重庆某新区开发投资集团企业可持续发展战略项目.pdf

1 1 重庆重庆x x集团集团企业可持续发展战略项目企业可持续发展战略项目 顾问工作建议书顾问工作建议书 谨呈：谨呈：重庆重庆x新区新区开发投资集团有限公司开发投资集团有限公司 2 2 目录目录 part1 对对x x集团集团项目需求的理解项目需求的理解 part2 政策性投融资平台企业发展规律政策性投融资平台企业发展规律 part3 项目工作思路及研究方法项目工作思路及研究方法 part4 工作大纲及时间工作大纲及时间安排计划安排计划 3 8 18 45 content page 3 3 part1 对对本项目需求的理解本项目需求的理解 4 4 重庆重庆x x集团集团在作为政策性投融资平台在作为政策性投融资平台完成完成x x新区新区区域开发任务的区域开发任务的 同时，回答面向未来的企业可持续发展和战略转型的问题同时，回答面向未来的企业可持续发展和战略转型的问题 x集团2010年作为重庆市 和x新区开发管委会的政策 性投融资平台应运而生 目前x集团的主要任务是 完成x新区238平方公里土 地一级开发和相应的投融资 任务 x新区开发投资集团有限 公司属x新区管委会直接领 导 x新区开发建设领导小组 x新区管委会（党工委） x新区开发投资集团有限公司 龙 兴 工 业 园 建 设 投 资 有 限 公 司 龙 兴 工 业 园 建 设 投 资 有 限 公 司 鱼 复 工 业 园 建 设 投 资 有 限 公 司 鱼 复 工 业 园 建 设 投 资 有 限 公 司 水 土 工 业 园 建 设 投 资 有 限 公 司 水 土 工 业 园 建 设 投 资 有 限 公 司 重 庆 重 庆 x 金 融 金 融 发 展 有 限 公 司 发 展 有 限 公 司 x 云云 计 算 服 务 公 司 计 算 服 务 公 司 x 公公 租 房 公 司 租 房 公 司 x 创 新 创 新 创 业 城 公 司 创 业 城 公 司 重 庆 重 庆 x 臵 业 臵 业 有 限 公 司 有 限 公 司 x 国 际 国 际 影 视 城 公 司 影 视 城 公 司 5 5 1818年来服务了诸多国有投融资平台，并且持续深度研究了国内外年来服务了诸多国有投融资平台，并且持续深度研究了国内外 主要国有控股公司的发展历程和阶段特征，具有丰富经验主要国有控股公司的发展历程和阶段特征，具有丰富经验 十年来十年来服务的主要投融资平台服务的主要投融资平台 持续持续深度关注的国有控股公司案例深度关注的国有控股公司案例 中新合作苏州工业园区开发公司（2007） 上海川沙空港新区管委会（2009-2010） 天津泰达股份（2004-2008） 西安高新区管委会（2003-2005） 西安曲江新区管委会（2003-2006） 西安经济开发区（2004-2008） 合肥滨湖新区管委会 合肥滨湖新区开发建设投资公司（2006-2008） 南京新城股份投资有限公司（2007-2009） 云南城投（2008-2011） 昆明发展投资有限公司（2011） 济南高新区控股集团（2011） 三亚城市投资发展有限公司（2005-2006） 长沙城市投资发展股份有限公司（2005-2007） temasek(淡马锡) gic 泰达控股 泰达建设集团 泰达集团 泰达股份 津滨发展 泰达物流 陆家嘴 张江高科 外高桥 广州越秀基金 招商局 华润集团 华侨城集团 宝钢集团 6 6 认为，认为，x x集团集团的战略转型，是着眼于国内外经济环境持续变化、立足的战略转型，是着眼于国内外经济环境持续变化、立足于于 x x新区新区不同阶段建设发展的特征，所必然面临的历史任务不同阶段建设发展的特征，所必然面临的历史任务 国有投融资公司在发展中始终存在体制机制上的“二重性”特征 政府对于经济和社会发展的目标和企业追求企业价值最大的 目标同时存在 在城市、新区域的不同发展阶段，国有资本对平台企业双重目 标的侧重程度不同 在新区域建设前期，政策性平台公司必须完成政府和国有资 本赋予的新区开发建设的特殊使命 在新区域建设的中后期，国有资产的保值增值和企业价值最 大成为重要任务 在相关行业追求行业领先地位，亦往往成为国有控股公司成 熟阶段的重要目标之一 相关案例 泰达控股 淡马锡 陆家嘴 华侨城 7 7 x x集团集团需要回答基于企业可持续发展的战略转型路径问题，且需明晰各需要回答基于企业可持续发展的战略转型路径问题，且需明晰各 发展阶段的任务、成果目标，同时洞察各阶段面临的核心挑战发展阶段的任务、成果目标，同时洞察各阶段面临的核心挑战 政策性投融资平台 国有资本运营公司 市场化投资控股公司 相关案例 泰达控股 淡马锡 华侨城 政府主导的新区快速一级 开发阶段 任务：新区区域开发 阶段策略：先占有，后开 发的“资源战略” 