ERP项目实施指南.doc

erperp 项目实施方法指南项目实施方法指南 目目 录录 前前 言言3 1 1 项目准备阶段项目准备阶段4 1.1 确定实施项目组.4 1.2 项目内部交接 项目交接单 项目风险评估.6 1.3 制定项目实施初步计划 项目实施计划.6 1.4 准备基础资料表格基础资料表格.7 1.5 客户项目要求 项目要求.7 2 2 项目启动阶段项目启动阶段8 2.1 项目经理与企业高层的首次沟通 项目高层的职责和任务.8 2.2 确定客户方项目组成员 客户项目成员的职责和任务.9 2.3 建立项目考核制度 erp 项目考核制度 .9 2.4 召开项目启动会 项目启动大会 客户方领导讲话模板.10 2.5 确定项目实施主计划，打造项目里程碑计划.11 3 3 项目实施阶段项目实施阶段13 3.1 服务器配置、客户端安装.13 3.2 基础数据的导入.14 3.3 产品培训 14 3.4 部门实施上线步骤18 3.5 项目实施风险控制 项目日报 项目需求变更单.20 3.6 建立项目进度汇报、沟通机制 项目周报.23 4 4 系统验收阶段系统验收阶段 部门验收报告部门验收报告 项目验收报告项目验收报告.23 5 5 项目总结阶段项目总结阶段 项目总结报告项目总结报告24 6 6 系统服务阶段系统服务阶段 项目服务清单项目服务清单25 前前 言言 erp 实施是整个 erp 生命周期中最重要的一环，它是 erp 软件在客 户中应用的桥梁，是改变和优化客户业务处理的催化剂。 erp 实施不是简单地对客户进行软件培训，教客户如何使用软件功 能，而是一个叫企业员工调整工作方式、重组业务流程的过程，在企业进 行这一调整与改变的过程中，将导致很多 erp 软件使用效果不理想的因 素，其中有软件的原因，也有客户企业文化、企业主体意识等原因，但客 户往往不会从自身去寻找问题，都会说软件不好用，不适合企业管理流程， 这就对 erp 实施人员提出很高的挑战，所以 erp 实施人员必须站在管理 的角度，以专业化、标准化的实施方法对 erp 进行引导与实施，最终得 到客户的认可。 1 1 项目准备阶段项目准备阶段 当销售顾问签定软件销售合同之后，erp 项目就开始进入项目准 备阶段，一般按以下几个步骤进行。 1.11.1 确定实施项目组确定实施项目组 项目组成员职责和任务 a 确定项目经理 项目经理是整个项目的灵魂，直接关系到项目实施成败的关 键。项目经理的基本要求： 1)必须具备较强的项目计划、组织、管理、控制的能力。 项目实施具有很多风险，项目经理怎么去克服这些不利因 素，让项目在预定的成本内、预定的计划周期内按时完成，确实需 要较强的管理与控制能力。 2) 必须具备客户行业知识 最好有客户行业实施成功经验。 每个行业都有其自身的特点，都有其自身的管理难点，具有 行业知识的人能够对客户管理中存在的问题提出合理的解决方 案。 3) 必须有较强的沟通能力，能够与客户高层实现无障碍的沟 通，取得客户高层的认可。 软件实施是否成功在很大程度是取决于项目高层对项目经理的 认可程度，项目经理必须要有较强的沟通能力，说服客户高层在企 业中的一些变革。 4) 必须具有较强的执行力 项目经理的执行力就是项目组的执行力，执行力强的团队能够 按时按质地解决客户中存在的一些问题，得到客户的认可。 5) 善于团队管理 小组内部必须建立透明的管理机制，赏罚 分明，责任清晰，项目经理必须经常鼓舞团队士气。 b 确定项目组成员 项目组成员配置的合理与否也很重要，即必须把合适的人员放 到合适的岗位才可以最大限度发挥这个人的能力，对项目才可以 起到巨大的推动作用；提高项目实施成功的几率。项目组的成员 必须是能解决问题的成员，如果配备实习人员，必须哟有专人负 责指导，逐步安排可以胜任的工作，避免引起客户的不满。 c 项目组成员职责 项目组各成员必须要明确自己的职责，在本次实施中起到的主 要作用。 1)项目经理必须把项目组所有成员召集到一起，由项目经理 宣布该项目组的成立，任命不同的人员担任不同的角色。 