国有企业的战略成本管理研究.doc

国有企业的战略成本管理研究 网络教育学院本 科 生 毕 业 论 文（设 计） 原创优秀论文 题 目：国有企业的战略成本管理研究学习中心： 上海行健 层 次： 专科起点本科 专 业： 工商管理 年 级： 学 号： 学 生： 指导教师： 邢蕊 完成日期： 2010 年 03 月 14 日国有企业的战略成本管理研究内容摘要21世纪，世界经济竞争日益激烈。在加入wto后，面对国内外强大的竞争对手，国有企业引入战略成本管理新理念，是对传统成本管理的改进，是顺应国有企业战略管理变革的需要。因而应紧密配合企业的发展战略，采取灵活的战略成本管理创新模式，提升国有企业的竞争力。在当前激烈的市场竞争环境下，国有企业要提升竞争力，取得竞争优势，就必须采取诸多的战略措施，这些战略措施通常需要成本管理予以配合。其中成本问题是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。本文以国有企业为目标，对国有企业中成本管理存在的问题进行分析，并且为国有企业制定相对合理并且切实可行的规范和措施。关键词：成本管理；竞争优势；成本效益；供应链；核心竞争力目 录引 言11 战略成本管理的概念及其作用21.1 战略成本管理的概念21.2 战略成本管理的意义22 战略成本管理对企业发展的作用分析42.1 成本效益观念对于企业发展的作用42.2 系统管理观念对于企业发展的作用42.3 成本动因管理观念对于企业发展的作用53 我国国有企业战略成本管理存在的问题分析63.1 成本管理主体未能到位63.2 成本意识淡薄63.3 成本管理方法落后73.4 成本管理范畴过窄73.5 投产前产品的成本控制欠缺74 我国国有企业实施战略成本管理的对策研究84.1 采用先进的战略成本管理方法84.1.1 作业成本管理84.1.2 精益化成本管理94.1.3 供应链成本管理94.2 制定相对合理并且切实可行的规范和措施104.2.1 依法加强对国有企业的出资人成本管理104.2.2 转变传统成本管理观念104.2.3 采用科学的、先进的战略成本管理方法114.2.4 扩大国有企业的成本范筹114.2.5 从源头上预防成本的发生12结 论13参考文献14引 言21世纪是信息化的时代，国有企业要获得可持续性的发展，必须培育自身的核心竞争力，将可持续发展理论导入战略成本管理理论当中，实施战略成本管理。战略成本管理的目标是为了提高企业的核心竞争力，获得可持续性的发展是以提高核心竞争力、获取市场竞争优势为目的的管理行为，其成功的标志是持续市场竞争优势的获得。核心竞争力的外在表现形式即某种持续的竞争优势，从这个意义上来说战略成本管理的效应源于核心竞争力的培育和提升。目前我国采用战略成本管理的企业并不多，原因是我国企业偏向采用单一成本控制的方法，而未注重策略成本管理和价值链分析。同时忽视了项目调研、工艺设计、产品设计等对产品成本的影响。 如果说20世纪是成长管理，那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大，关注规模意义上的增长，而成本管理在很大程度上关注如何做强，关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业，像沃尔玛、福特和本田汽车，无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势，开辟了属于自己的一片蓝海，实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国国有企业无法回避的挑战。应用最新的战略成本理论对成本进行分析和管理，实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。1 战略成本管理的概念及其作用1.1 战略成本管理的概念战略成本管理（以下简称scm）指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。scm的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。企业是一个以盈利为目的经济组织，也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径，所以企业的使命和目标就是利润最大化。而scm深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。scm是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。通过战略性成本信息的提供、分析和利用，帮助企业管理者形成和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而达到有效地适应企业外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的精髓在于成本领先和竞争优势的“双赢”。