核心挑战：大规模一级开 发投入和缺乏其他核心盈 利业务单元造成的现金流 紧绷和融资压力 度过一级开发投资建设高 峰期， 任务：继续完成区域开发 使命， 阶段策略：加速多元化和 梳理多元化 形成多种主营业务单元 核心挑战：多元化带来的 低效混乱和低盈利能力 区域建设运营趋于成熟， 企业在更广泛市场空间起 舞 任务：集团有限多元化， 业务单元追求企业价值最 大和行业领先地位 形成稳定的母公司-子公 司-上市公司的三角架构 核心挑战：多元业务协同 及各业务单元的盈利能力 8 8 part2 政策性投融资平台企业发展规律政策性投融资平台企业发展规律 9 9 第一阶段：政策性投资公司定位于“地方政府投融资平台”第一阶段：政策性投资公司定位于“地方政府投融资平台” 和服务于区域基础设施建设的“政策性公司”和服务于区域基础设施建设的“政策性公司” 背景背景 地方政府作为出资人，需要激励企业更 好的服务于区域经济发展和社会福利， 政企关系是“紧靠政府” 城市/区域发展的初期，公司承担了区域 内大量基础设施建设等项目，这为公司 规模的成长状态提供了一个极好的平台 阶段性策略阶段性策略 不与民争利 在实施“资源战略”过 程中，强调“先占有后 开发” 以金融为杠杆的“资金 大循环”模式 阶段性问题：阶段性问题：“大而“大而不专、不专、壮而不实、高而不稳”的结构性壮而不实、高而不稳”的结构性问题问题 政企关系失衡对企业自主化市场发展造成一定影响 无序多元化仅仅扩大了企业规模，缺乏长期的、合理的产业布局 企业资源的过度消耗，庞大资产的经营效率低下 10 10 案例研究：天津泰达投资控股有限公司案例研究：天津泰达投资控股有限公司20012001年成立，注册资年成立，注册资 本本6060亿，“资源战略”下、快速粗放式布局到七大产业领域亿，“资源战略”下、快速粗放式布局到七大产业领域 泰达控股 金 融 房 地 产 循 环 经 济 公 用 事 业 实 业 投 资 区 域 开 发 酒 店 服 务 银行 保险 证券 基金 信托 担保 典当 泰达集团 泰达建设 泰丰公司 星城投资 滨海快速 垃圾发电 污水处理 再生水 水电气热 市政建设 轨道交通 公共交通 城市绿化 天津 钢管 灯塔 涂料 中新生态城 泰达海洋城 埃及泰达工 业园 万丽泰达 泰达会馆 假日酒店 中心酒店 会展中心 航母旅游 物流集团 st四环 000605 津滨发展 000897 泰达股份 000652 万通地产 600246 滨海能源 000695 滨海投资 hk08035 天津发展 hk00882 滨海物流 hk08348 11 11 案例研究：泰达控股在成立初期，即形成以金融为核心的产案例研究：泰达控股在成立初期，即形成以金融为核心的产 额格局，坚持以金融为杠杆的“资金大循环”模式额格局，坚持以金融为杠杆的“资金大循环”模式 泰达控股金融产业情况表泰达控股金融产业情况表 企业名称企业名称 注册资本注册资本 持股比例持股比例 注册日期注册日期 投资日期投资日期 投资方式投资方式 渤海银行 85亿元 25% 2005/12/30 2005/12/30 2010/1/5 发起设立 增资 渤海证券 22.27亿元 26.49 2001/5/1 2001/5/1 发起设立 增资 渤海财险 11亿元 20% 2005/10/18 2005/10/18 2009/08/30 发起设立 增资 北方信托 10.01亿元 32.33% 1987/10/13 1987/10/13 发起设立 多次增资 泰达担保 2亿元 40% 2002/4/1 2002/4/1 发起设立 渤海基金 2亿元 22% 2006/12/28 2006/12/28 发起设立 蓝德典当 1.8亿元 56.67% 2003/1/29 2003/3/1 并购 增资 泰达宏利 1.8亿元 51% 2002/6/6 2002/6/6 2007 并购 增资 泰达控股在2006年之前已基本完成了金融产业的布局，建立了位居天津首 位的庞大金融体系，其拥有的8家金融企业中持股比例都超过20%，采用 “控股和相对控股”的原则 12 12 案例研究：泰达控股作为政策性投资公司，在第一阶段所面案例研究：泰达控股作为政策性投资公司，在第一阶段所面 临的问题临的问题 体制机制 协调问题 政企关系将影响到包括公司治理、投资决策、品牌管理、干部选拔和任用等关键问题 以公司治理为例，政企关系不明晰或不协调，容易导致公司独立运营受影响，决策机 制不够、监管人缺位、监管机制缺陷，对代理人激烈和约束机制缺失 产业发展 失衡问题 经营效率低下：2009年总资产1450亿元，净利润才1000万 抓住机遇的快速扩张下，对产业“兼收并蓄”，面临着产业纵身发展、协同演进、转 型升级的矛盾与挑战 运营管理 效率问题 