2) 项目经理把项目前期的资料转发给项目组所有人员，让大 家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作。 1.21.2 项目内部交接项目内部交接 项目交接单 项目风险评估 在确定了项目组之后，销售顾问应该将项目相关资料交接到项目 组，主要包括： 1)签定的软件销售合同、项目实施服务合同 让项目组明确项目实施范围、实施周期、实施内容、验收标准和收 款约定等相关内容 2)客户方信息资料 一是客户方的人员、企业、产品等方面的信息； 二是介绍客户最关心的问题与系统难于解决的问题。 3)销售人员的口头承诺 整理口头承诺，及早做好相应的具体安排，特别是免费给客户的相 关内容必须做书面的确认。 4)项目风险评估 销售人员有责任提出项目可以遇到的风险及实施中可能遇到的一些 难题，项目组根据交接资料也要评估项目风险。 由销售顾问填写项目交接单，项目经理签字确认，表示项目正 式从销售顾问转入了项目组。 1.31.3 制定项目实施初步计划制定项目实施初步计划 项目实施计划 根据总体规划，分步实施的原则制定项目实施初步主计划，制定步 骤： 1) 根据项目实施范围确定实施周期 公司应根据模组难度制定各个摸组标准的实施天数，项目组根 据此实施天数做为实施周期的参考。 2)项目经理应根据用户行业特点、交接资料信息等对项目周期做适 当的调整。 1 1.4 4 准备基础资料表格准备基础资料表格 基础资料表格 根据每个基础资料信息准备一份excel电子表格，例如物料分类 信息、供应商信息、客户信息等，表格要求：（公司必须具有一份所 有基础资料表格摸板） 1) 电子表格的项目必须与模块中的项目相符合 ，对一些主要项 目要进行说明 2) 必须标明哪些内容是必填内容 3) 每份表格有事例进行说明 4) 每份表格必须注明完成时间 在必要的情况下派专人到客户方 进行指导。 5) 对于分类信息，我们必须提供一个相似客户的分类信息给客 户，让他们去进行选择与完善。 1 1.5 5 客户项目要求客户项目要求 项目要求 在制定完项目实施初步计划与基础资料之后，项目经理与客户方 负责人进行一次电话或面对面勾通，一是将项目计划与基础资料表单 传给客户方负责人，要求他们对基础数据进行准备 二是根据客户各 个流程的数据量，确定是否配置专业人员进行操作 三是同时向客户 方提出我方现场办公需要的办公环境与办公设备等。 2 2 项目启动阶段项目启动阶段 2.12.1 项目经理与企业高层的首次沟通项目经理与企业高层的首次沟通 项目高层的职责和任务 首次沟通的目的就是要与企业高层讨论项目实施目标，项目实 施范围等内容； 1)通过与企业高层的沟通，项目经理要摸清企业高层对项目的重 视程度，以及预计投入的相关人员情况； 2)建议企业将参与项目实施人员的考核和实施过程中的表现挂 钩，如果涉及公司级的问题，企业高层应该如何推动企业内部 的变革、流程调整的决策、人员变动决策，必须明确项目变更 控制的审查和批准； 3)明确企业在项目整个实施中主导的作用，企业高层应该如何推 动项目的实施，需要做哪些具体工作，即项目高层的职责和任 务； 4)明确企业高层对项目监督的重要性，建议在参与项目实施的关 键进程中，定期或不定期的参加项目例会，听取双方项目经理 的汇报，及时地解决项目遇到关键问题。 2.22.2 确定客户方项目组成员确定客户方项目组成员 客户项目成员的职责和任务 a、确定客户方项目经理 如果客户方未确定项目项目，应向客户高层推荐项目经理，客户 方项目经理的要求： 1) 必须是积极的支持项目实施，并且对项目实施成功抱有坚定 的信心 2) 客户项目经理有一定的时间投入(最好是从事内部管理的高 层，较少出差)，并且在企业内具有很高的威望 b、确定客户方项目组成员 客户方项目组成员包括客户方项目经理、系统维护员、各部 门经理及关键用户，并明确各个成员的职责与任务。 