基于SWOT分析的国美电器发展战略研究.doc

毕业论文（设计）说明书基于swot分析的国美电器发展战略研究网络教育学院毕业论文（设计）基于swot分析的国美电器发展战略研究网络教育学院工商管理专业本科生毕业论文开题情况表指导教师 姓名学生 姓名学号论文题目基于swot分析的国美电器发展战略研究简介：（选题依据、研究内容、研究意义）家电零售连锁是顺应我国市场经济发展的产物。作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，20多年来取得了令人瞩目的业绩。但是行业竞争日益加剧, 国美正在面临内外夹击的局面。集团董事局主席被立案调查，管理高层变动。国际连锁巨头的大举进入, 国内竞争对手苏宁正在以各种方式高速扩张。事实证明单一低价竞争手段所带来的弊端已经开始威胁企业的健康发展,甚至开始威胁整个行业的发展。国美需要建立自己的核心竞争力,以保持长期的竞争优势。本文首先对国美电器的成本领先战略、扩张战略、融资战略进行阐述。然后对中国家电零售行业的宏观环境进行了描述和分析，指出现有战略的不可持续性。随后依据swot模型对国美电器的内部资源和外部环境进行了详细的探讨，并选择了适合国美的增长型战略。依照国际上优秀零售连锁企业的扩张经验以其核心竞争力的形成，结合适合国美的增长型战略，本文分别制定出国美电器的顾客中心战略、供应链管理战略、基层市场拓展战略，分析其对国美电器持续增长的影响。论文提纲摘要abstract 第一章 绪论1.1研究背景及意义1.2文献综述1.3研究方法和论文框架第二章企业战略管理相关理论基础2.1战略的构成和战略管理的一般过程2.1.1战略的构成要素2.1.2战略管理的一般过程2.2 swot分析2.3供应链管理理论第三章 国美电器发展现状分析 3.1国美电器概况 3.2国美电器发展战略分析3.3国美发展战略的不可持续性分析第四章 基于swot的国美电器发展战略分析及选择4.1国美电器的优势 4.1.1国美电器总规模处于绝对领先地位4.1.2多品牌运作4.1.3国际化发展4.2国美电器的劣势 4.2.1缺乏核心竞争力 4.2.2门店质量下降、成本上升 4.2.3黄光裕涉案导致系列负面影响 4.2.4人事变动频繁、高度集权4.3国美电器面临的机会 4.3.1市场规模延续增长 4.3.2家电下乡开启农村需求大市场4.4国美电器面临的威胁 4.4.1国家政策的限制4.4.2竞争者的威胁4.4.3供货商的抵制4.5基于swot模型的国美电器发展战略选择第五章 国美电器新型战略的实施5.1 基层扩张战略的实施5.2顾客中心战略的实施5.3供应链战略的实施结 语参考文献致 谢指导教师意见：毕业论文指导委员会意见：要求：1、 选题合理，有研究价值与实际意义。2、 结合本人工作实际和专业知识要撰写不少于300字的开题报告，包括：论文选题的意义和论文主要内容及工作安排等。3、 论文题目选定后，原则上不能改题，有特殊原因者须上报毕业论文指导委员会同意。4、 学生填写此开题情况表交网络教育学院教学管理办公室存档。摘 要摘要家电零售连锁是顺应我国市场经济发展的产物。作为中国市场最大的家电连锁巨头国美电器，20多年来取得了令人瞩目的业绩。但是行业竞争日益加剧, 国美正在面临内外夹击的局面。事实证明单一低价竞争手段所带来的弊端已经开始威胁企业的健康发展,甚至开始威胁整个行业的发展。国美需要建立自己的核心竞争力,以保持长期的竞争优势。在战略管理等理论的基础上，本文首先对国美电器的成本领先战略、扩张战略、融资战略进行阐述。然后对中国家电零售行业的宏观环境进行了描述和分析，指出现有战略的不可持续性。随后依据swot模型对国美电器的内部资源和外部环境进行了详细的探讨，并选择了适合国美的增长型战略。依照国际上优秀零售连锁企业的扩张经验以其核心竞争力的形成，结合适合国美的增长型战略，本文分别制定出国美电器的顾客中心战略、供应链管理战略、基层市场拓展战略，分析其对国美电器持续增长的影响。关键词：国美电器；家电零售；连锁；战略abstracthome appliances retail chain in response to chinas market economy development. as the largest home appliance chain in china, gome has made remarkable achievements after more than 20 years development. however, increasing competition, both within and outside the country is facing a pincer attack from the gomes situation. facts have proven that a single low-price competition brought about by means of the defects has started to threaten the healthy development of enterprises, and