1.2 战略成本管理的意义长期以来，经济的快速增长在很大程度上是依靠大量消耗物质资源来实现的，粗放型经济增长方式至今尚未得到根本转变。以水资源利用为例，我国水资源的人均占有量约为世界人均水平的1/4，而我国万元gdp用水量却是世界平均水平的4倍。可见，我国资源短缺和资源浪费的程度是十分严重的。国有企业既是国家经济的重要支柱，也是资源消耗大户，严峻的形势要求企业在使用有限的资源特别是不可再生资源时，必须考虑到企业的社会责任可以说，加强国有企业的战略成本管理，是保证整个国民经济持续快速协调健康发展的客观需要。公司战略是根据企业存在的理由而定义的，战略仅是实现企业发展目标的手段。如果企业的发展目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。事实上，人类经济发展的历史是在不断繁荣、衰退的循环中曲折前进的。在繁荣中膨胀，膨胀到极限出现泡沫；泡沫破灭，衰退，复苏；在繁荣。在这样一种循环的发展过程之中，很多企业消失，很多企业壮大。那些状大的企业不断地创新，在创新中效率不断提高，技术不断进步，财富不断积累，实现人类的不断进步。但在这种进步中，代价是很多没有前瞻性、缺乏应对策略或应对不力、不及时的企业被淘汰出局，成为了失败者。大凡持续成功的企业，都具有在景气时穿越不景气魔障的长远战略眼光。在景气的时候，利用一切有利的时机“深挖洞、广积粮”，为冬天的到来累积实力。而那些失败的企业，在景气高涨的时候大都没有预见景气低谷，相信好日子永远没有尽头，利润永远会远远不断地流入。一旦寒冬来临，要么消失，要么被冻得遍体鳞伤。在原材料成本居高不下、国际经济减速、劳动力成本提高、环境成本上升等众多的困难面前，不同的企业会给出不同的答案。好的企业会认为这种困难的局面是机会，坏的企业会把它当成灾难。在市场经济体制下,国有企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。2 战略成本管理对企业发展的作用分析战略成本管理的产生是西方企业一系列成本管理观念创新的结果。这些成本管理观念包括成本效益观念、系统管理观念、成本动因管理观念等，它们构成了战略成本管理方法的思想基础。正是由于这些思想观念的存在，才能够对于企业发展起到推动作用，使得企业的核心竞争力得以提升。2.1 成本效益观念对于企业发展的作用现代企业生产经营是以追求价值最大化为首要目标的，而要想实现这一目标，必须加强企业的成本管理，采取低成本战略抢占市场。因此，在建立现代企业制度中强调成本管理非常重要。长期以来，在高度集中的计划经济体制下，国家通过指令性计划直接对企业进行调控。所以企业的成本管理观念比较淡薄即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于对产品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不在提高产品或服务的质量和功能上做文章。但在市场经济体制下，企业所面临的外部和内部环境都发生了根本的变化，传统的成本管理越来越不能适应新形势的需要。战略成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与价值的最优组合，有助于提高企业的竞争能力。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的状态，不能为决策提供所需要的正确信息。随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。适应瞬息万变的环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。的确，在相关指标不变的情况下降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与价值的对比中寻找成本最小化。所以，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都应以成本价值分析的结果作为决定取舍的目标。2.2 系统管理观念对于企业发展的作用战略成本管理将会使期间费用不分配计入产品成本的传统方法成为历史。在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，仅占生产成本的5%10%，而与自动化紧密相关的机器设备折旧费、动力费等需要分配计入不同产品的间接费用又大幅度增加。在这种情况下，如仍以日益减少的直接人工工时或直接人工工资的比例来分配这些比例不断增大的间接费用，会使产品成本严重失真。因而，在以计算机技术为代表的高科技迅猛发展的今天，有必要按系统管理观念将单一标准的分配改为按成本动因的多标准分配，从而正确地分配各项间接费用，正确地计算产品成本，这样才能清晰地揭示哪些产品具有有效的盈利能力。