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薪酬激励体系薪酬激励体系 人力资源管理体系的核心人力资源管理体系的核心人力资源管理体系的核心人力资源管理体系的核心 零零年十月零零年十月二二零零零零八八年十月年十月 问 题问 题 为什么人力资源管理目前在我国这么火爆？ 外部因素 内部因素 外部因素 技术的飞速发展 hr管理成为企业发展的短板 hr（特别是核心hr）的流动性 激烈的全球竞争 政府的重视和引导 hr（特别是核心hr）的流动性 hr对提高企业竞争力起到了至关重 政府的重视和引导 媒体的大力宣传 要的作用 中国企业人力资源管理的历史沿革中国企业人力资源管理的历史沿革 计划经济时代计划经济时代计划经济时代计划经济时代改革开放之后改革开放之后改革开放之后改革开放之后进入21世纪进入21世纪进入21世纪进入21世纪 “档案、工资”式 基本不存在人力资源管理 概念 “人才流动，自主择业” 逐步从单纯的人事管理 向人力资源管理过渡 人力资源管理观念逐步 被广泛接受 改变用人制度重视员概念向人力资源管理过渡改变用人制度，重视员 工招聘、培训 u现代人力资源管理理论是从美国兴起的,20世纪80年代后期开始引入中国,1993年中国人民大学率先将“人事 管理”专业更改为“人力资源管理”标志着“人力资源管理”系统进入中国高等教育科研领域管理”专业更改为“人力资源管理”, 标志着“人力资源管理”系统进入中国高等教育科研领域。 u随着改革开放的深入，在理论研究的引导、管理教育的推动和外资机构的示范下，中国企业积极开展人力资 源管理实践，在实践中理解、学习和创新，积累了很多经验、教训，不少企业形成了符合自身特点的独特管 理模式人力资源管理的实践为企业带来了定的管理收益这进步助长了人力资源管理理论的研究和教理模式。人力资源管理的实践为企业带来了一定的管理收益，这进一步助长了人力资源管理理论的研究和教 育的发展，刺激了企业建设人力资源管理的积极性。 u目前对于大多数国内企业而言，“人力资源管理”观念已经相对普及，但真正实现人力资源管理的企业还只 是少数绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中是少数，绝大多数企业正处于管理模式的转变过程中。 中国企业人力资源管理现状中国企业人力资源管理现状 问题的提出： 人力资源管理定位不清 管 人力资源管理观念不明 人力资源管理系统不强 人力资源管理前瞻不够 人力资源管理前瞻不够 国有企业人力资源管理现状和问题国有企业人力资源管理现状和问题 人力资本管理的理 念落后 没有形成人是资本的理念 把人力资本的管理等同于人事管理 人力资本配置不合 理 企业家人力资本的选拔及配置仍难摆脱行政机制 人力资本缺乏合理的流动 人力资本投资不足 在对培训的认识上认为无需培训 在对培训的操作上流于形式 激励机制不健全 分配不公；激励措施单一 缺乏对企业家人力资本的有效激励 缺乏有效的绩效考 核 绩效考核流于形式 积极探索新的绩效考核方法，但由于使用不当陷入误区 民营企业人力资源管理现状和问题民营企业人力资源管理现状和问题 招聘-人才的吸引 观念：把“人才”等同为“能人”；人才评价的“老板标准化”；对 人才“财”与“德”的估价自相矛盾； 方法：招聘程序不规范，成本高，方法单一落后； 结果人才或不进不出或大进大出结果：人才或不进不出，或大进大出； 培训 没有完善的培训体系（机构、制度、负责人、评估、课程体系、培训 设施）；没有培训计划或未得到有效执行；培训时间和经费有限；培培训 训方式主要为企业高层或专家讲课和发放书籍 对绩效考核目的认识模糊；绩效考核的标准和指标的确定缺乏科学性 绩效考核 ； 主管在具体实施绩效考核时容易走极端； 绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好 薪酬激励 观念 ：“得到的取决于付出的”；“唯物质资本论”；“高工资养 懒人”；“高工资一定可以吸引并留住人才”； 老板“拍脑门”决策；薪酬制度一定要保密 人力资源管理的角色定位人力资源管理的角色定位 策略伙伴策略伙伴变革推动者变革推动者 为开发远景目标和价值提供咨询； 高级管理团队成员创造联合解决方案 观察趋势，推动变革； 在变革基础上开发新的人员战略； 把人力资源实践与战略相联系 交流沟通新德方向与远景目标 监控管理； 技术性人力资源能力； 一致性与效率 挑战管理； 代表员工； 雇员满意 行政专家行政专家员工谏言者员工谏言者 7 人力资源系统的主要组成部分人力资源系统的主要组成部分 经营战略经营战略 组织结构组织结构工作设计工作设计公司文化公司文化信息系统信息系统 人力资源战略人力资源战略 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 组织组织职位职位 工作工作绩效绩效 组织组织 结构结构 职位职位 系统系统 激励激励培训培训招聘招聘沟通沟通 工作工作 环境环境 绩效绩效 管理管理 8 当前企业人力资源管理的重点系统当前企业人力资源管理的重点系统 权责平衡体系权责平衡体系员员工激工激励模励模型型业业绩管绩管理理系系统统权责平衡体系权责平衡体系 梳理组织结构 定岗定编分析 员励模员励模 付薪理念与原则 薪酬水平的市场定位 绩管系绩管系 业绩管理模型 业绩管与员激励 定岗、定编分析 职位分析与描述 薪酬水平的市场定位 薪酬结构的构成 业绩管理与员工激励 