even started to threaten the development of the whole industry. gome need to establish its own core competitiveness in order to maintain long-term competitive advantage. based on strategic management theory, described the cost leading strategy of gomes, expansion strategy, financing strategy. and then descripes and analysis the chinese home appliance retail industry macro-environment for the conduct, pointing out that the non-sustainability of the existing strategy. swot model is then based gomes internal resources and external environment to explore in detail, and select the suitable for the growth of the strategy. outstanding in accordance with the international expansion of retail chain with its experience in the formation of core competencies, combined with the growth of the gome for the strategy, the paper were to develop a central strategy for gome customers, supply chain management strategies, grass-roots marketing strategy, to analyze its effects on gome of the impact of sustained growth。keywords：gome；appliance retail；chain；strategy 33目 录目 录摘要vabstractvi第一章 绪论11.1研究背景及意义11.2文献综述31.3研究方法和论文框架5第二章企业战略管理相关理论基础62.1战略的构成和战略管理的一般过程62.1.1战略的构成要素62.1.2战略管理的一般过程62.2 swot分析82.3供应链管理理论9第三章 国美电器发展现状分析113.1国美电器概况113.2国美电器发展战略分析113.2.1 成本领先战略113.2.2 并购战略123.2.3多元化战略133.3国美发展战略的不可持续性分析14第四章 基于swot的国美电器发展战略分析及选择154.1国美电器的优势154.1.1国美电器总规模处于绝对领先地位154.1.2多品牌运作154.1.3国际化发展154.2国美电器的劣势164.2.1缺乏核心竞争力164.2.2门店质量下降、成本上升164.2.3黄光裕涉案导致系列负面影响174.2.4人事变动频繁、高度集权174.3国美电器面临的机会184.3.1市场规模延续增长184.3.2家电下乡开启农村需求大市场184.4国美电器面临的威胁194.4.1国家政策的限制194.4.2竞争者的威胁194.4.3供货商的抵制204.5基于swot模型的国美电器发展战略选择21第五章 国美电器新型战略的实施245.1 基层扩张战略的实施245.1.1产品策略245.1.2价格策略255.1.3渠道策略255.1.4促销策略265.2顾客中心战略的实施265.3供应链战略的实施275.3.1与供应商建立双赢的合作伙伴关系275.3.2加强信息化管理285.3.3进一步提升物流配送能力28结 语29参考文献30致 谢31第一章 绪论第一章 绪论1.1研究背景及意义上世纪80年代末，随着中国市场化进程的深入，中国家电业的技术、产品、品牌与服务的日益同质化，销售终端就成了中国家电企业竞逐的新舞台。家电连锁零售提供的是一种新型的流通业态，经销商将逐步被挤出家电行业的供应链，家电连锁零售业将取而代之，成为超级终端。专业家电连锁商成为国内强势商业终端的代表。家电连锁销售行业是国内最早开始零售领域整合的行业。在家电销售渠道中，通过家电连锁店进行销售的比重正在不断提高，而传统的主要家电销售渠道是百货店，而百货店的销售比重正在不断下降。由于百货店的集中度过于分散，使得家电连锁店不断的从百货店手中抢夺市场份额。连锁渠道正对传统的家电销售渠道构成有力的竞争。我国家电连锁零售额的增长趋势如表1-1所示。