出水平是否存在大量偏差?公司在關注並滿足顧客需求上的有效性如何?我們是否正確地理解了顧客的需求?我們怎樣去定位公司與關鍵顧客/關鍵細分市場的關系?他們對公司的評價如何?我們是否主要在價格上進行競爭?我們是否還有一些更好的方式把價值轉移給顧客?我們的服務與我們的產品相匹配嗎?反之,我們的產品與我們的服務相匹配嗎?我們的新產品和新服務投放到市場上時,成功程度如何?我們是否只讓我們供應鏈上的一個商家滿意,而使其他商家失望?公司的營運效率如何?在公司的工序中,返工率和浪費率有多高?我們是否在處理問題和“救火”是時如此忙碌,以至於從來擠不出時間去改善一些事情?公司的“單位”成本是多少-是趨於改善還是趨於惡化?我們的財務、人力資源、設施、信息技術等支持體系,是增強我們向顧客轉移價值的能力,還是僅僅增強了規章製度?公司的新產品和新服務進入市場的順利程度如何?在當前績效的評估中,你可以得出如下幾個結論:(1) 公司是否有足夠的改進余地值得我們去采有6管理法?(2) 改進的最佳時機在哪兒?(3) 我們的顧客認知和評估體系的有效性如何?評估體系和變革改進能力 決定是否采用6管理法的第3個重要因素是公司現行的改過程和它進行創新的能力。需要考慮的問題包括以下幾個: 公司當前的改進和“管理變革”系統的有效性如何?我們是否已經努力去改進公司的績效、檢測手段等所有系統?改良措施是協調良好的還是互不相關的?我們手頭是否有充足的人數據來支持我們確定改進的先後順序和評估結果?從技術和人員兩個角度來看,我們怎樣才能很好地實施解決方案和變革?我們是否已在公司商業文化中集中實施了持續的改進?我們是否善於進行變革、善於靈活應對新的商業挑戰?我們的質量措施/團隊是關注改善還是僅僅關注控製.? 公司的職能交叉過程管理得如何?公司的員工是理解公司的整個運作過程,還是僅僅理解他們自身狹窄的領域?公司除了提供給員工機會去學習能促進績效的技能外,還提供機會讓他們學習更多產商業知識嗎?我們能否迅速滿足顧客的新需求或更嚴格的要求?各職能部門之間是良好地相互合作還是存在隔閡?我們是要對決策進行大量的評估和檢查,還是信任員工的決策?其他反對或支持6管理法的變革措施或活動是什麼?近期成果、新產品介紹、戰略變化、系統實施或其他“大創新”會消耗員工的注意力和資源嗎?其他變化會使潛在的6管理法解決方案過時嗎? 6管理法有助於引發一個新的開端嗎?-比如,幫助整合兼並過程,或者幫助重新設計一個新信息系統?評估的總結:3個關鍵問題我們把所有的細節因素歸結為以下3個問題:(1) 建立在公司底線、文化或競爭需要基礎上的轉變是一種迫切的需要嗎?(2) 我們能否找到在業務中實施6管理法的一個有力的戰略原理?(3) 我們現存的改進系統和方法能否使我們達到這樣的目標:通過改變使我們保持組織的持續成功以及兌爭性?實施6管理法的費用:主要的6管理法預算項目包括: (1)直接人工費用;(2)間接人工費用;(3)訓練和咨詢費用;(4)改進適動的實施費用。第七章 應該怎樣、從哪裡開始實施6管理法目標目標陳述業務轉型組織的工作方式發生重大變動,即“公司文化變革”。例如:樹立以客戶為中心的態度使公司具有更大的靈活性拋棄以前的公司結構或做事方法戰略改進注重關鍵的戰略性或操作性的弱點或機會。例如:加速產品的研發提高供應鏈的效率構建電子商務的能力圖:6管理法目標的3個層次問題解決解決高成本、返工或延誤等特殊問題。例如:縮短執行過程的時間防止零部件的儲備短缺減少逾期應收賬款的數額從哪時開始6管理法主要決於3個主要因素: (1)你的目標;(2)實施的規模;(3)你的時間表確定目標: 大致定義了目標的3個層次: (1)業務轉型、(2)戰略改進、(2)問題解決.評估實施6管理法的規模 6管理法的實施規模在很大程度上由你在組織中的地位來決定;與規模相關的另一個主要因素是回答這樣一個問題:“什麼是可行的” 可行性的判定是包含著一個權衡的過程。在許多情況下,我們要考慮如下3個主要因素:(1)資源; (2)注意力; (3)可接受性。