业绩管理与发展 整个人力资源体系的 基础平台 吸引和激励员工的重要 方法 公司目标实现、持续发 展的有效工具方法展的有效工具 公司 人力资源平台 员工 目录目录 薪酬激励体系概述薪酬激励体系概述 薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计 薪酬激励体系管理薪酬激励体系管理 薪酬激励体系案例薪酬激励体系案例 10 薪酬的演变过程薪酬的演变过程 全面报酬全面报酬 total rewardtotal reward 全面报酬全面报酬 total rewardtotal reward 全面薪酬全面薪酬 total compensationtotal compensation 全面薪酬全面薪酬 total compensationtotal compensation 薪酬薪酬 compensationcompensation 薪酬薪酬 compensationcompensation 薪资薪资 paypay 薪资薪资 paypay 构成构成 p p p p 基本薪资基本薪资 基本薪资和浮动 薪资(含股权) 构成构成 基本薪资 浮动薪资 奖金 基本薪资 职位描述 职位评价 基本薪资和浮动 薪资 股权 奖金 薪资(含股权) 福利 工作体验奖金 高层股权 职位评价 奖金 福利 工作体验 11 薪酬和报酬薪酬和报酬 薪酬（compensation）：指员 工因雇用关系的存在而从企业 报酬（reward）：通常情况 下我们将位员工因为为工因雇用关系的存在而从企业 那里获得的所有各种形式的货 币收入其中包括固定薪酬和 下，我们将一位员工因为为 某一个组织工作而获得的所 有各种他认为有价值的东西币收入，其中包括固定薪酬和 浮动薪酬两大部分。 有各种他认为有价值的东西 统统称之为报酬 。 12 薪酬的功能薪酬的功能 经济保障功能 对员工 经济保障功能 激励功能 社会信号功能社会信号功能 实现战略，改善绩效 薪酬功能 对企业 实现战略，改善绩效 塑造和强化企业文化 支持企业变革 控制经营成本 对社会社会劳动力资源再配置 13 良好健全的薪酬体系应当具有以下特点良好健全的薪酬体系应当具有以下特点 公平性公平性 竞争性竞争性激励性激励性 薪酬体系薪酬体系 有效性 稳定性 有效性 稳定性 合法性合法性 14 薪酬激励体系成为整个人力资源管理体系的核心部分薪酬激励体系成为整个人力资源管理体系的核心部分 使命/价值观/愿景 组织战略/经营目标组织战略/经营目标 人力资源战略 组织结构设计与调整 员绩效目标/标准分析 部门/单位绩效目标人力资源规划 员工绩效目标/标准职位分析（职位设计） 绩效评价与反馈职位评估（技能评价） 招募/甄选 薪酬管理 胜任能力 模型 培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 薪酬管理 15 现代人力资源管理体系与薪酬管理 薪酬激励系统的目标薪酬激励系统的目标 不同层次员工有着不同的激 励重点目标 高 管 高层管理人员通过决策、管 理和有效的经营手段，保证 公司正常运营，以获取一定 利润。 命运共同体 管 与 核 心 人 利润。 高层管理人员不但要保持短 期效益，更要规划公司的长 远发展，制定中长期战略， 保证和提高公司的核心竞争 事业共同体 人 员 保证和提高公司的核心竞争 力，使公司能够永续经营。 一 般 员 工 利益共同体 工 16 总报酬模式下的常用激励方式总报酬模式下的常用激励方式 ?现金激励是指以金钱方式，对员工做出的努力给 予肯定和回报，提高员工的工作满意度。 现金激励现金激励 激励激励 福利保障精神激励福利保障精神激励 ?福利保障是指公司支付给员工 的外在间接薪酬，直接目的 是为 ?精神激励是通过培训、晋 升、轮岗等方式，提高工作 了提高员工的生活品质，并以此 为手段吸引、保留和凝聚员工， 提高企业整体和长期绩效水平。 挑战性，满足员工自我实现 的需求。 现金激励分为短期激励和长期激励现金激励分为短期激励和长期激励 短期激励短期激励 是指当员工完成或达到与公司事先约定的考核条件或其它约 定条件时，公司在当年度全部支付给员工的收入 项目包括与职位无关的基本工资与职位相关的职位工资项目包括与职位无关的基本工资、与职位相关的职位工资、 当年度支付的绩效工资（含月度和年度的绩效奖金）、当年 度兑现的福利项目等收入项目。 长期激励 现金激励 期激励 是指公司根据员工表现及对公司做出的贡献，当年度承诺给 予他们的报酬和奖励，但这些报酬的支付指延期到为了若干 年限才予以兑现。 激励激励 福利保障精神激励 项目包括延期支付的绩效奖金、股（期）权激励、退休年金 、其它商业保险等。 长期收入的特征是这些报酬和奖金要在符合事先约定的一些 条件下才能兑现如年限要求未来业绩要求等等也就是条件下才能兑现，如年限要求、未来业绩要求等等，也就是 这部分收入的使用权限是在远期，并受到一定的条件约束。 福利保障向员工提供生活保障和服务福利保障向员工提供生活保障和服务 “自助餐式”的福利管理方式，即在 额度一定的条件下员工可以在多种额度一定的条件下，员工可以在多种 福利项目中根据个人需求进行选择。 主要体现在： 法保 现金激励 同时兼顾合法性和合理性。即，保证 全体员工享受国家规定的所有福利待 遇，同时考虑公司的成本，设计多样 化福利项目 激励激励 福利保障精神激励 化福利项目。 根据层级不同，在一定额度范围内设 计不同的福利内容，让员工享受个性 化福利项目 福利保障精神激励 化福利项目。 