表 1-1 家电连锁市场分额增长趋势2000年2002年2004年2005年2006年2007年家电零售额（亿元）296939385184585065407312连锁零售额（亿元）118114901970263234664387连锁零售增长率30%32%34%32%27%所占比例30%33%38%45%53%60%资料来源：国家统计局网站在家电企业越来越看重销售渠道的背景下，国美等专业家电连锁零售商迅速走上前台，以其先进的管理方法和经营理念，通过连锁经营的模式，迅速拓展版图。经过20年的发展，到2009年第一季度国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。国美进入中国企业500强，成为中国家电零售界的领军人物。国美营业额及门店增长趋势见图1-2。图1-2 国美电器近年营业额和门店增长趋势图 资料来源：国美公司2008年半年报然而在我国经济日趋与世界接轨的同时，家电连锁巨头既要对抗国外巨头的冲击，又要与国内紧身相随的同行竞争。2003年，百思买涉足中国市场，在上海建立了首家全球采购代表处。如今，百思买在上海已有5家分店，在北京和深圳也相继设立了办事处，并与那些想在中国和北美寻求更广泛的分销网络的制造商建立了长久稳固的联系。截至2009年1月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。国美与苏宁之间的差距正逐渐缩小：双方的年销售额差距由2006年的259.8亿元缩小至07年的168.8亿元1。在这种环境中生存，国美如果没有科学的战略发展规划，不能够营造自己的持续竞争优势，增强自己的核心竞争力，那么前景必然惨淡，甚至在市场中被淘汰出局。 因此研究家电连锁企业的发展战略是很有现实意义的事情。我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于企业的发展战略。本文研究的目的即在于对国美发展战略及其竞争优势的分析。探讨其取得初期成功的原因，给国内其他家电连锁企业提供一定的借鉴意义。另外随着行业竞争的进一步加剧以及全球经济一体化步伐的加快，我国家电连锁企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于其发展战略和核心竞争力。金融危机以及房地产市场的持续调整，国美电器的金融融资以及与房地产联动的模式面临考验；由于黄光裕事件的影响，家电厂商考虑到风险的存在，不会继续长期限延期收款；国美压低供货商的价格的战略已于国家政策相违背；大中城市的店面扩张不可能保持现有速度面对竞争对手的逼迫和自身战略的缺陷，国美电器必须制定新的企业战略，以迎接挑战。本文在综合分析国美电器的内忧外患后，结合国内外行业发展形势，同时借鉴国外成功企业的战略管理之道，给国美电器的下一步发展进行战略设计、选择，希望能给国美电器的持续发展带来积极意义。1.2文献综述2002年戢守峰在商场现代化上发表的中国家电连锁经营的现状与展望以苏宁为例分析了我国家电连锁经营的现状，并提出中国家电连锁经营发展前景广阔。2003年蒋恩尧，沈治国，张霞在浅析家电零售连锁经营一文中提出家电连锁经营异军突起，这种现代化的商业经营模式和组织形式，具有广阔的适应性。2004年李飞的美国著名家电连锁店特征的实证分析对世界上最著名的两家家电连锁企业circuit city和best buy进行实证分析，总结出他们经营中五大特征，对我国家电连锁的发展具有一定的借鉴意义。2004年施望生的连锁家电企业如何更好的进入基层市场从目标的抉择、计划投入的资金状况、实施运作计划所承受的成本跨度、开店计划所体现的完整性等四个方面分析，为我国家电连锁企业开辟基层市场提出了建议。2008年清华大学教授李飞在中外管理上发表了家电连锁企业的优势何在?一文。该文中指出：中国家电连锁企业过去一直不断进行外延式扩张。但跑马圈地之后也要有产出，如果一味高速扩张而经营管理资源不能跟上，店铺带来的效益可能受到制约。所以，无论国美还是苏宁，内涵式增长都应该提上议事日程。在论述连锁企业战略管理的专著方面，我国学者较少有系统研究，21世纪以来，国内有关零售行业和连锁企业的专著有以下几部。周锡冰著的国美攻略：中国连锁业最卓越的经营模式讲到：国美从来不从消费者身上要利润，也不是从加价中获利，而是通过扩大规模向生产厂家要利润，因为规模优势能拿到比竞争对手更低的进货价，这是国美战胜竞争对手的制胜法宝。在世界经济一体化的时代，“以大为美”的观念早已经被人们所摒弃，“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼”商业原则所取代，企业应力保与集中优势相关的业务，而该放弃的绝不留恋。国美以其卓越的经营哲学创造了中国家电连锁销售业的一个奇迹。郎咸平等著的模式：零售连锁业战略思维和发展模式分别对不同类型的零售业战略思维与发展模式进行了比较，包括服装零售，电器零售和超市零售业等，在每个零售业中又分别做了研究和比较，其中包括快速服装沉浮启示录、思捷寰球股坍神话、中国家电零售连锁企业初析国美，苏宁，永乐的战略战术比较。提出国美模式能否长期主导中国的家电零售业更是值得关注，进入成熟阶段的欧美同业，不需要通过国美模式也能成为市场主导者。