虽采用多种融资渠道，但仍以银行贷款为主（09年底银贷占70%），受宏观调控影响 较大且成本较高 在集团存量资产巨大的情况下，急需在金融融资产品领域做出创新 组织管控 匹配问题 在绩效考核、薪酬管理、干部培养及选拔等层面，过度强调国有资本的保值增值，忽 略了企业核心竞争力的培植，注重财务的短期评价，忽略了非财务业绩的长期深远影 响 13 13 第二阶段：国有资本经营公司定位于“企业自主经营、政府第二阶段：国有资本经营公司定位于“企业自主经营、政府 协调指导”的国有资本经营平台协调指导”的国有资本经营平台 背景背景 妥善处理国有资产管理战略目标的“二 重性”，建立“企业自主经营，政府协 调指导”的框架 城市/区域发展的中期，随着城市化率提 高、人口导入和产业发展，公司仍需承 担区域内基建配套等建设 阶段性策略阶段性策略 从“多元化”到“规核 化”战略 从规模化到精耕细作， 从做大到做专 资本运作的升级，资产 证券化的加速 阶段性问题：阶段性问题： 在资本全球化流动和配臵的大背景下，受到政策和区域限制，主营业务很 难做强做大 受制于体制机制、公司治理层面的因素，公司板块协同效应较差 14 14 案例研究：华润集团在案例研究：华润集团在9090年代中期通过规模化经营、系列化年代中期通过规模化经营、系列化 发展、专业化管理初步形成多元化控股公司的经营格局发展、专业化管理初步形成多元化控股公司的经营格局 第一阶段：代理贸易为主的时期第一阶段：代理贸易为主的时期 第二阶段：代理贸易向自营贸易转型第二阶段：代理贸易向自营贸易转型 第三阶段：借助资本市场壮大企业第三阶段：借助资本市场壮大企业 第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型 第五阶段：集团多元化、利润中心专业化第五阶段：集团多元化、利润中心专业化 这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理 （50年代中期80年代中期） 应因80年代初中国对外贸易体制改革产生的变化 （80年代中期90年代初） 部分业务在香港上市，促进经营机制转换 （90年代初期） 初步形成多元化控股的经营格局 （90年代中期始） 力争在主营业主中取得行业领导地位 （2000年开始至今） 1996年进行企业调整： 确定有限多元化发展重 点，清理了一批无盈利 前景、不符合整体发展 方向的企业，对业务相 近的企业及同类投资项 目进行合并重组 调整子公司的投资权限 改用股东资金保值增值 考核体系 15 15 第三阶段：市场化投资公司定位于价值导向的“全面商业化”第三阶段：市场化投资公司定位于价值导向的“全面商业化” 投资平台，兼顾政府经济发展的社会使命投资平台，兼顾政府经济发展的社会使命 背景背景 城市/区域发展的尾期，区域 内基础设施建设和大型配套 建设已近尾声 战略上弱化作为政府发展经 济的平台功能，使其专注于 商业投资运作，坚定不移地 走市场化改革的道路 阶段性策略阶段性策略 虽作为市场化运作的投资公司，但作为 国有资产管理机构，仍然不能离开政府 的监督，同时保留政策性业务和社会性 业务 建立“集团有限多元化、利润中心专业 化”的经营架构 利润中心坚持“行业领导地位”原则 集团管控“企业价值投资”决策 打造以资源整合和金融创新为主的核心 能力，形成真正“产业创造利润、金融 融通血脉”的产业布局和板块协同 16 16 案例研究：华润集团采用案例研究：华润集团采用6s6s管控，确立了“集团多元化、利管控，确立了“集团多元化、利 润中心专业化”的发展战略润中心专业化”的发展战略 17 17 part3 项目工作思路及研究方法项目工作思路及研究方法 18 18 为了为了帮助帮助x x集团集团制定一套可持续发展的战略，需制定一套可持续发展的战略，需明确明确x x集团集团 目前所处环境目前所处环境 产业发展产业发展 城市城市/区域发展环境区域发展环境 运营管理运营管理 组织管理组织管理 x集团集团现现 状分析状分析 体制机制体制机制 明确x集团现阶段定位 梳理x作为政府背景企业的政企关系 城市化进程 产业发展成熟度 人口导入 分析现有整体产业投资情况 梳理目前重点投资领域 集团现有融资结构与模式 集团投资决策机制研究 集团品牌管理 集团绩效考核及薪酬管理体制 干部培养和选拔体制 现有内部审计管理 19 19 随着区域的发展，环境的改变随着区域的发展，环境的改变，x x集团集团要实现可持续发展，要实现可持续发展， 必须找到发展路径，以便明晰问题并找到解决方案必须找到发展路径，以便明晰问题并找到解决方案 明 晰 企 业 未 来 发 展 路 径 明 晰 企 业 未 来 发 展 路 径 企业逐渐成长变化企业逐渐成长变化 城市经济快速发展城市经济快速发展 阶段性发展目标阶段性发展目标 