2.32.3 建立项目考核制度建立项目考核制度 erp项目考核制度 为了保证系统的高效、平稳的运行，需要建立相应的规章制度， 明确客户各部门、岗位和人员的工作规范和责任，具体包括三方面内 容： 一是技术方面的：系统维护、数据备份、网络安全等； 二是应用方面的：如操作员权限管理，操作规范，主数据、业务 流程、报表格式和数据变更调整需要遵循的程序等内容 三是数据方面：数据录入的及时性与准确性。 各项制度制定后，要借助客户高层的力量将制度颁发到所有相关 部门和岗位，落实责任人。并建议客户将制度的执行情况纳入到相关 部门、人员的考核指标中。 2.42.4 召开项目启动会召开项目启动会 项目启动大会客户方领导讲话模板 项目启动会是项目实施的第一次会议，也是最关键的一次会 议，项目启动会的成功与否在一定程度上决定了这个项目实施的难 度和效果。 项目启动会一是将项目的目标、工作方式、时间安排等相关信 息在客户方的公司中、高层以及部门的业务骨干中进行一次传达， 二是让客户方老总向高、中层的管理人员传递企业实施erp项目的决 心，为日后开展相关的工作扫除障碍，让客户方从上到下达成一种 共识。 a、项目启动会准备工作：、项目启动会准备工作： 1)与客户项目经理商定会议日程，以及需参加人员名单； 2)选定会议主持人、明确会议的议程； 3)准备相关演讲ppt资料； 4)准备领导讲话演讲稿； 5)客户方准备会议场地 6)发出会议通知。 b b、项目启动会会议议程、项目启动会会议议程 会议纪要 1)由客户方项目经理介绍企业erp项目的前期准备情况，宣布并 介绍项目组成员及其职责； 2)我方项目经理向企业介绍项目组成员及职责，并做erp项目实 施方法的主题演讲，主要包括： 一、 项目实施的范围及实施目标 二、 项目实施计划 三、 项目成功与失败的关键因素 四、 项目实施风险及注意事项 3)3)最后应由客户高层做总结性发言，以显示领导对项目的重视， 给相关人员以责任和压力。同时向客户方项目经理和项目小组 成员进行授权，标志着项目的正式启动。 4)4)部门领导及关键用户的发言 这个主要体现中层与关键用户对项目的信心与绝对支持。 c c、项目启动会结束、项目启动会结束 启动会结束后，整理会议纪要并提交双方项目总负责人签字确 认。目的主要是让与会人员再一次在感性上增强认识，引起大家的 充分重视，同时也让他们感觉我们项目真正的已经开始实施了，并 且很专业。每一个步骤，每一项工作都非常专业，增强企业老总对 我们的信任度和能够实施成功的信心。 2.52.5 确定项目实施主计划，打造项目里程碑计划确定项目实施主计划，打造项目里程碑计划 项目实施主计划 部门沟通列表 此计划是对前期初步计划的调整与完善，项目实施主计划规划 出整个项目的实施过程，明确实施的阶段计划，阶段任务，使双方 项目组成员能够清楚项目进展到哪个阶段，明确大家的工作重点， 调整主计划要求： a、与客户方项目组明确实施范围及实施目标。 b、与各个部门领导进行一次沟通 一是了解部门主流程及一些常用表单 二是了解部门内部人员对项目的支持情况、部门人员的配备与 到位情况，了解部门业务流程中存在的弊端，部门领导急于想解 决的问题，特别是企业非常关注的地方要进行详细交流。 c、计划要留有余地，以应付一些突发事件 无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象， 只是改变的程度不同而已。由于erp项目实施普遍时间长，会发 生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情 都事 先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要 留有余地，以应付突发事件。 