胡祖光等著的中国零售业竞争与发展的制度设计：加入后的新视角是一部研究在加入的背景下，如何促进中国零售业公平竞争与进一步发展为主要内容的专著。论述了零售业在国民经济中的地位、分析了零售业国际化的机理、回顾了零售业对外开放的过程、评述了对零售业开放的种种争议、研究了其他国家零售业开放的制度、详尽分析了各种零售业态的竞争格局及其原因、评价了零售业对外开放的市场绩效、预测了零售业发展的趋势、提出了面向“后”时代的促进零售业进一步发展的制度设计。2006年唐树伶的连锁商业营销与管理主要介绍连锁商业经营概述、连锁商业经营所采取的战略及策略、连锁商业的各项管理及控制等内容，从营销和管理角度探讨和研究连锁商业企业模式及其发展问题。2005年孙宏岭编著连锁经营企业的物流效率及效益一书阐明了中国为什么需要连锁经营企业，连锁经营的优势分析。并着重指出了物流对于连锁企业的重要性。书中引用大部分日本连锁企业经营理论，对我国处在起步阶段的连锁企业具有指导意义。 国外学者(美)伊丽莎白吉布森和安迪比林斯的专著百思买的变革讲述了微利时代的公司扩张与变革。全球最大的家电连锁零售企业百思买“零售操作平台”与“头脑、心灵和手段”的神话。介绍了最近几年里那些帮助百思买公司在关键时刻实现成功转型的人和方法。百思买的成功经验对于家电连锁公司有很强的启发和借鉴作用。国内对家电连锁经营的研究大部分为对家电连锁经营的分析。主要集中在对家电连锁企业前景的分析，结论是家电连锁企业发展空间的广阔性。一部分著作结合企业管理理论，对成本控制、物流管理、营销策略等对家电连锁经营的影响作了分析。还有文章已经对国外家电连锁企业进行了实证分析，给我国家电连锁企业的发展指出了方向。总结以上文献，对行业前景分析的多，对具体发展战略提出的少；指出了物流、成本控制等在连锁企业的重要性，但没有具体结合零售连锁的行业特性分析如何实现；虽然有对国外成功企业的分析，但没有指出我国的家电连锁在哪些方面存在不足，如何实现管理上的跨越。特别是少有文献分析，目前我国家电连锁行业面临日趋激烈竞争的情况下，如何制定企业发展战略。1.3研究方法和论文框架本文将运用理论分析和实证研究相结合的方法，围绕家电零售连锁企业发展战略这个主线，运用国内外战略管理理论，分析国美电器的发展战略。结合国美、苏宁等家电零售企业的销售业绩、市场份额、扩张速度等数据进行实证研究。文章首先阐述国美电器现阶段的发展战略，深入分析其初期发展战略。然后探讨新形势下国美电器发展战略中存的问题及面对的挑战，并提出应对策略，为国美电器的持续发展，实现向国际化大公司挺进提供参考建议。本文共分为五个部分：第一部分是绪论，主要介绍了研究背景及意义，企业战略管理的相关文献综述，研究方法和文章结构。第二部分是企业战略管理的相关理论，包括战略管理概论、战略管理过程、swot分析、供应链管理理论等。第三部分是国美电器初期阶段战略探析，总成本领先战略、并购战略、多元化战略等。第四部分是基于swot的国美电器发展战略分析，分别从外部环境和内部结构分析国美电器的优势、劣势、机会和威胁。文章第五部分提出应对挑战的国美发展新战略。最后是结语，对论文进行总结。第二章企业战略相关理论基础第二章企业战略管理相关理论基础企业战略是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展对实现的总体目标及根本对策所做出的全局性、长远性、指导性、现实性、含有创新和竞争性并伴随一定的风险的谋划。企业的各项工作、各项经济活动也都是为着生存和发展这一主题而动作的，因此企业战略管理是极其重要的。本章介绍战略管理的一般理论，分别为：战略的定义、构成要素，战略管理的过程，swot分析方法，供应链管理理论。通过对以上战略管理理论的引述，给下一步对国美电器的战略分析作铺垫。2.1战略的构成和战略管理的一般过程2.1.1战略的构成要素从层次上讲，战略分为母（总）公司战略、子公司战略和职能层战略（如图2-1）。我们认为战略应包括以下四个基本构成要素:范围、资源配置、竞争优势和协同作用。战略范围是指组织经营领域的表述。组织的经营范围是战略制定的首要问题。战略应包括组织设计的资源配置，如何在各领域中分配其有限的资源，组织在制定战略时，必须使自身资源与外部机会达到优化配置。战略应规定由组织的范围及资源配置所导致的竞争优势。必须考虑组织的资源与外部环境的配置会给组织带来什么样的竞争优势的问题。协同作用是指整体要大于各单个部分之和，对战略而言，应考虑预期的协同作用(期望取得的目标成果)；有关范围、资源配置的决策及具有的竟争优势，协同发挥作用将会取得怎样的目标成果2。2.1.2战略管理的一般过程战略管理是一种过程，不仅决定组织将要采取的战略，还要设计这一战略的选择过程及如何加以评价和实施，主要包括以下三个过程：1 战略分析战略分析要了解企业所处的环境，包括一般环境，技术环境，能力此外，还要了解企业所在行业的特点及变化趋势，如政治、经济、社会和了解企业所有的资源和还要了解企业文化，分析企业里面的团体和个人在战略制定、评价和实施过程中会有哪些反应，这些反应会对组织行为产生怎样的影响和制约。母公司层战略（如何定位）子公司战略（如何竞争）子公司战略（如何竞争）职能层战略（配置资源）职能层战略（配置资源）职能层战略（配置资源）图2-1 战略构成图2 战略选择接下来的任务是为企业选择一个合适的战略。