x新区新区开发推进开发推进 问题解决途径问题解决途径 阶段性面临问题阶段性面临问题 企业发展使命和愿景企业发展使命和愿景 20 20 企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望企业愿景主要体现企业管理层对企业未来的期望 关于如何使企业核心价值关于如何使企业核心价值 得以永存的未来蓝图的描得以永存的未来蓝图的描 绘绘 愿景的作用不是在语言描愿景的作用不是在语言描 述中，而是在于自我创造述中，而是在于自我创造 和自我承诺中和自我承诺中 企业愿景往往激进和引人企业愿景往往激进和引人 注目注目 可以极大地激发人的士气可以极大地激发人的士气 和斗和斗 志志 愿景应发自企业领导人的愿景应发自企业领导人的 肺腑肺腑 企业愿景定义企业愿景定义 企业愿景的特质企业愿景的特质 好的企业愿景的特征好的企业愿景的特征 生动地描述理想蓝图，是生动地描述理想蓝图，是 指引企业方向的灯塔指引企业方向的灯塔 愿景必须是毫无保留和振愿景必须是毫无保留和振 奋人心的奋人心的 愿景不一定实用，而是强愿景不一定实用，而是强 调任何事情都是可能的调任何事情都是可能的 愿景应从客户谈起，没有愿景应从客户谈起，没有 客户，愿景客户，愿景 无从谈起无从谈起 好的愿景也要阐述企业的好的愿景也要阐述企业的 核心价值观和行为期望核心价值观和行为期望 愿景形成过程愿景形成过程 企业使命企业使命 企业核心价值企业核心价值 观观 领导人提出愿领导人提出愿 景景 企业成员意见反企业成员意见反 馈馈 试验和调试验和调 整整 21 21 企业的战略愿景是制定可持续发展战略的基础企业的战略愿景是制定可持续发展战略的基础 明确政府明确政府对对x x集团集团未未 来发展的定位来发展的定位 明确明确x x集团集团领导对企领导对企 业未来发展的期望业未来发展的期望 确定集团未来的发展使命确定集团未来的发展使命 评估评估x x集团集团核心资源核心资源 和能力的衍生能力和能力的衍生能力 22 22 将将通过多维度分析，通过多维度分析，明确明确x x集团集团在实现战略愿景过程中各发在实现战略愿景过程中各发 展阶段所面临的目标和任务展阶段所面临的目标和任务 典型成功案例研究典型成功案例研究 针对相关案例分析进行发展规针对相关案例分析进行发展规 律总结律总结 相关专家访谈相关专家访谈 同类企业管理者同类企业管理者 产业等专家产业等专家 集团发展现状集团发展现状 区域环境发展研判区域环境发展研判 x x新区新区城市化进程预测城市化进程预测 x x新区新区产业发展情况评估产业发展情况评估 x x新区新区人口植入预测人口植入预测 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 第三阶段第三阶段 发展环境发展环境 经营目标经营目标 政府投资政府投资 性平台；性平台； 资源单一；资源单一； 基础薄弱；基础薄弱； 政府指令下政府指令下 实现社会效实现社会效 益最大化益最大化 企业模式企业模式 发展策略发展策略 政策性投政策性投 融资平台融资平台 大而不强、大而不强、 壮而不实、壮而不实、 高而不稳高而不稳 发展结果发展结果 资源战略资源战略 资本运作资本运作 23 23 要实现各阶段目标和问题要实现各阶段目标和问题，x x集团集团必须从产业选择、资本运作必须从产业选择、资本运作 和企业管控等各方面建立各阶段的稳固支撑和企业管控等各方面建立各阶段的稳固支撑 内容内容 重点重点 特征特征 业务组合业务组合 战略选择战略选择 x x集团集团财务状况财务状况 分析分析 可参与业务盈利可参与业务盈利 能力及集团内部能力及集团内部 竞争能力分析竞争能力分析 研究研究x x集团集团现有财务状况现有财务状况 评判核心评判核心业务的市场盈利能力业务的市场盈利能力 预测核心预测核心业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势 挖掘外部可利用资源渠道挖掘外部可利用资源渠道 设计高效的资本运作模式设计高效的资本运作模式 有效资本运作有效资本运作 模式模式 对对x x集团集团可能参与行业的潜力进行评估可能参与行业的潜力进行评估 确定确定x x集团集团未来的业务组合范围未来的业务组合范围 选择有潜力的行业，将其作为潜在的核心业务选择有潜力的行业，将其作为潜在的核心业务 评估评估x x集团集团可参与业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务可参与业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在在x x集集 团团中的战略定位中的战略定位 企业管控企业管控 组织组织调整调整 