特别是在传统成本管理下未予考虑的一些无形的成本动因，如企业的规模、产品开发、市场开拓、企业内部结构调整，甚至厂房的布局规则等，都会对产品成本产生很大的影响，更应从系统管理的角度上予以考虑，因此，战略成本管理将会使期间费用不分配计入产品成本的传统方法成为历史。2.3 成本动因管理观念对于企业发展的作用成本是企业活动的结果。因此，成本管理不能就成本论成本，而应当从成本出发，追溯成本产生的原因成本动因，通过对成本动因的管理，最终达到降低成本的目标。树立成本动因管理观念，实行成本动因管理，是战略成本管理的精髓，是成本管理的重要进步，是治本之举。成本动因的进一步扩展有助于企业正确地计算产品成本，达到真正控制成本的目的。一般而言，成本动因是指导致成本发生的因素，企业只有真正了解成本发生的前因后果，才能真正控制成本。传统的成本计算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，因而，人们往往把成本动因归结为生产的数量。在生产单一产品的企业里，生产数量可通过产品的单位数来计量；而在生产多种产品的企业中，直接人工小时数或直接人工工资通常被用作生产数量的替代品。固然，在高度人工密集型的生产过程中，对成本动因作这种假定不会严重歪曲产品的成本。因为生产过程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工，两者的耗费都直接与产品的生产数量有关；而制造费用又大部分是与生产时间有关的间接费用（主要包括机器设备的折旧费、动力费和其他同机器设备相关的费用），按直接人工工时或直接工资分配也较合理。至于期间费用常常被认为只与发生期间相关，不分配计入产品成本，只是直接冲减当期利润。【1】总体来讲，战略成本管理对企业发展有着举足轻重的作用，企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行成本管理的变革，把战略成本管理贯穿于生产经营的整个过程，从而实现企业的利润最大化。3 我国国有企业战略成本管理存在的问题分析我国大部分企业生产方式过于粗放、效率低，并且资源消耗严重，存在各种各样严重浪费的情况，这种情况往往在国有企业中显得更为突出。企业组织成员从企业整体运行的角度思考问题的越来越少，对资源浪费重视的程度也就越来越低，资源浪费也就随之越来越多。强调集中地大额资源的利用和浪费的降低，忽视分散的小额资源的利用和浪费，是许多企业的通病。看得见一杯水，看不见一滴水，忘记了一杯水是由一滴一滴的水积聚而成的，这就使很多分散的小额资源白白地浪费掉了。许多企业在经营管理上缺乏系统思考，组织架构也缺乏系统性，各个单位、部门相互独立，从而只能是从单位和部门小团体的角度思考问题，总是因为缺少必要的配合而导致部分资源在工作配合协调时因为不能充分利用而浪费掉了。作为中国钢铁行业的领军企业，虽然其成本管理在国内同行业中处于领先地位，但是其成本控制和管理方面也并非做的十全十美。2008年虽然宝钢的各种主、辅材料消耗都制定了严格科学的标准，但在生产过程中还要大量消耗单位价值小且不构成产品实体的两用、无形消耗性材料，如各种规格的电池、胶卷，各种类型的洗涤剂等，其种类有十二万种之多，年消耗金额达到三亿元。这些材料就像古代官船制造过程中消耗的钉子一样，“盖陷于水中，不可称盘，故得以为奸”，久而久之，在官船制造行业中形成了“尺船三千钉”的消耗定律，即造船一尺，需要消耗3000枚铁钉，造成大量浪费。【2】试想一下宝钢的成本管理尚且如此，更何况其他的国有企业？由此不难看出国有企业在战略成本管理中所存在的以下几个问题：3.1 成本管理主体未能到位产权制度改革不到位决定了国有产权主体处于缺位状态,这既加大了委托代理成本也使得对经营者的激励约束制度不能够很好地建立和运行从而限制了经营者在成本管理方面积极性和创造性的发挥；改革开放以来，国家进行了一系列旨在为企业放权的改革和探索，强化了经营者成本管理，但出资人成本管理却未能到位，因而出现“内部人控制”现象。 3.2 成本意识淡薄很多企业经营管理者片面地认为有了市场就有了一切，而内部成本管理意识淡薄。领导者对企业成本的理解还局限于传统的会计成本，无现代大型国有企业管理理念中的大成本观念，而且不注意所耗成本能得到的市场价值。如：很多材料在生产过程中能够被循环利用，但是企业中的生产机构往往没有注意到这样的问题，对于能够被重复利用的资源还要重新购置新的设备或者材料，这样造成了资源的大量浪费，由此可见成本管理对企业经营管理的重要作用。【3】3.3 成本管理方法落后社会主义市场经济体系和现代企业制度要求企业全面实现成本管理现代化。而我国现阶段的国有企业仍只重视生产过程的成本管理，且事前、事中和事后成本管理严重脱节，未能形成科学、系统的方法体系。同时其管理大多都实行手工操作，缺少现代化成本管理手段。有些企业虽然制定了一些制度，但只是“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效；有些企业对制度的执行缺乏全面监督、考核，没有将考核指标切实落实到个人，达不到调动职工积极性的目的。这样一来人员没有积极性，工作效率势必无法得到进一步的提升，这样就在很大程度上体现出对于成本的浪费。 