在作决策时，管理人员应该尽可能多地列出可供选择的方案，因为战略设计的因素非常之多，而且这些因素的影响往往并不是那么明显，因此在战略选择过程中形成多种战略方案是一个首要的环节，它是战略评估的基础和前提。提出多个战略方案后，管理人员应根据一定的标准对它们进行评估，以决定哪种方案有助于实现组织的目标。确切地说，首先要明确哪些方案能支持和加强企业的实力，并且能够克服企业的弱点；哪些方案能完全利用外部环境的变化所带来的机会，而同时又使企业面临的威胁最小或者完全消除。战略评估过程不仅要保证所选的战略的适用性，还要具有可行性和可接受性。3 战略实施所谓战略实施就是将战略转化为行动。在战略实施中，需要将企业的内部结构和经营活动与企业战略相适应。这种适应反映在以下几个方面：战略与企业组织结构相适应；战略与企业的技术与能力相适应；战略与企业的资源分配相适应；战略与企业的组织激励系统相适应；战略与企业的内部政策和工作程序相适应；战略与企业职工的价值观念相适应；战略与企业的预算和计划方案相适应。详细战略实施流程如图2-2。战略实施过程企业目标外部环境内部资源提出、评估、选择战略方案内部组织结构人力资源配置控制机制方法战略分析战略选择战略实施图2-2 战略实施流程图2.2 swot分析swot分析法是20世纪80年代初，美国旧金山大学的海因茨韦里克(hwe1hr1ch)教授在swot矩阵一书中提出的。swot这四个英文字母分别代表是优势(strength)、劣势(weaknes)、机会(opportunities)、威胁(threats)的英文缩写。strength是指内在优势，是在竞争中拥有明显优势的方面；weakness内在劣势，是指在竞争中相对处于弱势的方面；opportuflity外部机遇，指较之竞争对手更容易获得的、能够轻松地带来收益的机会；threat外在威胁，指不利的趋势或发展带来的挑战。这是一套在综合考虑企业内部条件和外部环境等各种因素的条件下，对整体进行系统评价，并采用策略配对的方法，利用内在的优势，克服本身的劣势，把握外部的机遇，避开竞争者的威胁，制定符合企业未来发展战略的分析决策体系3。swot分析法经过提炼发展已不仅仅局限在分析单个企业的规划发展，而被广泛用来评判事物是否具有强大的生命力、是否有发展前景，成为当前市场分析研究和策略学的主要分析理论之一。在企业发展战略管理中，它是对企业内外部因素进行综合分析的一种有效工具。它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。具体情况见图2-3： 外部机会多第二象限 第一象限转移战略 增长战略内部劣势严重 内部优势强第三象限 第四象限防御战略 多元化战略外部威胁大图2-3 swot分析模型2.3供应链管理理论供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接 (linkage) 组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络4。根据供应链所涉及的内容，供应链的五种基本活动得到定义，它们是采购、制造、运输、存储、销售。在这五个基本活动中，近期计划要解决和落实的问题是应该从供应商购买什么样的产品，何时到货？为了更好地利用企业资源应该如何安排店员工作？是否应该安排换班？如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？优先销售对我们最有价值的物品吗？远期计划为：应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？为了在全球范围内向客户提供服务，应在哪个国家开店？销售哪些商品？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业物外包？如何设计营销网络？如何存货？下一计划期间的销售预测如何？如果进行特殊的促销活动，分销网络能够应付销售高峰吗？创立供应链优势、改变传统采购模式不仅是一种职能，而且是一种战略的思想。认识到这一点是改革企业原有经营管理思想和模式的重要前提。供应链管理的实践已经表明，它不是一种单纯的操作性方法，而是一种改变人们对企业职能再认识的战略。传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别，前者强调劳动分工与专业化，后者则重视系统的集成，不仅关注内部的资源，而且关注企业外部资源，突出一体化的整合思想。因此，实施供应链管理，制定出符合企业发展目标的战略相当重要。第三章国美电器发展现状分析第三章 国美电器发展现状分析3.1国美电器概况国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，创立包销制。1992年，国美开始初步实行连锁经营，将所有店铺统一命名为“国美电器”，1996年，国美开始调整经营策略，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。