制定集团未来的业制定集团未来的业 务组合范围务组合范围 集团核心业务的战集团核心业务的战 略定位略定位 组织现状分析组织现状分析 总部组织调整方总部组织调整方 案案 现有现有组织的战略适应性分析组织的战略适应性分析 确定确定x x集团集团新的组织架构、集团管控模式新的组织架构、集团管控模式选择选择 设计设计x x集团集团业绩管理流程和激励体系业绩管理流程和激励体系 第一阶段第一阶段 第二阶段第二阶段 24 24 【产业选择产业选择】首先首先我们将制定行业我们将制定行业判断准则判断准则 市场吸引市场吸引 力力 判断判断 市场成长率市场成长率( (主要依据主要依据) ) 市场规模市场规模 行业平均盈利能力行业平均盈利能力 以以“高高”、“中中”、“低低”划分划分 在竞争中位在竞争中位 臵臵 价值贡献价值贡献 分别考虑金融在价值份额范围内的作用分别考虑金融在价值份额范围内的作用 判断准则判断准则 定义定义 补充说明补充说明 相关市场中相对的份额大小相关市场中相对的份额大小 相对增长速度相对增长速度/ /盈利水平盈利水平 以以“强强”、“中中”、“弱弱”划分划分 业务领域的价值贡献业务领域的价值贡献 以以“积极积极”、“中性中性”、“消极消极” 划分划分 模拟价值份额的发展趋势中成功因模拟价值份额的发展趋势中成功因 素的控制素的控制 - - 从结果的角度评价从结果的角度评价 服务角色服务角色( (这里指微小的资金基础这里指微小的资金基础) )能能 带来超乎异常的高回报带来超乎异常的高回报 对集团其他相关产业的价值贡献对集团其他相关产业的价值贡献 25 25 为了为了实现企业战略愿景实现企业战略愿景，x x集团集团需要从未来需要从未来长期发展长期发展的角度的角度 审视和评价审视和评价可能进入的可能进入的业务领域业务领域 强强 中中 弱弱 低低 中中 高高 企企 业业 竞竞 争争 优优 势势 产业吸引力产业吸引力 不再投资不再投资 分期撤退分期撤退 加速发展或撤加速发展或撤 退退 资金来源资金来源 密切密切关注或关注或发发 展展 不断强化不断强化 分期撤退分期撤退 分期撤退分期撤退 领先地位领先地位 各区域的形状是不各区域的形状是不 规则的规则的 各区域的边界不固各区域的边界不固 定，可以相互变化定，可以相互变化 在某些情况下，区在某些情况下，区 域之间允许重叠域之间允许重叠 说说 明明 a a b b cc d d e e gg b b b b i i f f 地产地产业务组合战略选择判断矩阵分析工具业务组合战略选择判断矩阵分析工具 26 26 进行进行行业划分及其吸引力分析的基本原则行业划分及其吸引力分析的基本原则 原则原则 通过行业分析，通过行业分析，应对潜应对潜 在业务实施主次有别的在业务实施主次有别的 进入进入 针对整个行业的分析判针对整个行业的分析判 断，而不是单个的企业断，而不是单个的企业 行业分析针对未来行业分析针对未来3 3- -5 5 年的周期年的周期 仅依据行业整体业绩表仅依据行业整体业绩表 现，而并非仅现，而并非仅依据依据x x集集 团团现有现有的业绩的业绩 工业区工业区不做为专门的行不做为专门的行 业加以分析业加以分析 理由理由 目前x集团尚处于开发早期，依靠“资源战略”为经营导向，实施“有利润就做” 的发展思路 在现阶段发展思路下，未来可能导致业务组合优势效应难以凸显，而国际上成功的 多元企业大多都最终都将实现重点经营3-4项核心业务，多元化结构发展只是过渡 x需针对有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源进行发展的重点行业，进一步 提高和发展竞争技能 随着x新区开发的大规模进行，x集团未来在同一行业中可能有多家经营、投资企业， 对单一企业的分析无法对行业做出整体判断 可根据资产或管理重组，x集团应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元 一般的经济周期为3-5年 根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠 x集团在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划 无法仅仅通过x集团现状判断整体行业效益，因为有政策因素、人为的因素、内部 业务组合不尽合理的因素等 x集团能通过提高管理水平提高竞争力和业绩 从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义 国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工业区核心的房地产 业务已经作为一个专门的行业加以分析了 27 27 对于对于x