6管理法指南中的切入點 由於每項6管理法改進活動都是出於緊迫的需要,因此大多數組織準備首先由問題解決這個切入點開始。從問題解決切入是見效最快的一種方式,但僅僅依靠它走6管理法的捷徑往往是風險最大的一條道路。危險主要來自以下兩方面: (1)方案選擇不佳。(2)收益有限管理法的任何方面都可以進行試驗,包括流程改進或者方案設計/再設計。在開始實施6管理法時,有如下因素值得我們考慮並進行試驗,包括: 業務領導人的定位方案選擇方案小組的組成小組領導的選擇評估方法培訓的設計和內容培訓的後勤供應及時問表試驗戰略的關鍵問題6管理法啟動方案的總結 (1)計劃自已的路線;(2)設定你的目標;(3)注重可行性;(4)使用試驗戰略;(5)協調考慮短期目標和長期目標問題解決戰略改進業務轉型12345辨別核心流程和關鍵顧客;定義顧客需求擴展並整合6管理辨別優先次序、分析和實施改進評估公司當前績效圖: 6管理法指南的切入點6管理法切入點選項:規模限製在12個流程同時選擇戰略改進和/或問題解決方案選項:辨別能反映出廣泛的轉型挑戰的戰略問題範圍限製在關鍵顧客以內(如新的市場,從中最能獲利的習家等)同時執行與戰略改進相聯系的問題解決方案選項:同時辨別關鍵顧客和核心流程第8章6管理法的政治學:起發動與指導作用的領導人所需的準備您和公司的領導必須將下面的兩相問題時刻放在心上:(1)我們怎樣成功地實施6管理法並不斷改進?(2)為了使6管理法的概念及方法持久地為我們的成功發揮作用,我們該采取哪些措施?*我們既要關注6管理法的啟動,也要同時關注人個持續.、完整的管理系統的建立。在6管理法的初始實施階段應該著重關注的8項問題(1) 形成一個強有力的理念;(2)實施中的計劃和積極參與;(3)前景設想;(4)成為強有力的支持者;(5)確定明確的目標;(6)使你及其他人具有責任感;(7)要求對結果行硬性評估;(8)溝通結果和反饋。第9章“黑帶”專家及其他主要角色的準備1領導集團或委員會高層管理者的具體任務還包括:*設立6管理法初始階段的各種職位和基本結構; *選擇具體項目,分配資源; *定期評估各種項目的進程,並提供建議和幫助*(個人)作為6管理法項目的“發起者”的服務;*幫助形成6管理法對公司底層影響的定量分析;*評估獲得的成績,指出改進中的長處和缺點;*在公司內部進行經驗交流,在合適的時候,也可與供貨商和顧客進行交流;*當團隊遇到障礙時,充當“清路人”的角色;*將獲得的經驗應用於他們自身的個人管理體系。2.負責人或支持者 負責人:是對改進項目全面監控的高層管理者。只有具有較強的平衡協調能力的人才能勝任。負責人的職責包括:*在他的監控之下為改進項目設置和維護廣泛的目標,包括創建“項目理念”,並確信該目標與其他機構的優先考慮事項保持一致;*有必要的話,為項目設定和修改方向或範圍;*為項目尋找資源;*在領導集團裡他代表行動小組並且是小組的支持者;*幫助處理解決小組之間的重疊放糾紛,或小組與組外其他人的糾紛;*協助“流程總負責人”在改進項目結束時平穩地做好移交工作;*將“流程改進”中得到的知識應用於管理任務之中。3執行領導 執行領導的職責包括: *在行動當中,支持領導集團的工作,包括溝通、方案選擇、項目監管; *確定(推薦)擔任關鍵角色的個人(團隊); *準備和執行培訓計劃,包括課程選擇、安排及後勤工作;*幫且負責人履行他們作為支持者和幫助者的職責;*記錄全面的進程和提出需要注意的事項;*在6管理法實施的初期,執行“6管理的推廣計劃”46管理法教練(教練是一個技術專家,在不同的企業中,其專業水平會由於他在公司裡的位置和需要其解決問題的複雜性不同而有所不同)一般角色“帶”或其他頭銜領導委員會負責人執行領導人教練小組領導人小組成員圖: 關於一般角色和“帶”或其他頭銜的變量的對照過程總負責人質量委員會、6管理法領導委員會支持者、過程總負責人6管理法指導者、質量領導、黑帶大師黑帶大師或黑帶黑帶或綠帶小組成員或綠帶負責人或支持者一個教練還應該提供如下指導: *與項目負責人和領導集團溝通;*建立和嚴格監督項目進度表;*處理企業內部抵製或缺乏協作的行為;*估計並實現潛在的結果;*解決小組成員之間的分歧和沖突等;*收集和分析小組活動的數據;*幫助小組促進和加速成功。