19 精神激励是提高员工工作满意度的核心精神激励是提高员工工作满意度的核心 精神激励精神激励 精神层面的报酬受到综合因 素的影响，更多地是员工对 企业制度管理氛围团 现金激励 企业制度、管理、氛围、团 队协作等软性因素的感知， 体现为员工对工作的满意程 度 激励激励 福利保障精神激励 度。 精神激励的方式包括：雇佣 安全感、学习机会、发展空 福利保障精神激励 安全感、学习机会、发展空 间、公司文化及氛围、工作 环境等 薪酬激励系统的构建环境薪酬激励系统的构建环境 公司内部影 企 业 文 化企 业 发 展 战 略职位描述与评估业 绩 管 理 公司内部影 响因素 文 化发 展 战 略 职业规划 职位描述与评估绩 管 企业薪酬激励系统企业薪酬激励系统 职业规划 员工满意度 劳动力市场供竞争对手工资 本地工资水国家宏观经济 劳动力市场供 需状况水平 本地工资水 平 国家宏观经济 状况 公司外部影 响因素响因素 薪酬激励体系面临的挑战薪酬激励体系面临的挑战 内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性 22 薪酬激励体系系统解决方案薪酬激励体系系统解决方案 员 解决关键问题解决关键问题解决方法解决方法 建立职位评估体系， 员 工 激 内部公平性 建立职位评估体系， 解决内部公平性问题 激 励 参考外部市场薪酬 数据设计薪酬方案 系 统 外部竞争性 设计长期激励方案， 吸引和留住核心人才 统 吸引和留住核心人才 目录目录 薪酬激励体系概述薪酬激励体系概述 薪酬激励体系设计薪酬激励体系设计 薪酬激励体系管理薪酬激励体系管理 薪酬激励体系案例薪酬激励体系案例 24 主要内容主要内容 职位分析职位分析 职位评估职位评估 薪酬调研薪酬调研 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 25 职位分析与描述职位分析与描述 研究职位职责和任务， 以及与其它职位的关系 研究和描述组织 职位分析职位描述 以及与其它职位的关系 研究和描述组织 中某个特定职务 的工作内容和任 对职位分析的 结果加以整合 职资格，全面了 解、获得与工作 相关的详细信息 以形成具有企 业法规效果的 正式文本。 相关的详细信息 的过程。研究能胜任的任职者必 须具备的条件与资格 正式文本。 须具备的条件与资格 职位分析与描述的目的职位分析与描述的目的 明确职位职责 为薪酬体系提供 基础信息 明确汇报关系 基础信息 明确报关系 职位分析与描述 提出任职资格明晰协作关系提出任职资格明晰协作关系 职位分析与描述是人力资源管理体系的基础环节职位分析与描述是人力资源管理体系的基础环节 人力资源管理体系 texttext 员工 招聘与选拔 员工培训 及建立学 习型组织 员工 绩效管理 职位评估 及薪酬管理 员工 生涯规划 职位分析与描述 职位分析的方法职位分析的方法 指以标准化问卷形式列出工作任务与行为由任职者根据工作出现 问卷调查法 指以标准化问卷形式列出工作任务与行为，由任职者根据工作出现 的频率、重要性、难度进行打分，由计算机系统进行统一分析处理 得出。缺点主观性太强。 观察法 指观察者通过感官或其他工具记录工作者在正常情况下工作情况， 获取信息，提交报告。适合流水线作业，对管理与技术职位不使用 访谈法 是最为常用的一种方法，通过访谈由职位任职者讲述工作内容、特 点等并根据访谈内容整理获得此外再此基础上增加开放式问 访谈法 点等，并根据访谈内容整理获得。此外，再此基础上增加开放式问 卷调查做为完善与补充手段。 关键事件法 由职位任职者在一段时间内记录每天的工作内容，以提供职位工作 内容与工作重点。由于信息的不完整性，外界影响过大，作为辅助 手段手段。 职位分析要点职位分析要点 基本信息工作职责任职资格 职位名称工作大类学历经验 汇报关系 职位定位 工作流程 权责划分 工具使用 品德能力 时间分配 工作关系 要点分析要点分析基本信息基本信息 总 经理 生 产部行 政 人力部技 术部 职位名称； 基建主 管后勤 主 管劳动工资 职位名称； 职位目的； 职位序列； 绿化 环卫组 长 职位序列； 直接主管； 直接下属。 清洁 工 直接下属。 要点分析要点分析工作大类工作大类 销售 供应 生产 会计核算税务筹划 财务分析 财务行政人事 预算管理资金筹划 凭证登记账务处理 档案管理 报表分析报表编制 请问你是属于那块拼板？ 要点分析要点分析工作职责工作职责 规划计划类工作： 规划类：专项发展规划、发展战略等； 计划类：年度工作计划、部门工作计划、专项工作计划等； 制度建设类工作 制度建设类工作： 专项管理制度：管理制度等； 部门管理制度； 位体作会计 职位具体工作：（会计） 帐务处理； 档案管理； 财务信息分析等； 内外沟通网络： 内部沟通 内部沟通； 外部沟通； 下属管理： 要点分析要点分析工作流程工作流程 审核 监督 调整 计划 实施 审批 v s 计划 反馈 策划 说明： ? 工作流程划分是职位工作内容的基础与依据； ? 流程关键环节（点）划分是企业授权与控制的基础； ? 分解工作是流程建设的第一步，但不是“分界”，而为了更加合作、协同。 