x集团集团期望进入业务领域期望进入业务领域，地产，地产建议应该首先从目标产业建议应该首先从目标产业 的整体价值链的总体发展趋势进行分析的整体价值链的总体发展趋势进行分析 目标产业价值链分析目标产业价值链分析 地方政府地方政府 村委会村委会 需地企业需地企业 土地市场土地市场 施工单位施工单位 工程监理工程监理 质量规范质量规范 验收标准验收标准 开发商开发商 运营商运营商 物管公司物管公司 物流管理物流管理 征地征地 拆迁拆迁 一一 级级 土土 地地 供供 应应 土地开发土地开发 基础配套基础配套 道路道路 管网管网 施工施工 房地产物业管理房地产物业管理 住宅住宅 商商 业业 物流物流 市政管理市政管理 服务服务 / /维维 修修 油油 汽汽 自来水供应自来水供应 道理交通道理交通 电力供应电力供应 油汽供应油汽供应 水水 电电 28 28 并从产业周期的角度整体把握行业的发展潜力和方向并从产业周期的角度整体把握行业的发展潜力和方向 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919 2020 2121 起步期起步期 快速增长期快速增长期 成熟期成熟期 市场规模市场规模 低速增长期低速增长期 竞争不是很激烈竞争不是很激烈 每个企业均可以从快速增长的每个企业均可以从快速增长的 市场中获得成长市场中获得成长 市场增长速度放慢市场增长速度放慢 竞争日起激烈，价格持续竞争日起激烈，价格持续 下降，边际利润下降下降，边际利润下降 企业开始注意市场细分以企业开始注意市场细分以 及品牌差异化及品牌差异化 市场增长基本停滞市场增长基本停滞 市场竞争格局基本稳定市场竞争格局基本稳定 企业更重视对细分市场的渗企业更重视对细分市场的渗 透，品牌的差异化程度日益透，品牌的差异化程度日益 加大加大 市场特点市场特点 核心竞争因素核心竞争因素 企业产业发展周期模型企业产业发展周期模型 技术技术/ /质量质量 品牌品牌/ /服务服务 29 29 通过对行业发展趋势的深入分析，把握产业价值链关键变化通过对行业发展趋势的深入分析，把握产业价值链关键变化 特征特征 一级土地供应商一级土地供应商 房地产开发商房地产开发商 住宅住宅/ /商业商业/ /物流商物流商 市政及衍生服务商市政及衍生服务商 住宅住宅/ /商业环节前商业环节前/ /后向一体化后向一体化 纵纵 向向 价价 值值 集集 成成 集集 中中 化化 / / 合合 并并 市政服务环节前向一体化市政服务环节前向一体化 房地产开发环节后向一体化房地产开发环节后向一体化 土地供应环节后向一体化土地供应环节后向一体化 土地开发投资企业产业发展趋势土地开发投资企业产业发展趋势 30 30 通过业务群战略性组合策略，通过业务群战略性组合策略，使使x x集团集团的业务组合得到优化，的业务组合得到优化， 获得高速增长能力获得高速增长能力 改善和转型改善和转型 优化和系统性增长优化和系统性增长 通过业务群战略性组合通过业务群战略性组合提升提升x x集团集团价值创造能力价值创造能力 高高 中中 低低 业务业务1 1 业务业务2 2 出售出售 强强 弱弱 一般一般 行业吸引力行业吸引力 行业吸引力行业吸引力 相对市场竞争力相对市场竞争力 相对市场竞争力相对市场竞争力 i i ii ii 业务业务2 2 业务业务3 3 业务业务1 1 业务业务4 4 业务业务1 1 强强 弱弱 一般一般 业务业务3 3 提高提高 竞争力竞争力 提高提高 竞争力竞争力 转型转型 转型转型 提高竞争提高竞争 力力 增长增长 第一类业务：行业吸引力很大，而且x集团拥有相当资产和技能等竞争优势 第二类业务：市场具有一定吸引力，x集团具有近期盈利能力，但面临进一步发展挑战 第三类业务：剩下的吸引力不大的各类业务 31 31 在对未来核心业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上在对未来核心业务进行战略定位以及核心能力分析的基础上， 集团集团未来未来5 5- -1010年将年将形成包含形成包含三大类型业务的动态业务组合三大类型业务的动态业务组合 x x集团集团未来未来5 5- -1010年的动态业务组合年的动态业务组合 规模规模 时间时间 新兴业务新兴业务 种子业务种子业务 核心业务核心业务 目前各业务的战略定目前各业务的战略定 位基于对各业务单元位基于对各业务单元 的内外部分析的结果的内外部分析的结果 该业务组合是一个动该业务组合是一个动 态的调整过程，各业态的调整过程，各业 务的战略定位将随着务的战略定位将随着 各业务的发展趋势进各业务的发展趋势进 行动态的调整行动态的调整 32 32 根据不同阶段的业务组合根据不同阶段的业务组合，将，将提出提出相应的产业政策建议相应的产业政策建议 