e、计划是可调整的，要有一个备用计划 计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成 各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项 目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的 调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，借助高 层的权威进行推动。在特殊情况下，可以启用备用计划执行。 在调整项目实施主计划后，项目实施主计划必须得到项目双方 项目经理的签字确认。 3 3 项目实施阶段项目实施阶段 3.13.1 服务器配置、客户端安装服务器配置、客户端安装 产品安装确认报告 系统管理员操作手册 主要工作有： 1) 确认服务器的软硬件环境； 安装前应尽早检查客户方提供的硬件配置和系统软件是否满足 产品运行要求，如不满足，提请客户尽快落实，什么时候准备好， 若服务器不能及时到位，可以先用替代设备。 2) 安装并测试产品 产品安装和调试完成之后需要对产品功能做简单测试，在测试 前先对数据库做一个完全备份，测试主要包括： a、数据库每日增量备份、每周的完成备份 b、系统参数及流程的配置 c、系统单据及流程的测试 d、数据准确性测试 3) 对系统管理员进行相关知识和技能培训； 在安装调试过程中，技术顾问应同时对客户系统管理员进行现 场操作培训，必要时可以安排专题培训。培训重点应放在： a、 软件产品的安装； b、 相关的数据库管理系统操作技能； c、系统的日常维护技能，如常见故障的诊断和解决，补丁的 使用方法等； 技术顾问最好在培训之前编写好系统管理员操作手册，培训过 程要做好记录，之后要安排相关的考核。考核的内容以erp系统的 系统管理员岗位职责为标准。 3.23.2 基础数据的导入基础数据的导入 系统应该提供一个将excel基础数据导入系统的功能，避免手工操作 的麻烦。基础数据必须在我们产品培训之前完成，这样培训的基础数据就 是真实数据。 对于期初数据的导入，如盘点数据、应收或应付款期初数据等都必 须确定一个时间点，在期初数据未进入系统之前，不能让客户将时间点之 后的影响期初数据的单据录入系统。 3 3.3 产品培训产品培训 培训详细计划 培训通知单 培训签到表 部门培训ppt 培训考核表 产品培训是erp实施过程中最重要的一个环节，为了确保整个erp项 目成功，应该对公司高中层管理者、各关键用户进行erp培训，针对不同 的用户制定不同的培训计划。 1) 制定培训计划 在培训前应首先针对客户的特点和项目的范围，并依据项目实 施总计划，制定一个比较合理的培训计划，包括培训的时间，培训 的内容、接受培训的人员以及设备要求、培训需准备的资料、考核方 法等。 培训计划根据公司业务流程依次进行，培训时需培训人员准备实际 业务数据来进行系统操作。 2) 项目培训通知 培训通知单不但通知培训的时间、培训地点、参加培训的人员，更 重要的是阐明培训的内容、关键用户要准备的详细数据、培训后要进 行实际考核等。 3) 培训资料准备 a a、培训资料准备、培训资料准备： 1、培训的中涉及的专业术语、流程、注意事项等，都需要以 ppt 的形式进行展示，让培训者比较清晰； 2、建立各功能模块操作手册，操作手册必须通俗易懂，即使新来 的使用者都可以根据操作手册进行操作； 3、建立操作演示文件。将正确的操作过程以屏幕录像的形式提供 给使用者。 b b、培训场所的准备、培训场所的准备： 1、 培训场所必须具有写字版，便于流程的讲解、问题的讨论与 归结。 2、 据培训人数临时放置多台电脑，便于培训后参培人员即可进 行考核。 3、 最好用投影仪进行培训操作，如果没有投影仪，在人多的情况 下必须用多台电脑联网操作演示。 4) 培训签到 根据项目考核制度，参培人员必须按时参加培训会议，对于迟 到或缺席人员应给予相应惩罚，未参加培训的人员不能使用系统。 5) 项目培训过程 a、培训之前 1、向大家阐明本次培训的主要内容 2、关键用户数据准备情况 3、阐明培训完成之后，要进行培训考核，考核内容将上报 项目经理及老板，并做为个人年度绩效考核的依据。 