到1998年国美的市场销售额约14亿元，在北京的市场占有率达54%，国美开始走出北京，迈向全国，1999年国美进入天津，上海；2000年成功进入成都，开辟了西南市场；2001年，国美在沈阳的第一家专卖店开业，从而进入东北市场，同一年又在西安和郑州开店从而进入了中部和西北市场，2002年国美又进入的华南市场。与此同时在2003年和2006年国美又分别进入了香港和澳门市场。到2005年国美己经全面完成了国内一线城市的布局，开始将重点进入二、三线城市的布局。2004年国美电器在香港成功上市。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。同年底收购大中电器、08年成功控股三联继续强力扩张的步伐。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密的合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大经销商。3.2国美电器发展战略分析3.2.1 成本领先战略作为著名“价格屠夫”的国美，低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格， 再靠低价去不断开拓市场。近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。而近段时间国美大举进行的并购行为也是实现国美规模经济的一个重要途径5。总成本领先战略使通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先，这可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为他的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。对于国美电器的成功，北京锡恩企业管理顾问有限公司的姜汝祥博士认为主要在于“代表了家电销售从百货商店向连锁专营方式转移的趋势”，更在于借助了商业逻辑的强大力量：在大规模和低价格之间构筑了正循环。如图3-1。门店增多采购规模增大采购价格降低售价低，顾客增多图3-1 低成本与大规模循环图3.2.2 并购战略收购哈尔滨黑天鹅电器、收购易好家、收购永乐、收购大中，收购已经成国美战略扩张的“常态”。公开资料显示，2007年5月13日，国美电器在香港通过配售和发行人民币7年期债券，集资65.5亿港元。其中35%用于收购门店及翻新现有零售网络用于建立个物流中心。据何阳青介绍，“两年前，国美就确立了通过整合、收购扩大规模的核心发展战略。6” 这个发展战略的确立是基于一份国美委托第三方对全球排名前100家的连锁巨头的详细调查。调查结果显示，销售额与店铺面积成正比， 增大单体面积和多开店铺都是提高销售额的有效方法。国美电器总裁陈晓说美国和日本的企业经过百年竞争之后，到了这个时点也是走向整合。百思买在美国收购了两家非常大的企业，沃尔玛在美国也是有收购的历史。企业竞争除了竞争开门店，第二种方式就是收购兼并。收购兼并的整合方式，能够充分利用社会资源，减少恶性竞争，使浪费达到最小。这已经不是比开门店数，或其他方面的竞争，而是把精力放在如何满足消费者。于是有了永乐和国美的整合，以及国美对大中的托管。详细的国美并购进程见表3-1。表3-1 国美兼并进程表兼并时间兼并项目2005年4月国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络2005年8月国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络2005年11月国美收购武汉中商家电品牌及全部网络2005年12月国美收购江苏金太阳家电品牌及全部网络2006年7月国美合并永乐2007年12月国美全面接管大中电器2008年1月国美收购山西北方电器2008年2月国美成功控股山东三联国美的并购拉开了中国家电零售业变革的序幕， 掀起了家电零售业并购的新高潮。同时随着国美规模的逐步扩大， 其对市场的掌控权和话语权的提升， 确立了扩大后的集团在中国家电零售市场上明确的领导者地位，极大的增强了自身竞争力， 在与百思特、苏宁的竞争对抗中能占据较大优势， 并且可以进一步巩固和快速发展国美的销售网络7。3.2.3多元化战略家电零售与房地产行业相结合是国美资本合理运作的典范。房地产业与家电零售业具有这种关系：零售业短期现金流大而利润较薄；房地产业长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。在国美电器的发展中，国美电器与鹏润地产（黄光裕的房地产业公司）进行互补，共同发展8。国美电器扮演了资金渠道的角色家电零售业的利润相当低，只为追求此种薄利而不断扩大规模是不可能的；而鹏润地产则扮演了利润产生的角色，他产生的利润又反过来支撑了国美电器的快速发展。3.3国美发展战略的不可持续性分析在特殊的环境下，国美抓住了机遇，选择了正确的发展战略，一举成为国内首屈一指的家电连锁企业。