要点分析要点分析工作流程工作流程 需 填写 请购单 单位主管 签核 准 需求单位 准 资讯主管 签核 询比价 填写 借支单 采购 验收 资讯 签核 准 询比价 借支单 准 采购 室 财务主管 签核 财务主管 签核 财务室 准 总经理 准 总经理 总经理 签核 总经理 签核 理室 要点分析要点分析工作关系工作关系 合作对象：下属公司 财务部门 主要功能：监督、指 导 合作对象：其他部门 主要功能：合作、协 调、咨询 合作对象：下属员工 主要功能：安排、指 导工作的开展与实施 导 合作对象：上级领导 主要功能：汇报、建 合作对象：企业融资 部 财务部经理 主要功能：汇报、建 议 合作对象：合作对象：合作对象： 主要功能：提供相应 分析信息 财务部经理 合作对象： 主要功能： 合作对象： 主要功能： 合作对象： 主要功能： 要点分析要点分析任职资格任职资格 学历、专业 相关工作经验相关作验 性别、年龄 品德与能力要求品德与能力要求 职位分析的结果职位分析的结果职位描述职位描述 信息来源 任职者任职者 上级主管 人力资源部 咨询顾问 信息汇总 基本信息（职位名 称汇报关系职位 职位描述 称、汇报关系、职位 定位等） 工作职责（工作大 类、工作流程、工作 时间划分工作关系） 分析 职位描述 职位基本信息； 职位目的； 主要职责； 工作关系； 信息搜集方法 访谈 时间划分、工作关系） 任职资格（学历、 经验、品德、能力、 工具等） 提炼 工作关系； 任职资格 访谈 观察法 问卷调查法 工作日志等 职位分析过程职位描述结果职位分析过程职位描述结果 职位描述的验收标准职位描述的验收标准 在不需要参考其他工作描述的情况下，就使人了解到该职位的工 作任务和职责； 承担部分直接上级的职责，覆盖所有下属的职责； 不同的人在个职位上的职位说明都样 不同的人在一个职位上的职位说明都一样； 新来的员工能读懂职责； 人力资源部门能以此招聘人员。 主要内容主要内容 职位分析职位分析 职位评估职位评估 薪酬调研薪酬调研 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 40 企业为什么要做职位评估企业为什么要做职位评估 企业面临的问题？企业面临的问题？ 职位间差异如何量化，综合衡量？ 企业有自己的尺子和天平去衡量企业有自己的尺子和天平去衡量 人员谈判工资、员工工资的确定 尺子和天平在每个人的心里尺子和天平在每一个人的心里 在人员到达一定数量后，如何保证一致性？ 需要需要一一把专业的尺子把专业的尺子、一一架专业天平架专业天平需要把专业的尺子需要把专业的尺子、架专业天平架专业天平 符合公司文化、战略和管理者的共同原则 科学的、客观的、一致的 符合人力资源管理原理 41 通过职位评估确定各职位对企业的相对价值，来体现薪酬体系的内 部公平性 通过职位评估确定各职位对企业的相对价值，来体现薪酬体系的内 部公平性 内部公平性是指同一企业中不同职位所获工资应与各自的贡献成正比例。只要比 值一致，便是公平。 内部公平性以通过有效的位分析与评估客观公的业绩管达到内部公平性可以通过有效的职位分析与评估、客观公正的业绩管理达到。 一致性原则一致性原则 职位分析职位分析 职位描述职位描述 职位评估职位评估 内内部公平 战略制定战略制定 目标分解目标分解 业绩管理业绩管理 奖金发放奖金发放 平性 42 不清晰的职位等级不清晰的职位等级 l l-1l-1l-1l-1 l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-2l-2 l-3l-3 名称一样的职位是不是都 在一个等级上呢? 名称一样的职位是不是都 在一个等级上呢? 清晰的职位等级清晰的职位等级 l l 1l-1 l-2 l 1 l-2 l-1 l-1 l-1l-3 l 3 l-2 l-3 l-2 l 2 l-2l-2 l 2l-2l-2 职位评估的定义职位评估的定义 职位评估（又称工作评价，职位评估）（job evaluation），是指根据各职位工 作中所包含的技能要求、努力程度要求、职位职责和工作环境等因素来决定各种作中所包含的技能要求、努力程度要求、职位职责和工作环境等因素来决定各种 职位之间的相对价值。 职位评估以组织目标职位描述为依据主要为薪酬体系提供科学客观致职位评估以组织目标、职位描述为依据，主要为薪酬体系提供科学、客观、一致 性的依据，同时为人力资源规划、人员评估、培训和招聘等提供反馈、输入信息。 45 职位评估的主要目的和应用职位评估的主要目的和应用 主要目的：通过对职位进行系统的和理性科学的评价，帮助确定工作结构，进一 步确定薪酬结构，并使薪酬制度符合内部一致性的要求。步确定薪酬结构，并使薪酬制度符合内部致性的要求。 职位评估和工资的市场调查一起被用作报酬管理已有50年的历史，实践证明是保 持薪酬内部公平和外部致的有效工具持薪酬内部公平和外部一致的有效工具。 46 职位评估的输入和输出职位评估的输入和输出 组织目标组织目标组织目标组织目标 人员评估人员评估人员评估人员评估 职位评估职位评估职位评估职位评估职位描述职位描述职位描述职位描述薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统 评估具评估具评估具评估具培训培训招聘招聘培训培训招聘招聘评估评估工工具评估具评估工工具具培训培训、招聘招聘培训培训、招聘招聘 47 职位评估最为直接的作用是解决了薪酬体系当中的两大问题职位评估最为直接的作用是解决了薪酬体系当中的两大问题 内部公平性外部竞争性内部公平性外部竞争性 48 职位评估的方法职位评估的方法 职位评估方法工作排序法职位分类法因素比较法因素计点法 类别非量化方法量化方法 职位较为复杂职位复杂覆盖 适用企业 结构稳定、规模较 小，缺乏时间和财 力的公司 职位类别之间差 别明显的中小型 企业 职位较为复杂， 易于选取典型职 位并覆盖所有类 型的企业 职位复杂，覆盖 面广，对评估等 级精度要求高的 中大型企业 49 工作排序法工作排序法 由负责工作评价的人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对 各项工作在企业中的相对价值或它们各自对组织的贡献进行整体的比较，并 加以排队。 