3.4 成本管理范畴过窄从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。但是，许多国有企业只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域，尤其是人力资源成本。由于身处国有企业中很多人都觉得是吃大锅饭，能混就混这样的思想在员工中根深蒂固，没有积极的完成本职工作，其实这样也是成本的严重浪费，成本管理范畴过于狭隘。3.5 投产前产品的成本控制欠缺很多国有企业在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。只注重投产后的产品成本管理，而忽视投产前产品开发和设计的成本管理其结果是产品本身的研究开发成本超出企业的现实财力产品投产后的成本不能通过市场来进行有效补偿。这不是一个或几个企业的问题我国的不少国有企业由于当初盲目投资、重复建设生产能力报废闲置严重。【4】这导致了企业的生产能力的下降成本过大，利润受损资金不足等情况。因为国有企业在战略成本管理过程中存在上述诸多问题，所以得根据我国的经济现状和基本国情运用适合国有企业的战略成本管理方法，通过成本的控制和成本资源的转化，进而形成竞争优势，提升国有企业的核心竞争力。4 我国国有企业实施战略成本管理的对策研究新经济时代，学习、吸收并且创造性地运用世界先进的企业管理方法是企业学习能力的重要方面，是企业（尤其是国有企业）在激烈的国际竞争中制胜的重要保证。为了解决我国国有企业战略成本管理存在的问题，需要根据国外知名企业对于战略管理中使用的策略为我国国有企业其提供一些解决的方案和对策，其中有两个环节必不可少：一是采用先进的战略成本管理方法；二是制定相对合理并且切实可行的规范和措施。4.1 采用先进的战略成本管理方法实施战略成本管理方法需要从科学性的角度进行操作，对企业在运营过程中的作业、供应链、精益化生产等重要环节进行客观管理。4.1.1 作业成本管理作业成本管理是以作业为成本核算对象，通过成本动因来确认和计算作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。作业成本的具体操作是将整个生产经营过程划分为各个作业中心，将间接成本费用按照合理的方法划分到各作业中心，然后根据各产品在各作业中心的作业量，将各作业中心的间接费用分配到各产品中。以宝钢在保准成本基础上实施作为成本为例，简单介绍作业成本管理的操作步骤：第一步把资源归集到作业。这一阶段的主要工作是：确定资源、各项作业和资源动因，根据各项作业耗用资源动因数，把各项资源成本分配到作业和作业中心。作业数量的确定应遵循“成本效益”原则，划分过“粗”，会使作业成本计算失去应有的意义；划分过“细”，工作量太大，成本过高。第二步吧作业成本归集到各个产品或服务。这一阶段的主要工作是：确定各项工作的作业动因，根据各项作业所耗用的作业动因数，将个作业中心的总成本计入有关产品、劳务或顾客，从而完成完工产品、劳务或顾客的成本计算。作业成本法的两个步骤在作业成本管理中分别承担了不同的任务，第一步骤主要是通过作业流程分析，减少或消除不增值作业，达到降低成本、改善成本控制水平的目的；第二步骤是通过作业动因分配率合理分配作业，准确计算产品成本，为生产计划和销售定价提供成本数据支持，进而为公司的盈利决策服务。4.1.2 精益化成本管理精益化成本管理分为质量成本、环境成本、人力资源成本等，在诸多环节中我特别的想提及的方面是人力资源成本管理。通常来讲国有企业规模庞大，人数众多，所以人力资源成本管理就显得尤为重要。我认为降低成本应该是“砍掉死的，留下活的”。所谓“死的”，就是那些占用资金、开销费用却不能创造价值的包袱，包括厂房、设备、资本、产品、技术、管理环节等；所谓“活的”，就是人，就是具有价值创造力、熟悉业务和作业流程的广大员工。正如一位著名企业家所说：“成本管理不是节食，而是吃出健康。”这个“吃出健康”就是要找到成本管理的关键要素。裁员不仅是人力资源优化的有效方式，也是消减成本的重要手段。然而，不经深思熟虑就消减员工，到头来很肯能深受其害。其实，企业要消减成本，并非没有其他路可走。可现在的问题是，裁员经常被当做消减成本的首选单独执行，而不是公司经营策略的一部分。当然，并非说裁员不可用，而是说，像企业采取的任何其他改革措施一样，施行之前要理性权衡。就像你需要一把手术刀，而且在决定动手术之前，就要做好各种准备工作。也许企业裁员能够奏效，但也很肯能是短期性的。就像服用能迅速减轻体重的神奇减肥药一样，单纯靠企业裁员虽然也能缓解一时之急，但并未从根源上改变那些使成本日增的因素。人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。如果员工不想降低成本，企业就无法降低成本。不管什么时候，不管企业处于什么状态，最根本的降本方式是充分调动员工的积极性和创造性，让员工开动脑筋、主动参与成本管理，从而把降本的钥匙大大方方地交给员工。