然而随着国内外环境的变化、竞争对手的日益强大，以及公司内部的种种原因，国美的战略已不再适应公司发展要求。国家零售商与供应商进货交易管理办法的颁布，规范了零售行业的交易规则，限制国美等大型渠道零售商对供应商的过分压迫。国美的低价战略没有进一步的实施空间。而且从长远的发展来看，只有和供货商建立良好的关系，规范供应链管理才是长久发展之道。通过并购、扩张，国美在大中型城市的门店已经超过1300家，甚至某些城市的一条街道上聚集了几家国美的门店。因此国美在大中城市的扩张已到了强弩之末。如何继续开拓新的市场，进一步提高市场占有率，继续走并购之路已不可行。面对深陷调整的国内房地产行业，资金周转速度受到影响，地产和家电的资金、利润循环难免受到影响。 面对外部环境的变化，国美需要制定新的发展战略。百思买在蛰伏几年后已蠢蠢欲动，苏宁追赶的步伐越来越快，国美在压力之下，迫切需要寻求新的发展战略以应对挑战、继续向公司目标前进。第四章基于swot的国美电器发展战备分析及选择第四章 基于swot的国美电器发展战略分析及选择在分析了国美现行战略的不可持续性之后，本章将利用swot分析模型对国美电器内外部因素进行综合分析。基于国美电器自身的实力，对比竞争对手苏宁、百思买，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定国美电器下一步的发展战略。4.1国美电器的优势4.1.1国美电器总规模处于绝对领先地位门店数量方面，2006年末国美电器门店数高出苏宁电器236家；2007年，国美电器又间接成功收购大中电器；门店数绝对领先对手；销售额方面，2007年前三季度国美电器营业收入为303.19亿元，高于同期苏宁电器280.43亿元8%，而国美电器仅为国美集团的一部分，国内仍有未上市部分的销售额；总规模的优势提升了国美电器与供应商间相对竞争对手的侃价实力；往往可以使其拿到更高的价格扣点或者更多的来自供应商的其他收入。4.1.2多品牌运作国美电器在06年收购了永乐电器，在2007年间接收购了大中电器。永乐电器与大中电器原本在上海和北京分别具有绝对的领先地位，对其的收购直接提升了国美电器在中心大城市的绝对领先地位。多品牌战略充分利用了原品牌的知名度，保持前台相互竞争的进取性，利于获取最大的市场份额；同时，多品牌运作可以实现差异化策略，国美电器实现全国均衡发展，永乐电器和大中电器专注于强势地区。4.1.3国际化发展在国内市场成为家电连锁的老大并不能满足国美的胃口，国美的目标是走国际化发展的道路，成为一个全球化的著名品牌。家电业的全球第四章基于swot的国美电器发展战略分析及选择化迫在眉睫，靠规模提升速度，以速度扩大规模，这就是国美电器放眼全球的战略争霸方针9。随着国美在内地市场的快速拓展和势力的不断增强，其更重的发展计划逐渐进入了议事日程；2003年，国美电器已经正式进入香港地区；2006年，国美电器又成功进入澳门地区；国美电器的下一步目标是进入东南亚市场。4.2国美电器的劣势4.2.1缺乏核心竞争力核心竞争力是ck普拉哈拉德和g哈默尔在1990年哈佛商业评论上发表的公司核心能力中提出来的。他们认为核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。这其中就有一个比较竞争优势和持续竞争优势的问题，比较竞争优势指的是与其它企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力，即核心竞争力。国美到目前为止，所获得的仅仅是比较竞争优势，比如1993 年后开始连锁店经营模式，1996 年后由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，以及摆脱中间商直接与生产厂家合作等等，国美所取得的胜利，更多的是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司核心竞争力的胜利10。沃尔玛也是依靠低廉的价格和出色的服务成为全球500强之首，但它依靠的显然不仅仅是价格战，它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在核心竞争力，沃尔玛之所以能够持续增长，根本的原因在于它所有的竞争战略，都是基于核心竞争能力而建立的，而这恰恰是国美所缺乏的11。国美走的是以产品为中心的外在资源优势道路而忽略了以顾客为中心增加内在能力，包括营运能力及供应链管理能力。4.2.2门店质量下降、成本上升随着竞争的加剧，家电零售连锁门店扎堆开现象严重，门店辐射范围重合度较大，同一区域的门店出现直接竞争，许多门店开始出现单店销售额下降的趋势12。随着中国cpi指数连续增长，同时中国政府在2008年开始实施新劳动合同法，家电连锁企业面临着非常严峻的成本上升问题。房租与人工成本是家电连锁企业最大的两项成本之一，这些成本的上升必将要求家电零售连锁企业更高的毛利率来维持赢利。4.2.3黄光裕涉案导致系列负面影响2008年11月27日，北京市公安局新闻办首次证实，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯罪，目前正在接受警方调查。