定义：定义： ?通过职位分析，以职位说明书作为排序依据 ?成立评价委员会和选择需要评价的职位 方法：方法： ?进行评价排序 简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的工作，再挑出价值最低的工作， 然后在选次高次低等等然后在选次高次低等等 成对比较法：把工作对象两两比较，然后将对比的结果综合比 较，得出全部工作的排序结果。 ?缺乏时间和财力作规划工作的公司 ?结构稳定的公司 ?势力单薄的公司 适用范围适用范围： 50 工作排序法（续）工作排序法（续） ?简单方便 ?容易理解和应用 优点：优点： 容解用 ?节约成本 ?缺乏详细具体的评价标准，主观性较强，甚至完全凭借 评价者的主观感觉进行排序 ?要求评价主体非常熟悉评估的客体 缺点：缺点： ?要求评价主体非常熟悉评估的客体 ?缺乏精确的度量手段，只能够找出各项工作之间的相对 价值，不不能确定之间价值差异的具体大小 51 职位分类法职位分类法 通过制定出一套职位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中 定义定义： 去 定义定义： ?通过职位分析以职位说明书作为排序依据?通过职位分析，以职位说明书作为排序依据 ?成立评价委员会和选择需要评价的职位 ?建立职位级别系统 ?进行评价排序 方法：方法： ?中大型企业 适用范围适用范围： ?职位差别明显 适用范围适用范围： 优点优点：?简单易行，便于操作，避免出现判断失误优点优点 缺点：缺点： 简单易行便操作免现判断失 ?职位等级的划分有一定难度，主观性较强 ?评价较为粗糙缺乏职位之间的价值量化关系 52 ?评价较为粗糙，缺乏职位之间的价值量化关系 职位分类法（续）职位分类法（续） 实习销售员：实习销售员：不能独立开展业务，协助资深经理处理定单、交货、回款等业务，根 据资深经理的安排与客户进行联系，在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同 销售员：销售员：在销售员职位上实习满一年，独立开展销售业务，但是业务范围仅仅范围 仅仅限于公司划定的某市或县范围内进行，定期向资深销售员汇报业务开展情况 资深销售员：资深销售员：担任销售员职务满3年，负责某省范围内业务工作，指导、见度销售 员开展业务，负责策划所辖省范围内的营销活动并组织实施 片区经理：片区经理：担任资深销售员3年以上，负责某区（辖数省）范围内的业务工作，负 责在本辖区内落实公司的营销策略 销售中心经理销售中心经理担任片区经理 年以上主持公司的产品销售和市场开拓作在销售中心经理销售中心经理：担任片区经理3年以上，主持公司的产品销售和市场开拓工作，在 营销副总的指导下制订公司的营销策略，确保完成公司的营销计划。 53 因素比较法因素比较法 通过依据不同的薪酬要素多次对职位排序然后再综合考虑每个职位的序列 定义：定义： ?成立评价委员会和选择需要评价的职位 方法方法 通过依据不同的薪酬要素多次对职位排序，然后再综合考虑每一个职位的序列 等级 ?确定标尺型职位 ?确定报酬因素 ?确定标尺型职位在各报酬因素上应得到的基本工资 ?进行职位评价排序 方法方法： ?进行职位评价排序 将非标尺型职位在每个薪酬要素上分别同标尺型职位进行比较，确定其在各 报酬要素上应得到的报酬，并加总 ?职位较为复杂，典型职位能够覆盖全部范围 ?能随时掌握较为详细的市场薪酬标准 适用范围：适用范围： 可以较准确确定相对价值和薪酬水平优点优点?可以较准确确定相对价值和薪酬水平优点优点： ?应用最不普遍 经常要做薪酬调查成本相对较高 缺点缺点： 54 ?经常要做薪酬调查，成本相对较高 缺点缺点： 因素比较法（续）因素比较法（续） 因素比较法是一种量化的工作评价方法，在确定关键职位和付酬因素的基础上，在运用关键职 位和付酬因素制成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较，确定待 评职位的工资率评职位的工资率 步骤步骤 1.选择适当的付酬因素（技能、脑力、体力、责任和工作条件）1.选择适当的付酬因素（技能、脑力、体力、责任和工作条件） 2.确定关键职位（选择在企业中覆盖面广，注意代表不同难度的同类型职位，1530个，并对 于每个职位的进行详细的职位职责和职位规格描述） 3.排除因素序列。将各关键职位按照不同 工作因素作出比较，并分别做出等级排列 4.确定关键职位的工资率 5.赋予关键职位各付酬因素以工资额，并排出薪酬序 6.将因素序与薪酬序进行比较，对排序不一致的进行调整，使之完全符合。（一种是调整因素 序；一种是调整关键职位各因素薪的分配比重，如果不能通过调整达成一致，则该职位不能作序；种是调整关键职位各因素薪的分配比重，如果不能通过调整达成致，则该职位不能作 为关键性职位） 7.