分销渠道课设PPT渠道整合.ppt

第16章 渠道整合 1、 渠道整合的必要性 2、 渠道的投资组合 3、 渠道改进 教学要点 n教学目的 掌握渠道整合的含义及整合方法；了解渠道整 合的成功标志以及渠道改进 n基本要求 系统掌握渠道整合含义及操作方法。 教学时数 2学时 引导案例 n德国大众汽车公司正为渠道所困，在华的两家合资公 司上海大众、一汽大众各建渠道体系，同时国产奥迪 车与进口奥迪车因政策因素（即进口车与国产车不能 同一渠道销售），亦不能同“道”销售，渠道、人力 、物力、财力等资源的浪费显而易见。 n其实，渠道整合是很多企业都面临的难题，绝不仅仅 德国大众。据2004年2月日本一家媒体报道，日本马 自达也要整合马自达在中国的销售渠道，车型涉及目 前在一汽轿车生产的mazda6，以及在海南马自达汽车 有限公司生产的福美来和普力马轿车。 n随着企业间并购速度加快，渠道整合已经成为很多生 产商必须面临的问题。 1、我国渠道网络的隐患 n分销商素质低，经营意识落后 n窜货问题 n分销商忠诚度下降 n厂商之间的信用度在恶化 n分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能 力 n分销渠道的经营模式复杂、混乱 16.1 渠道整合的必要性 渠道整合的含义 n渠道整合就是一个互动联盟，他能通过 优势互补，营造集成增势的效果，从而 在纵深两方面强化渠道竞争能力。 2、渠道整合的作用 n有利于实现渠道的整体优化 n借鸡生蛋 n实现“112” n消除渠道冲突 3、渠道整合是否成功的标志 （1）渠道稳定性。这包括生产商对渠道的可控 性、渠道渠道商的长期合作愿望等； （2）渠道效率。这包括渠道的物流配送能力。 商品、资金、信息周转速度等； （3）销售能力。包括销售量、销售额、市场占 有率等； （4）赢利能力。成本费用的降低及获利能力、 竞争能力增强； （5）合作伙伴满意度，包括供应商、渠道商， 也包括最终消费者的满意程度。 欧莱雅根据品牌整合渠道 n 在中国市场上，欧莱雅拥有高中低档共十几个品牌 的化妆品，欧莱雅主要根据品牌定位的不同，对其分 销渠道进行整合。 （1）小护士、美宝莲等品牌，要让消费者随时能看到 买到，因此选择在普通商场和超市中销售。 (2) 薇姿和理肤泉等中端品牌主打健康牌，通过各大 中城市的专业药房销售。 （3）高档品牌如赫莲娜、兰蔻等则在一些大城市当中 最好的商场和百货商店设有专柜来进行销售。 如此整合渠道，使得欧莱雅旗下化妆品虽然品牌 繁多，但是渠道却井然有序。 16.3 渠道改进 n渠道扁平化 n渠道品牌化 n渠道集成 n渠道关系伙伴化 n决胜终端 1、渠道扁平化 传统的分销渠道的经典模式是： 生产商-总经销商-二级批发商-三级 批发商-零售店-消费者 弊端：中间环节多、结构臃肿、效率低下、 信息传递慢、成本和维护费用高、冲突多 发。 渠道扁平化的优势 n减少了中间环节、降低了成本和费用、信息 传递速度快，市场反应迅速、保证了中间商 的利润。 n但从中国具体国情出发，即使采用渠道扁平 化，中间商（代理商）的存在也是必不可少 的。因为中间商也有着自身不可替代的优势 。 中间商的优势 n1、中间商一般对当地的消费者行为和市场状况比 较熟悉，并拥有一批固定的客户，能够帮助厂商 迅速打开市场。 n2、中间商对本地客户的资信状况和投资环境了解 ，可以帮助厂商减少投资风险、规范交易行为。 n3、通过中间商可以减少因自建渠道给厂商带来的 巨大费用，节约厂商的成本。 n4、中间商更熟悉客户需求，能为客户提供最优质 的服务。 2、渠道品牌化 n品牌已经渗透到我们生活的方方面面，产 品需要品牌、服务需要品牌、分销渠道同 样也需要品牌。 n专卖店作为渠道品牌化的一个重要方式正 在各个行业迅速扩张。 专卖店的优势 n1、它可以作为一个展示中心 n2、它可以是一个推广中心 n3、它可以是一个培训中心 n4、它可以是一个销售中心 3、渠道集成 n传统的渠道主要包括大商场、中小商场及专 营店；新型的渠道主要包括连锁店、网络营 销、品牌专卖店、集团采购等。 n如今传统渠道和新兴渠道之间的矛盾越来越 突出，解决这个冲突的最好办法就是渠道集 成，即把传统渠道和新兴渠道完整的结合起 来，充分利用二者各自的优势，共同创造一 个全新的经营模式。 4、渠道关系伙伴化 厂家和经销商应该力争建立紧密的伙伴关 系，在紧密的伙伴关系中，厂家和经销商 共同努力提高网络的运行效率、降低费用 、共担风险，形成一个利益共同体。 伙伴关系有利于厂家和经销商建立长期 、稳定的合作关系。 5、决胜终端 据深入调查，如今不少企业都面临同样的 问题：中间商协助产品推广的作用已越来越 小，而与厂商冲突却越来越大，表现在中间 商对厂家的通路反控制、截留零售商利润、 促销执行走样等方面。 在这种情况下，厂商要想成功，就必须采 取措施，加强对渠道终端的建设。 案例分析 n河南某食品企业在刚建厂的时候，公司一 共招聘了6名区域经理，分别负责六个区 域市场。公司将准备投入到市场上费用全 部下放到区域销售经理手中，但是需要每 一个区域销售经理在进入市场前对费用的 用途设计一个方案。 n后来出现了2个分配方案。 2个分配方案 n方案a：4名区域经理的，将50%的费用在该 区域市场造市，30%用到经销商上面，20%用 于终端。 n方案b：2名区域经理的，将5%的费用用于经 销商，45%的费用用到渠道上，50%的费用用 于终端消费者。 过程 n方案a所在市场，因为前期的造市效果，受到 许多客户的高度关注，在一周以内，快速的 将经销商确定下来了，当月的销售量在公司 最高，受到公司的高度表扬和奖励。 n方案b所在市场，因为对经销商没有那么大的 的优惠的条件，最后这位区域经理花了两个 月的时间才将所有的经销商开发出来，期间 不少受到公司的责骂。 结果 n方案a所在市场，因为造市花掉了50%的费用，而仅 有的50%的费用的30%又在经销商的手中，20%的费 用仅商场超市的进场费、条码费、堆头费等都不够 ，更何况终端消费者的拉动等费用了，因此造成市 场的铺货率严重低下. n同时有因为没有费用拉动终端和消费者，使仅有的 少数产品销售点也因为产品滞销而找经销商退货， 经销商则将所有的问题推到区域经理和公司身上， 要求公司退货。 方案c所在市场 n区域经理们因为计划有45%的费用投入到终端 ，因此顺利进入了商场和超市，并在经销商 的配合下，使终端的铺货率迅速扩大。 n接下来就是消费者的拉动，利用预