业务定位业务定位 产业政策产业政策 第一类业务第一类业务区域开区域开 发、房地产、公共事发、房地产、公共事 业业 整合现有业务优质资产，并加大、加快x集团对该业务的 投资，保障收益控制权 聘用行业的一流管理人才，加强x对核心业务的管理控制 能力 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造 第二类业务第二类业务低资本低资本 投入金融服务投入金融服务、物流、物流、 港口港口 x集团对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在 可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业务 相结合，可能的转化成为核心业务 使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最大 可能地为集团创造出净现金流 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法转 化成核心业务的业务 第三类业务第三类业务旅游服旅游服 务、实业投资等务、实业投资等 限制x集团对该类型业务的进一步投资，并对现有资产加 以整顿 尽快改善经营运作，提高财务业绩 积极寻找合适的套现机会 示例示例 33 33 分析目标分析目标 分析问题分析问题 分析工具和方法分析工具和方法 现有现有x x集团集团收入构成收入构成 现有现有x x集团集团各业务的盈利能各业务的盈利能 力力 未来核心业务单元的盈利未来核心业务单元的盈利 模式和市场切入点模式和市场切入点 x x集团集团核心资源及能力核心资源及能力 关键财务指标分析关键财务指标分析 内部访谈内部访谈 客户访谈客户访谈 基准比较基准比较 研讨会研讨会 x x集团集团的收入构成，各业的收入构成，各业 务单元贡献率务单元贡献率 x x集团集团各业务单元的盈利各业务单元的盈利 能力能力 x x集团集团未来核心业务单元未来核心业务单元 的盈利模式和市场切入点的盈利模式和市场切入点 【资本运作资本运作】解析解析x x集团集团未来的核心业务运营未来的核心业务运营状况，寻找不同状况，寻找不同 阶段内部阶段内部增长增长的盈利模式的盈利模式 了解了解并确认内部关键成功驱动因素并确认内部关键成功驱动因素财务分析财务分析 34 34 通过通过对对x x集团集团各阶段核心业务的运营分析，评估集团未来财各阶段核心业务的运营分析，评估集团未来财 务运营情况务运营情况 时间时间 现金流现金流 阶段一阶段一 阶段二阶段二 阶段三阶段三 阶段四阶段四 0 35 35 针对不同阶段财务情况，积极探索资本运作方式的突破，利针对不同阶段财务情况，积极探索资本运作方式的突破，利 用多元化资本运作用多元化资本运作实现实现x x速度速度 生产性投资生产性投资 1. 政策环境政策环境 2. 企业资源企业资源 3. 运作效果运作效果 result 资本运作方式资本运作方式 商业性投资商业性投资 证券性投资证券性投资 货币本身经营货币本身经营 资产转让资产转让 科技参股科技参股 私募股权私募股权 证券场外交易证券场外交易 上市交易上市交易 信托融资信托融资 家畜产品远期交易家畜产品远期交易 留存资本留存资本 政策性融资政策性融资 项目融资项目融资 选择一选择一 选择二选择二 选择三选择三 融资租赁融资租赁 资产变现资产变现 示例示例 36 36 例如：充分利用各阶段集团内外部资本的互补和互动，将推例如：充分利用各阶段集团内外部资本的互补和互动，将推 动企业资本化运作动企业资本化运作 并购模式并购模式 目的目的 具体工作具体工作 内部并购内部并购 调整子公司在不同阶段新的 战略业务群体系中的归属 优化、调整各战略业务群资 产组合和质量 列出各子公司通过并购 所要获取的有形、无形 资产 初步确定可能并购对象 预计并购的综合效益 外部并购外部并购 通过并购外部公司获取有形 或无形资产 退出某些低潜力行业 示例示例 37 37 价值创造潜力价值创造潜力 评估框架评估框架 1 5 4 3 2 运用五角框架对内部产业进行机会创造的价值评估运用五角框架对内部产业进行机会创造的价值评估 当前市场价值当前市场价值 看法的差距 重组价值最大化 公司价公司价 值现况值现况 内部改进后内部改进后 的潜在价值的潜在价值 资产收购和 出售的机会 财务工程 内部和外部内部和外部 改进后的潜改进后的潜 在价值在价值 重组后最重组后最 大化价值大化价值 内部改进后 可带来的潜 在价值 从企业整体出发，用以分析企业当前价值有无提高可能以及提高程度 的评估企业价值的工具。 