将待评职位就不同付酬因素和关键职位逐一进行比较，并参考关键职位各付酬原许的工资 额确定的待评价职位在各付酬因素上的工资额 55 额确定的待评价职位在各付酬因素上的工资额 将待评职位各付酬因素的工资额相加，得到待评职位整体工资率。 因素计点法因素计点法 选取若干关键性的薪酬因素并对每个因素的不同水平进行界定同时给各选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各 个水平赋予一定的分值，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得 到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。 定义：定义： ?成立评价委员会和选择需要评价的职位 ?确定职位评价因素和评价标准 ?评委评估工具培训 ?试评估 方法：方法： ?试评估 ?进行评价排序 适用范围适用范围?多类型职位复杂程度高适用范围适用范围： 优点优点： ?能够量化，可以比较准确确定相对价值 可以避免主观因素对评价作的影响 ?多类型职位，复杂程度高 ?大中型企业 优点优点 缺点缺点： ?可以避免主观因素对评价工作的影响 ?设计比较复杂，工作量大、费时费力，成本相对较高 56 缺点缺点 ?对管理水平要求较高 海氏工作评价系统付酬因素描述海氏工作评价系统付酬因素描述 80年代初hays创立了第一套点数法评估系统80年代初hays创立了第一套点数法评估系统 付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的要使工作绩效达到可接受 专业理论知识 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的 （第一级）到权威专门技术的（第八级） 管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级， 从起码的（第一级）到全面的（第五级） 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本 要使工作绩效达到可接受 的水平所必需的专门知识 及相应的实际运作技能的 总和 人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分基本 的”、“重要的”、“关键的”三个等级 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级 （高度常规的）到只作了含混规定的第八极（抽象规定的） 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的 技能水平 解决问题 在工作中发现问题，分析 诊断问题，权衡与评价对 策，做出决策等的能力 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的 第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（五先例的） 行动的自由度 职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级 （有规定的）到自由度最大的第九级（一般性五指引的） 该子因素包括四个等级：第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性 解决问题 的能力 策，做出决策等的能力 指职务行使者的行动对工 作最终结果可能造成的影 响及承担责任的大小 职务对后果形成的作用 该子因素包括四个等级：第级时后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性 作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动， 责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任 职务责任 可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级 都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 承担的职 务责任 响及承担责任的大小 57 职务责任都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定务责任 美世评估系统（美世评估系统（ipe） 1.影响力2.沟通1.影响力2.沟通 影响沟通影响沟通 贡献 组织 贡献 组织 组织框架组织框架 3.创新4.知识3.创新4.知识 创新知识创新知识 复杂性复杂性团队 知识运用 的广度 团队 知识运用 的广度 58 职位评估的原则职位评估的原则 导向性 职位评估职位评估 导向性 职位评估职位评估 客观性 科学性 59 导向性原则（导向性原则（1） 体现组织战略导向和付薪理念 技能型：以技能为基础 自身来高率 优点：员工关注自身的发展，带来更高的组织效率 缺点：培训投入巨大，外部公平性难于管理，技能达到最高时没有 上升空间上升空间 难点：组织为哪些、为多少技能付薪？如何判定已掌握技能？ 适用：研发、会计等专业职位，不断变革中的组织 60 导向性原则（导向性原则（2） 体现组织战略和导向（续） 资历型以资历为主要因素 资历型：以资历为主要因素 优点：鼓励长期行为，员工间平等 缺点：个人发展缓慢，不易调动员工积极性 贡献型：以对组织贡献率为主要因素 优点：激发需要的行为，鼓励先进，鞭笞落后 难点：如何量化贡献？ 