b、培训过程 1、用写子板讲究业务流程，主要是针对业务流程比较复 杂的部门 2、介绍系统的架构及基本操作 3、单表数据、主从表数据的介绍与操作 4、 阐述模块的作用 4.1 本模块有哪些功能，能解决哪些问题。 4.2 模块的基本操作 模块操作包括数据的增加、修改、 删除、查询等；哪些数据是必须录入系统的，录入数据 的注意事项等。 4.3 异常数据的处理 在 erp 系统中，经常需要对一些 异常情况进行处理，如工票的丢失、拆分与合并等。 4.4 模块数据的分析 本功能模块哪些数据是正常的， 哪些数据是在运行过程中出现了异常情况，出现的异常 情况是什么原因造成的等。 c、培训的重点 对于录入人员，关键讲解数据录入的基本操作、数据操作 的注意事项等，保证数据及时准确的进入 erp 系统； 对于中层主要是对本部门日常业务进度进行管理，对本 部门的异常工作数据进行及时纠正；对于高层主要是对决策 数据进行培训，怎么利用系统分析的财务、经营、生产等核 心数据。 6) 培训考核 培训完后，参培人员讨论 erp 与实际操作的差异性，并对存在的 各 种可能性进行讨论；最后根据实际业务数据对参培人员进行操作考核， 对使用过程中存在的问题进行指导。 考核采用上机操作考试的方式。具体操作时，可以将培训人员应 该掌握的内容列一个清单，对培训逐一进行考核，记录考核结果。对 于考核不合格的人员，项目经理应根据实际情况做出判断是否建议用 户进行自学并再次接受考核，若实在不能胜任，建议更换关键用户。 培训考核结束后，应让参加培训的学员在考核结果上签字确认。 3.43.4 部门实施上线步骤部门实施上线步骤 1) 制作标准操作手册 模块操作手册 模块操作屏幕录像 业务应用标准操作手册是针对客户每个岗位编写的工作标准、流 程和系统操作规范、步骤及其说明、注意事项的文件。编写模块操作 手册是最终用户培训和系统上线的非常重要的工作，将作为系统上线 之后的业务流程规范和操作指导性文件。 每个模块都制作一份详细操作的录像，当操作人员迷惑时可通过 观看录像进行操作。 2) 要求客户按照系统标准主流程进行数据操作 每个客户都有其个性化需求，个性化需求是对主流程的补充与完 善，所以前提条件是先要运行好主流程，然后才对主流程的个性化需 求进行变更。 系统主流程必须能满足客户现阶段流程需求，能实现 客户现阶段常用报表的打印功能。 3) 完善客户个性化需求 客户化开发合同客户化开发详细需求文档 这里的个性化需求不是指对模块个别属性的简单完善，主要包括以 下几个方面： a、要求增加新的模块功能 这个功能在我们系统中不存在，但在客 户业务流程中具有。 b、业务数据的处理方式发生变化 针对客户提出的需求，一是要充分考虑企业在业务需求分析阶段提 出问题的合理性，是否符合业务优化的原则；二是确定是否在项目实 施范围之内。项目经理不要轻易屈服于客户的需求，应该站在专家的 角度和高度看待一些问题，尽可能要求客户按照我们的流程进行数据 流转。 a， 对于客户不合理需求 阐明这种需求将产生的后果，让他们必须放弃这种需求或者 用 其它方法、途径代替。 b, 对于客户合理需求，制定一套切实可行的解决方案 。 1、根据客户需求，分析企业所关注需求的等级： 例如：a：非常重要的问题，企业高层关注的问题 b：重要问题，必须解决的问题，企业一般不会让步 c：一般问题，希望解决，如果现在解决不了可以接 受，但要给一个解决思路 2、项目分析我们的产品现在能够解决企业哪个等级的问题，对于 a和b类问题一定要详细的分析，同时现在产品可以解决到什么 程度，企业对结果是否能够满意。 3、 如果不可以解决我们是否可以换一种角度、换一种思考方 式， 使用变通的方式解决，如果由于产品的狭隘性，变通也解决不 了，这时我们必须要找到这些问题的根源，向企业解释虽然现在 不可以直接的解决，但是如果你能够按照我们方案中规划的业务 处理流程处理，企业会在一定的时间内自然会有所好转，最终是 可以得到解决的。 