5小組領導人或項目領導人 具體職責: *與負責人一起評估或理清項目理念; *製定和更新項目章程及實施計劃; *選擇或幫助選擇項目小組成員; *辨別和尋找資源和信息; *幫助其他人運用合適的6管理法工具及小組管理技巧; *保證項目的進度,確保項目向最終的結果與目標邁進; *協助總負責人或部門主管工作時,支持新的方案或流程向實踐的轉換; *記錄最終結果,創建項目的“進度公告欄”6小組成員7過程總負責人:這個角色負責從始至終的管理工作以及向內部、外部的顧客提供價值,承擔著一種新的、交叉職責。關於黑帶: 它源自20世紀90年代的摩托羅拉公司,用來指代那些在統計和技術產品/流程改造方面具有精湛技藝和本領的人,不同的級別綠、黑、大師標誌著他們的受訓程度和專業水準第11章 成功改進活動的關鍵:正確的6管理法項目的選擇 精心選擇的改進項目+精心設計的改進項目=更好更快的回報項目選擇的要點: (1) 執行官/領導培訓; (2) 啟動適當數量的項目; (3) 適當劃定項目範圍(采取項目選的項目標準應當是有意義和可管理的); (4) 既關注效率又關注顧客利益a負責人/支持者黑帶大師黑帶或綠帶改進小組b負責人/支持者黑帶綠帶或小組領導人改進小組監管/指導項目訓練/支持項目領導人領導項目走向成功分析、實施改進方案黑帶大師 選擇有效項目的步驟:(1) 為項目思路選擇信息來源 (2) 理解哪個項目有資格稱為6管理法改進項目:你不可能在任何事情止都運用dmaic方法,一個項目被選為6管理法改進項目要具備如下3個基本條件:a. 當前績效和預期或需要的績效之間存在一定差距。b. 不能清楚解釋問題產生的原因。圖:備選的6管理法角色結構c. 解決辦法無法預先決定,最優方案也不是顯而易見的。(3) 項目選擇概要(4) 設定項目選擇標準 (下面就給讀者提供了一個包含在公司項目選擇程序中常用的可行的標準菜單)分為三類: a回報或業務利潤標準 b.可行性標準 c.對組織的影響標準 製作方案陳述(有時也稱作業務手冊方案任務書或目標說明) 方案陳述的常見內容包括下面幾條:a:對問題的描述或值得擔心的事情的描述; b:公司想取得的大目標或結果的類型; c:評估活動的價值; d:方案參數和期望值實施6管理法:指南和工具第12章 辨別核心流程和關鍵顧客(指南歩驟1)顧客(客戶)產品開發流程業務實施流程創建流程顧客服務流程支持流程-管理流程、財務流程、系統流程下面是與辨別核心流程和關鍵顧客有關的3項主要措施(1)辨別公司業務的核心流程辨別核心流程和關鍵顧客(2)界定這些核心流程的關鍵產品 及其所服務的關鍵顧客。(3)製作一份關於公司核心流程或 戰略性流程的高水平流程圖。a別核心流程 *交叉職能管理; *價值鏈產品供應產品開發生產與分配顧客和零售商營銷分銷商零售商客 戶人力財務基礎設施戰略顧客核心流程輔助流程圖:菲爾德弗裡希公司的核心流程和輔助流程圖: 例簡化的“戰略流程”模型 價值鏈的三個特性: a.價值鏈增強了業務活動內部的關鍵聯系,也增強了公司成功的可能性 b.當每個職能部門都貢獻價值時,其中一些起主要作用,另外一些起次要作用c.價值鏈被定義在公司的操作單位層次。對核心流程及輔助流程的一般描述(教材198頁)界定並調整公司的核心流程製作公司核心流程圖的總原則是:在公司的大多數運作層次,應當只有48個真正的高級的主要流程。回答一列問題可以幫助你確認你們公司有哪些核心流程(1)公司通過哪些主要活動向顧客提 供價值(產品和服務)(2)我們最好怎樣界定或命名這些流程,請注意:盡量不要用部門名字或職能名稱來代替流程的名字,沒有任何真正的核心流程發生在單個部門之內。(3)我們用來評估流程績效或性能的主要流程輸出結果是什麼?銷售給顧客的最終產品的質量是最重要的判定一個流程是不是核心流程的標準。