难点：如何量化贡献？ 职位职责型：以职位职责为评估的主要依据 优点：最大限度的体现了组织战略 难点：职位描述、职责划分要清晰 61 科学性原则科学性原则 评估体系的建立科学性评估体系的建立科学性 工作分析与因素提取 多方面专家的参与多方面专家的参与 学术专家 咨询顾问 企业专家 系统设计与验证 方法定义 62 客观性原则客观性原则 ?客观性原则客观性原则体现在以职位描述为基础及评估使用过程中体现在以职位描述为基础及评估使用过程中?客观性原则客观性原则：体现在以职位描述为基础及评估使用过程中体现在以职位描述为基础及评估使用过程中 职位评估的输入是客观和一致的 职位描述 信息充分、不失真 职责明确 评估系统 因素提取体科学性和致性 因素提取体现科学性和一致性 评估标准客观、统一 系统定义清晰明了 系统定义清晰明了 63 职位评估的核心操作流程职位评估的核心操作流程 123123 以被评估企业组 双方共同成立评估 小组对估体系 根据典型职位的 4 4 参照典型职位序以被评估 织架构和部门职 位设置为基础， 选择一定数量职 位作为典型职位 小组，对评估体系 进行培训，共同对 典型职位进行评估 ，通过职位等级的 根据典型职位的 评估序列，根据 需要决定是否对 典型职位评估序 列进行修正并 参照典型职位序 列，将被评估企 业的剩余职位插 入，形成公司全 体职位评估序列位作为典型职位 进行评估。 ，通过职位等级的 划分，形成典型职 位的评估序列。 列进行修正，并 确认。 体职位评估序列 ，并进行确认。 64 评估过成中的注意点评估过成中的注意点 职位评估团队的重要性 评估小组（委员会）评估小组（委员会） 由外部顾问和组织内部有关成员构成 成员相对固定，标准统一 内部成员将客观的提供被评估职位信息，参加成员将根据评估职 位的需要而部分变动 外部顾问把握并培训评估系统的实施方法和标准在次评估中 外部顾问把握并培训评估系统的实施方法和标准，在一次评估中 人员一般固定 65 评估过成中的注意点（续）评估过成中的注意点（续） 评估实施 评估的是职位评估的是职位 序列是最重要的 任何人不可以评估自己的职位 评估过程、结果是保密的 对事不对人 提出修正意见 66 职位评估结果的运用职位评估结果的运用 明确分出职位的级别 作为一个公平的工资结构可靠依据作为个公平的工资结构可靠依据 宏观的了解职位的相互关系 职位任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点 职业发展和继承的数据库 解决职称问题的客观参考 市场比较的手段市场比较的手段 67 利用职位评估调整公司内部的薪酬水平利用职位评估调整公司内部的薪酬水平 工资无结构工资无结构 等级随机性等级随机性等级随机性等级随机性 内部无公平内部无公平 90000 100000 60000 70000 80000 30000 40000 50000 0 10000 20000 68 4445464748495051525354555657585960 主要内容主要内容 职位分析职位分析 职位评估职位评估 薪酬调研薪酬调研 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 69 通过外部薪酬水平调研和公司的战略定位确定企业对人力资源的定 位，来体现薪酬体系的外部竞争性 通过外部薪酬水平调研和公司的战略定位确定企业对人力资源的定 位，来体现薪酬体系的外部竞争性 外部竞争性是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应 当基本相同或高于，才能够吸引和留住优秀人才。 外部公平性以通过市场薪酬调研确定本公薪酬政策与水平来达到外部公平性可以通过市场薪酬调研，确定本公司薪酬政策与水平来达到。 竞争市场 定义 竞争信息 定义 竞争信息 获取 确定公司 薪酬定位 70 薪酬调研的目的薪酬调研的目的 1 了解社会的劳动力需求 2 薪酬调研 了解薪酬的市场信息 控制公司的薪酬成本 4 3 制定公司的薪酬战略 71 目前市场从事薪酬调研的主要公司目前市场从事薪酬调研的主要公司 外资外资翰威特 美世咨询 翰威特 美世咨询 华信惠悦华信惠悦 中资中资交大正源 外企太和 交大正源 外企太和外企太和 中智 外企太和 中智 72 薪酬调研的方法和划分薪酬调研的方法和划分 调研方法 调研报告类型 职位评估 按照地域划分 职位匹配 按照行业划分 按照企业性质划分 73 薪酬调查的步骤薪酬调查的步骤 组织准备阶段 设计调查问卷 调查结果分析 结果分析报告 织准备阶段 并实施调查 结果分析报告 74 调研报告的主要内容（示例）调研报告的主要内容（示例） 薪酬发展现状与对比薪酬发展现状与对比薪酬发展现状与对比薪酬发展现状与对比 员工流失率分析员工流失率分析 职位薪酬市场数据职位薪酬市场数据职位薪酬市场数据职位薪酬市场数据 企业薪酬对比数据企业薪酬对比数据 福利方案福利方案福利方案福利方案 75 认清市场发展趋势，有助企业把握先机认清市场发展趋势，有助企业把握先机 40 30 35 40 turnover rate salary increase rate retail price 20 25 retail price consumer price 10 15 -5 0 5 