按照证监会的说法，黄光裕被刑拘主要原因，是由于在三联商社、中关村两上市公司重组、资产置换等重大事项过程中，黄光裕控制的北京鹏润投资有限公司有重大违法违规行为，涉及金额巨大。业内人士普遍认为，黄光裕风波给国美带来负面影响，而对于竞争对手的发展则可能产生积极的作用。因为从消费者角度看，由于担心售后服务可能会带来麻烦，因此可能更多地选择去其它商家购买；从上游供货商来说，由于担心国美资金安全问题，因此会在商品特别是畅销品的供应上有所保留，这同样可能会导致部分消费者由国美转向其它商家13。此次黄光裕事件爆发后，国美除受到供应商影响以外，还有来自银行等方面的压力。银行很可能削减公司承兑汇票的额度，或者要求提高保证金比例，因此不排除国美可能会再次大幅削减未来资本性支出，同时通过关闭一部分盈利水平不高的老门店，以缓解来自银行和供应商的还款压力。4.2.4人事变动频繁、高度集权首先，国美电器人事变动频繁，在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。国美电器内部人员曾说过：“黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争”。其次，国美电器的管理文化依然是高度集权式的，并且企业极具强硬的管理风格。国美在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展更需要的是一种人性化的管理。4.3国美电器面临的机会4.3.1市场规模延续增长中国的gdp连续多年维持增长率，中国的城市与农村人均收入也都在持续增长，同时，政府也一直在推行鼓励消费的政策以拉动内需，因此中国的消费类电子产品市场增长势头强劲，自2000年起年均复合增长率为14%；预计中国的消费类电子产品市场预计在2008年可以达到800亿元的规模，2009年则可以达到850亿元。这说明了我国家电连锁业的市场份额在逐步攀升。从家电专营连锁行业看，国际上比较著名的品牌有这样几个：在美国，60%以上的家电零售市场份额被bestbuy和cicruticiyt两家大企业垄断；在欧洲，55%的欧共体市场被德国mdeaimarket等三四家企业所垄断；在日本，山田、小岛和淀桥等四五家零售商占据着全国约80%以上的市场份额。而在我国，前六大家电连锁零售商总共的市场份额仅仅为18.95%，与美国best buy一家的份额29%相差甚远，可见我国家电连锁零售行业的集中度仍有很大的提升空间。4.3.2家电下乡开启农村需求大市场从2009年2月1日起，家电下乡在原来14个省市的基础上，开始向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，除了之前推出的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”之外，本次家电下乡又新增了摩托车、电脑、热水器和空调。它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。各个省市可以根据各地区不同的需求在这四个产品中选择两个进行推广。 据商务部和财政部预测，2008年财政补贴家电下乡资金将达到104亿元，累计拉动消费9200亿元14。表4-1 家电下乡试点省份销售情况（截至2008年11月）省份产品数量（万台）销售收入（亿元）山东100.5814.82四川109.315.5河南77.3711.25资料来源：/xwzx/sz/t20090412_1526790.htm推广家电下乡，能够促进家电流通和农民需求的有机对接，增大家电销售额（见表4-1），有利于家电连锁企业进入基层市场，为家电零售企业调整结构、促进行业健康发展拓展了空间。 4.4国美电器面临的威胁4.4.1国家政策的限制2007年12月1日，由商务部颁布的、作为“推荐性”行业标准的家电专业店经营规范正式实施。规范主要通过店数规划去减少行业的过度竞争；协调厂商之间(包括家电零售商之间的摩擦、零售商与供应商之间)的关系，是规范出台的另一个出发点，规范要求家电专业店向供应商收取促销服务费，应当事先征得供应商的同意、订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限；家电专业店在进货、退货过程中，不准有损害供应商利益的行为；家电专业店不得有一系列限制竞争行为。这些政策性规范的出台，是政府规范家电零售行业的信号，是促进行业健康发展的保障；这些规范对于本行业以及相关行业都将产生深远影响。商务部于2006年出台了零售行业零售商与供应商进货交易管理办法就是要进一步规范零售行业的交易规则，避免国美等大型渠道零售商对供应商的过分压迫，促使行业的健康发展。4.4.2竞争者的威胁1. 苏宁电器的竞争威胁目前，国美电器拥有1300家门店，苏宁电器门店数在800家左右，即使遭遇金融危机，苏宁也没有减缓门店扩张的打算。2008年前3季度苏宁新开167家门店，估计2008全年新开210多家。苏宁电器副总裁孟祥胜曾表示，2009年苏宁将至少新开200家门店。2008年12月初，苏宁还高调宣布，未来3个月