b:界定公司業務流程的關鍵輸出物和關鍵顧客群 其難點在:如何才能避免把太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄下。c:繪製高級核心流程圖sipoc流程圖sipoc圖是一門最有用而且最常用的用於流程管理和改進的技術。sipoc圖的或字來自其5個元素的首字母:供應商(supplier):向流程提供關鍵信息、材料或共他資源的人或群體。輸入物(input):供應商提供的東西。流程(process):使輸入物發生改變的一組步驟,理論上,這個過程(由這些步驟組成的過程)將增加輸入物的價值。輸出物(output):流程的最終產品顧客(customer):接受輸出物的人、群體或流程。 通常,此圖還可加上2個元素:輸入物的基本要求和輸出物的基本要求,但這樣圖表的名稱更像“sirporc”,沒有人願意用這個術語。sirporc圖或sir porc圖的優點: (1)能在一張簡單的圖中展示出一組跨越職能部門界限的活動。(2)不論一個組織的規模有多大,sipoc圖都可以用一個框架來勾勒其業務流程。(3)有助於保持“全景”視角 通過把一個組織的sipoc圖首尾相連-即讓一個流程的輸出物成為另一個流程的輸入物,你可以繪製出整個公司的高級流程圖。供應商和輸入物: 要辨別流程的供應商和輸入物,你首先要知道流程的起點是什麼-流程開始於何處,流程的第一項活動是什麼。繪製流程圖的最終目的:是為了理解一段時間內工作業務的流動過程和變化。 作為辨別供應商和輸入物的輔助手段,你可以提問下面一些簡單問題:輸入到流程中的關鍵原料、關鍵信息或關鍵產品是什麼?輸入到任何核心流程中的最關鍵的東西就是流程工作的對象; 在這些輸入物中,哪一種對流程的運行來說是絕對重要的?如是沒有某種輸入物,工作仍然可以做好,那麼此種輸入物就不是關鍵的; 這些東西在流程中是會消耗掉或用掉,還是作為一種輸出物傳送給顧客?如果不是這兩種中的任何一種,那麼此種物品或許只是一種工具,它絕對不可能是一種輸入物。繪製流程圖 (sipoc圖中的“p”部分最好製成一個“塊狀圖”,每個表示一個主要的活動或者一個“子流程”) 我們通常推薦使用“歸類”法來繪製高級流圖辨別核心流程和關鍵顧客的注意事項:要以能夠直接增加顧客價值的活動為中心(1)要站在一個較高的層次上 (全景視角正是界定核心流程的最大優勢)(2)要吸收不同的成員來做此項工作 (要吸收不同職能部門的成員來描述各項跨越不同職能部門界限的流程。)(3)不要使流程的輸入物和輸出物太多 (關鍵輸入物往往很少,關鍵輸出物一般也只有1-3項)(4)不要認為公司的核心流程是固定不變的 (6管理法系統的目的就是通過采用新技術和新的組織結構來滿足易變的顧客需求和競爭形勢需要,從而使公司獲得更大的成功)第13章 定義顧客需求 (6管理法指南步驟2)6管理法的最終產品包括:用於持續追蹤顧客需求、競爭者行動、市場變化等信息以及不斷更新信息的戰略和系統,即“顧客反饋”系統(voc)對每一個關鍵結的具體、可評估的績效標準的描述,關於關鍵顧客界面的可觀察服務標準和可評估服務標準。對績效以及對服務標準的分析,分析的依據是其相對於顧客和顧客部門的重要性及其對公司戰略的影響程度。圖:顧客反饋方法的發展 a收集顧客數據、製定“顧客反饋”戰略常規方法新方法 調查 中心小組 訪談 正式化的投訴系統 市場調研 采購者項目 定向/多層訪談或調查 顧客評分卡 數據庫/源 顧客“審計”/供應商“審計” 質量功能分解定義顧客需求 b建立績效指標並製定需求說明 c分析並對顧客需求排序、評估每個公司戰略a 收集顧客數據、製定“顧客反饋”戰略清楚地了解和關注顧客需求,是一件有難度的工作;而成功實施6管理法活動難度更大,因為評估總績效的基礎是對顧客的界定,不了解顧客需求,是無法評估總績效、無法成功實施6管理法活動的。 建立顧客反饋系統的關鍵因素: (1)把建立顧客反饋系統當作一個持續進行的活動。