4.1.3 供应链成本管理随着供应链管理作用的日益明显，企业必须从整个供应链的角度来考虑价值管理和成本管理的意义。供应链最终价值由市场供求决定，由整个供应链创造。为实现供应链增值最大化，核心问题就是有效控制供应链整体成本。传统的、局限于企业内部的成本管理模式，应当转向自供应商知道最用用户的整个供应链成本管理模式。供应链成本是为了保证供应链正常运作而支付的各种成本、费用的总和。供应链成本管理是指以最终客户价值最大化为目标，以核心企业为中心，对供应链上各环节成本分别实施控制、优化的方法和体系。只有把供应链成本的思想与供应链成本管理的方法有机组合起来，才能构成一个完整的成本管理系统。【5】供应链成本管理的思想是价值分析。有效地供应链成本管理模型必须面向客户的需求和客户价值的增值。供应链成本管理应体现供应链的价值增值水平，供应链的价值增值实质上是供应链最终用户的价值增值。客户价值和客户成本的差额就是顾客价值增值。客户价值最大化是指顾客价值增值水平最大，实质上是整体供应链价值最大化。为了客户价值增值水平最大，必须有效控制顾客成本，而顾客成本的降低应从整个供应链的角度去考虑。顾客成本的核心是供应链成本，包括供应成本、制造成本和销售成本，它们分别对应于供应链上游成本、企业内部成本和供应链下游成本。传统的成本控制主要关注于企业内部成本控制，而不太注重供应成本和销售成本的控制；而供应链成本将供应成本、制造成本和销售成本作为供应链整体成本加以控制，从而实现整体供应链成本最优，获得竞争优势。4.2 制定相对合理并且切实可行的规范和措施虽然有了适合我国国有企业的战略成本管理方法，但是还需要在落实到实际生产中制定相应的规范和措施。为加快建设节约型社会，缓解资源约束的矛盾，走新型工业化道路，国家作为出资人必须从宏观上搞好成本控制，而企业家作为管理者要具备高度的责任感和事业心，要有坚定的信念去保护国有资产，使之增值。4.2.1 依法加强对国有企业的出资人成本管理国务院已经公布施行了企业国有资产监督管理暂行条例，这是制定国家出资人财务成本管理制度的法律依据，国有资产监督管理部门应根据国务院条例制定配套的财务成本管理制度，通过制度的制定和执行，建立起有效的财务成本管理机制，确保今后国有企业成本管理有法可依，有章可循，把国有企业成本管理纳入法制化、规范化的轨道。 4.2.2 转变传统成本管理观念从领导者到普通职工树立成本意识，划分成本责任中心，明确各部门的成本目标和责任，并与职工个人利益挂钩，提高企业成本竞争能力。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的人员视为成本控制的主体，在企业内部形成职工的民主和自主成本管理意识。 国有企业实施战略成本管理，目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说，国有企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远看来利大于弊,以达到强化企业竞争地位的战略目的。4.2.3 采用科学的、先进的战略成本管理方法要在加强审计监督和财税监督的同时，建立健全国家出资人监督体系，对成本法规制度的执行情况进行检查，纠正企业中成本计算及管理中的不合法行为。要完善国有企业经营业绩考核体系，把成本指标纳入有关领导和工作人员业绩的考核内容，严格考核，奖惩兑现。建立严格的内部成本控制制度和牵制制度，切实加强生产经营各环节的成本管理，建立成本报表和分析信息反馈系统，及时反馈成本管理中存在的问题。4.2.4 扩大国有企业的成本范筹 首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更要着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制。因而国有企业实施战略成本管理后，成本管理范畴能深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及部门之间相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于国有企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（edi）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。最后，还应对国有企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。【6】4.2.5 从源头上预防成本的发生过去，国有企业实施传统成本管理时重在成本节省，即力求在生产过程中不消耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此列。而国有企业现在实行战略成本管理，重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对国有企业的地理位置、市场定位、经营规