例如：生产线时常出现缺料，库存数据又居高不下，这时如 果企业必须要通过软件的实施在短期内解决，好象不现 实，这样我们要跟企业一起找到问题的根源在哪？bom 资料是否及时准确、在单量、在途量等相关数据是否准 确等等，各种因素我们都要分析。有时虽然我们没有直 接的解决问题方法，但是我们分析出问题的根源，通过 企业内部管理和软件系统的有效结合，最终达到解决问 题的目的。 3.53.5 项目实施风险控制项目实施风险控制 项目日报 项目需求变更单 根据 “整体规划，分步实施，关注试点，持续优化”的实施原则， 在 某一阶段工作完成后，需要对 erp 实施中遇见的问题进行讨论与完善， 对 过程实施风险进行控制。 1) 数据的风险控制 erp 项目数据的及时性与准确性确定了项目的成败，数据是 erp 成功的基础，所以实施过程首先必须加强对数据的控制,不要以为数 据只是客户的事情。 一、加强数据审核与总结一、加强数据审核与总结 a、对于重要数据必须设置完善的审核流程与审批机智。 b、检查数据输入是否正确，输入数据是否合理 c、建立数据日汇报机制 对于项目上线初期，项目组必须每天跟踪每个关键用户的 使用情况，对于未操作的用户，询问为什么未进行操作，对于 使用的用户，询问他们使用中有什么困难。每天汇报各个部 门、每个模块的执行情况，并将执行情况汇表给客户方项目经 理，如果数据存在问题，要向用户提出项目的风险。 二、根据二、根据 erperp 考核制度对关键用户进行考核考核制度对关键用户进行考核 制度是保证 erp 成功上线的基础，在项目考核制度中主要是 对数据进行考核。在 erp 的运用过程中，为加强数据录入的责任 心，同时避免下游岗位对上游岗位录入数据的漠不关心、加强下 游岗位对上游岗位数据的审核。 三、所有统计报表以三、所有统计报表以 erperp 中数据为准中数据为准 公司常用报表都以系统中的数据为准，重要表单必须进行打 印。 2) 需求变更风险控制 erp 实施过程中，操作用户可能对基本操作、单据功能等提出 更改，而任何更改都对系统的稳定性与完善性产生一定的影响。为 了对更改的合理性、对需求变动后产生的影响进行有效分析与控制， 项目实施中将引进erp 需求变更单,只有经过双方项目组确定 后的修改，才能进行 erp 完善。 需求变更步骤需求变更步骤： 1、 操作人员提出变更申请，并填写erp 需求变更单 。 变更单必须阐明要求变更的理由：现有系统存在的不足、要求 变更的模式、变更后要达到一个什么目标等，经部门领导签字 后提交到项目组。 2、 项目组对需求变更的评估与审核 一切变更都是有代价的，双方项目组要认真评估变更后对 项 目产生的影响，特别是一些关键模块或流程的更改，只有双方 审核通过的变更需求才能进行更改。 3、 集中管理审批后的变更需求 所有需求必须分成 abc 三类进行管理，a 类需求是最紧急 需求，必须立即进行处理；b 类需求是一般需求，在规定的时 间内完成；c 类需求是较缓需求，可以慢慢处理与完善。erp 供应商必须建立需求变更计划表 ， 对于不能更改的变更需 求，向申请人阐明不能变更的原因，对于需进行更改的变更单， 向申请人传递变更计划完成时间。 4、 申请人对变更后的确认 需求变更后，申请人需对变更情况进行实际操作，确认是 否 达到自己的目标。 对于客户提出的合理性需求，必须及时给予回复，不能拖延，对 于不能立即解决的问题，也要给予一个解决问题的时间表。有时我们 认为是小问题的，在客户来说可能是大问题，对于每个问题我们必须 弄清楚客户想法，问题的重要程度。 3.63.6 建立项目进度汇报、沟通机制建立项目进度汇报、沟通机制 项目周报 1) 制定项目例会制度，在项目最初每周至少要开一次项目例会，总 结本周的项目实施情况，布置下周的工作安排。 2)建议客户项目高层必须每月参加一次项目例会，听取项目实施 双方的工作汇报，如果遇到特殊问题，需要与项目负责人进行直接的 沟通； 3)企业项目负责人要了解每月项目的进展状况，对于影响项目进 度的人员要给予相应的处罚，客户项目经理