有效的顧客饋系統(voc)和第一個原則是:必須把建立顧客反饋系統看作公司長期應優先處理的事情和工作中心。(2)清楚地界定公司的“顧客” (3)避免產生“破車輪”綜合症(squeaky wheel syndrome) (4)使用多種方法 (5)收集具體數據,觀察市場走勢 (6)使用信息 (7)從現實可行的目標開始工作建立顧反饋系統的一個核心要求是公司應具有抓住市場走勢的能力和,識別顧客需求的能力,具有這些能力有助於公司,擁有收集具體數據的方法是最關鍵的,同時具備“全景”視角也很重要。輸入輸出流程= 顧客產品需求:我們的最終產品或服務具有什麼樣的特徵或特性對於我們的顧富是否滿意來說是非常重要的?服務需求:我們應當建立什麼樣的標準來對待顧客或與顧客交往?b 建立績效指標並製定需求說明:不論是根據現有數據還是根據顧客反饋系統,調查顧客的需求和行為,都是你製定清楚明了的績效指標和顧客滿意度指標的基礎。顧客需求的類型:產品和服務區分兩種需求:只有那些與關鍵交易的結果或者與最終產品的銷售相聯系的因素才可以明確地看作是顧客對產品的需求。 真實時刻(moment of truth)區分產品需求和服務需求的原因: (1)每個人都有這些需求圖:顧客、流程以及服務和產品需求 (2)同顧客在產品方面的需相比,顧客即使滑有更多,至少也是同等地留意服務方面的需求。 (3)按6管理法方式樹立公司象,意味著要做好兩個方面的工作,即監督並不斷改進產品及服務。深入細節:需求說明 一份需求說明是對產品和服務的績效標準簡潔而全面的描述。 * 需求說明寫作指南:首先要設定合格需求說明或績效標準的目標。 要完成一份有效的需求說明應做到如下幾點:(1) 保證需求說明與某一特定產品或“真實時刻”相聯系。(2) 描述單個的績效標準或因素。(3) 用可觀察的因素來描述顧客需求,或者用可評估 的因素來表述顧客需求(4)設定產品或服務績效的“可接受”標準和“不可接受”標準(5)具體而簡潔(6)需求說明應當與顧客反饋相稱,或者由後者決定其有效性。寫需求說明時最重要的事情是:說明或具體需求應當滿足顧客的需求或期望;流程內的每一個需求應當能和外部顧客的需求保持一致。通過提出以下問題,可以檢測出你們寫的需求說明好不好: (1)需求說明是否真正反映了顧客認為最重的因素?(2)我們能否檢查一下需求說明是否很好地滿足了顧客的需求? (3)需求說明表達得是否清楚且易於理解?描述需求的步驟(1)辨別產品或服務的狀況。這是編寫需求說明的關鍵起點:顧客需求是什麼?(2)識別顧客或顧客細分市場。接受產品或服務的對象是誰?(3)複查有關顧客需求、期望、贊揚、抱怨等方面的現有資料。盡可能采用客觀的、量化的資料來描述顧客的需求。(4)草擬一份需求說明。此時你面臨的最大挑戰就是把顧客所想的東西轉換成可觀察的東西,並設定一個清楚明了的績效標準。擬了需求說明之後,讓其他人來檢驗一下,看這份說明草稿是否清晰、具體、可觀察/可評估、易懂等等。(5)修改需求說明草稿。修改草稿,包括複查需求說明以確保該說明如實反映顧客需求和期望的所有步驟。(6)需求說明的潤色和後定稿。c:分析顧客需求並對其排序;將顧客需求與公司戰略連接起來描述顧客需求的另一個任務是:把績效標準及其對顧客滿意度的影響歸類並排序。加納分析法:要分析顧客需求時,越來越多的公司在使用一種方法,該方法源於一位日本工程師,咨詢專家納則明(noriaki kano),通常把顧客需求劃分成三種類型:(1)不滿意狀態或者顧客的基本需求。(2)滿意狀態或者可變需求。在這類需求上,公司做得越好(壞),顧客尋公司的評價等級就越高(低)。最常見的取悅顧客的因素是價格,在絕大多數的情形下,價格越低,顧客的滿意程度越高,(3)高興狀態或潛在需求。定義顧客需求的注意事項:(1)要建立一個範圍較大的收集及使用顧客信息和市場信息人體系;(2)要在對待服務需求和產品需求時一視同仁;(3)要盡力編寫出清楚的、可以評估的、相關的需求說明;(4)不之後,一下子要求員工的行為績效滿足顧客的需求。(5)不要把新的顧客需求轉變為新的變