19931994199519961997199819992000200120022003 -10 5 76 了解员工流失的状况了解员工流失的状况 2002200120001999199819971996 总体流失率整体比较和分布总体流失率整体比较和分布 2002200120001999199819971996 turnover rate (%)14.79.699.576.8511.0711.5214.52 30.0% 35.0% 20.0% 25.0% 10.0% 15.0% 0.0% 5.0% 50 77 20022001 获取市场薪酬数据获取市场薪酬数据 cash income and total income of managerscash income and total income of managers (median) 400,000 450,000 () 300,000 350,000 200,000 250,000 100 000 150,000 , 100,000 head of product rsm (nc） general manager rsm (sc） field sales manager ty general manager y account manager rsm (other areas） &c project manager rsm (ec） accounting manager hr manager it manager product manager marketing manager technical manager purchasing manager qc/qa manager ngineering manager les admin manager warehouse manager ministration manager mer service manager 78 national f deputy key r r& finance/ac m t pu eng sale wa admin custome 你准备激励哪些员工？你准备激励哪些员工？ 14% (增长率) 8% 10% 12% sicashanghai 2% 4% 6% 0% 经理主管专业人员一般员工工人销售人员 经理主管专业人员一般员工工人销售人员经理主管专业人员一般员工工人销售人员 sica12%10%7%6.50%6.50%8.60% sh9.21%8.12%8.04%6.18%6.80%6.80% 你准备激励哪些员工？你准备激励哪些员工？ 25.00% 20.00% mgr.&above sup.&pro. generalstaff 15.00% bluecollar 10.00% 5.00% 0.00% 1997199819992000200120022003 80 福利政策福利政策 养老金 失业金 休假制度 培训制度 失业金 住房福利 医疗保障 培训制度 调动 职务消费 医疗保障 商业保险 职务消费 留用计划 其他（衣食住行等） 81 同样的职位，在不同的地区，薪酬结构不同（同样的职位，在不同的地区，薪酬结构不同（1） 不同地区职能首脑薪酬结构不同地区职能首脑薪酬结构不同地区职能首脑薪酬结构不同地区职能首脑薪酬结构 2002年 shanghai 5.52% 8.56% 2002年 shanghai 5.52% 8.56% 2001年 chongqing 12.36% 2001年 chongqing 12.36% 5.19%5.19% 基本工资基本工资 现金津贴现金津贴 固定奖金固定奖金 变变 13.80%13.80% 80.74%80.74% 变变动奖金动奖金 21.52%52.32%21.52%52.32% 2002年 wuxi 25.10% 2002年 wuxi 25.10% 2002年 qingdao 18.59% 2002年 qingdao 18.59% 1.00% 1.50% 1.00% 1.50% 57.00% 9.72% 57.00% 9.72% 82 72.40%72.40% 14.69%14.69% 同样的职位，在不同的地区，薪酬结构不同（同样的职位，在不同的地区，薪酬结构不同（2） 不同地区经理人员薪酬结构不同地区经理人员薪酬结构不同地区经理人员薪酬结构不同地区经理人员薪酬结构 2002年 shanghai2002年 shanghai 0.10%0.10% 7.70% 5.04% 7.70% 5.04% 基本工资基本工资 2001年 chongqing 11.22% 2001年 chongqing 11.22% 0.10%0.10% 基本工资基本工资 现金津贴现金津贴 固定奖金固定奖金 变动奖金变动奖金 58 99%58 99% 16.82%16.82% 77.16%77.16% 变动奖金变动奖金 5858. .99%99% 12.97%12.97% 2002年 wuxi2002年 wuxi 1 51%1 51% 6.82% 12.47% 6.82% 12.47% 2002年 qingdao 7.47% 9.33% 2002年 qingdao 7.47% 9.33% 1 1. .51%51% 66 72%66 72% 16.47%16.47% 83 79.21%79.21% 6666. .72%72% 同样的职位，在不同的地区，薪酬结构不同（同样的职位，在不同的地区，薪酬结构不同（3） 年年hhhh 不同地区专业人员薪酬结构不同地