38 38 【企业管控企业管控】分析分析x x集团集团现有管控模式和组织结构现有管控模式和组织结构 方法方法 内容内容 评估现有的组织结构能否支持新的集评估现有的组织结构能否支持新的集 团发展战略的实施团发展战略的实施 集团管控模式集团管控模式 各业务部门的管理模式各业务部门的管理模式 现有职能部门部门的业务模式现有职能部门部门的业务模式 现有核心业务流程的效率现有核心业务流程的效率 研讨会研讨会 内部访谈内部访谈 基准比较基准比较 现有组织结现有组织结 构的评估构的评估 步骤步骤 39 39 随着随着后续后续x x集团集团资产规模的增大和行业布局的扩展，集团将资产规模的增大和行业布局的扩展，集团将 面临对各行业资产实施分类考核面临对各行业资产实施分类考核 基于“资本规模基于“资本规模-经济地位”矩阵的考核指标体系经济地位”矩阵的考核指标体系 资本规模资本规模 低 高 经经 济济 地地 位位 低 高 简化的财务指标体系 考核（更侧重其经营 指标） 结合eva指标的财务 指标体系考核（强调 其盈利指标） 结合平衡记分卡指标 的财务指标考核体系 （强调其盈利指标） 财务指标以eva为核心 的平衡记分卡体系（重 点考核其增长和/或盈利 目标，同时监控、跟踪 一些重要的信息指标） 40 40 *企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 结合结合国内国际大量成功企业的经验总结出国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念”“业绩理念”为各为各 领先企业成功的基础领先企业成功的基础 五五个个基本要素基本要素 可供选择的控制协调与激 励“杠杆” “业绩“业绩 理念理念* *” 的体现的体现 + + 人力资源 计划/流 程 财物管控与 计划/流程 营运管控与 计划/流程 控制协调杠杆 奖励 机会 价值观 与信念 激勵槓桿 明确的使命 和抱负 扁平的组织 结构 业绩奖惩 管理 5个基本要素对领 先企业缺一不可 控制协调和激励杠杆的各 方面均需在普通水平以上 2杠杆中需至少各有一方 面达到卓越的水准 明确而雄心勃勃 的业绩目标 透明的业绩回馈 和沟通系统 41 41 认为认为，组织架构、业绩考核，组织架构、业绩考核/ /激励和管理流程是企业管理三个激励和管理流程是企业管理三个 互动而紧密挂钩的关键环节互动而紧密挂钩的关键环节 1. 1.组织架构组织架构 1.1 建立职责明确而相互配 合的总部组织架构 1.2 明确定义集团新组织架 构中关键岗位的职能 1.3 通过j集团运作加强对下 属子公司的战略管控 2. 2.业绩考核业绩考核/ /激励激励 2.1 设立关键岗位的关键业 绩指标，并以此考核管 理层业绩 2.2 根据业绩实行有效的薪 酬和机会激励 3. 3.管理流程管理流程 3.1 进行规范的战略规划工 作 3.2 以关键业绩指标为依据 进行严格的经营业绩考 核 3.3 建立以个人业绩考核为 基础的人力资源管理 42 42 详细的详细的企业管控企业管控调整调整方案方案 管控模式管控模式 集团集团总部管控模式方案总部管控模式方案 各业务单元管理模式各业务单元管理模式 组织结构组织结构 集团集团总部组织结构总部组织结构 总部各部门及各事业部职能总部各部门及各事业部职能分布分布 关键职位设臵关键职位设臵 初步行动计划初步行动计划 里程碑里程碑 时间表时间表 通过分析通过分析，将结合，将结合x x集团集团各发展阶段，提供各发展阶段，提供详细详细的企业的企业 管控调整方案管控调整方案 绩效考核绩效考核/激励激励 重要岗位关键业绩指标重要岗位关键业绩指标 管理层激励体系管理层激励体系 领导干部选拔任用机制领导干部选拔任用机制 管理流程管理流程 战略规划流程战略规划流程 业绩考核流程业绩考核流程 人力资源考核及选拔流程人力资源考核及选拔流程 43 43 最终实现由产业、资本和组织三要素构建的稳健发展驱动最终实现由产业、资本和组织三要素构建的稳健发展驱动 优化的优化的 业务组合业务组合 高效的高效的 资本运作资本运作 合适的合适的 产业选择产业选择 高效的高效的 资本运作资本运作 创新的创新的 管控机制管控机制 44 44 part4 工作大纲及时间计划安排工作大纲及时间计划安排 45 45 为为x x集团集团企业可持续发展战略咨询项目分为三个企业可持续发展战略咨询项目分为三个阶段，整体阶段，整体 工作计划预计在工作计划预计在4 4个月内完成个月内完成 项目进程项目进程 概述概述 x集团集团可持续发展目标可持续发展目标 和企业战略转型路径和企业战略转型路径 核心业务发展战略核心业务发展战略 1 1 2 2 3 3 阶段阶段 x集团集团各阶段发展任务、各阶段发展任务、 目标、核心挑战和发展目标、核心挑战和发展 战略战略 以各阶段战略目标为基以各阶段战略目标