汽车4S店售后服务日常业务管理培训教程.ppt

1 售后服务日常业务管理 2 产品生命周期变短，同类产品竞争加大 价格竞争，利润下降 客户对产品及服务品质要求愈来愈高 产品技术创新加速 销售服务网络渠道重要性日益增加 概论 中国汽车市场环境变局 竞争加剧，变化加剧 3 概论 产品 品牌 价格 客户满意度 车辆销售竞争 质量 技术 价格 速度 客户满意度 售后服务竞争 财务管理 人力资源管理 行政管理 员工满意度 管理技能竞争 中国汽车市场竞争环境演进 4 概论 日常售后業務管理的目的 树立标准化的运营管理机制，体现品 牌的管理效益 使经销商致力于提升运营水平，赢得 客户满意 为经销商带来更大的利润，维持企业 的成长发展 5 经销商的售后服务责任 产品责任顾客责任事业责任 6 修理 (机能回复) 零件供应 检查整备 提供改良 情报 毛利确保 成本管理人品指导 索赔补偿 处理 顾客要求 的把握(顾 客追踪) 情报收集 及提供 技能养成 保有顾客现制品 未 保 有 顾 客 制品改良 人才育成利益确保 顾客 责任 產品 责任 事业 责任 顾客的满足 个别、关怀 品质的确保 正确、迅速 资质的充实 继续启发 作业量的确保 利益意识 7 强化自己公司代替和中介销售的基础 确保服务收益 域名抢注： 使命 提高顾客的满意提高顾客的满意 扩大忠诚客户群扩大忠诚客户群 给所有的顾客提供能够感到感动和喜悦的服务 将商品和技术信息反馈到马自达（株式会社） 作用 经销商服务活动的使命 8 服务部门作用和使命的作用图表 6s 服务部门推销部门 店铺 经理参谋工程师 服务入厂促进（联络） 来店客/服务入厂客的接受互相确认， 接待客人 推荐整备等的提议/请求 有望顾客介绍 货款回收、收入处理 整备后的满意度确认 入厂车辆的维修、检查 目标管理 收入、利润、入厂台数 生产效率等 “病”历卡、vei顾客情报管理 工程师作业指示/进展管理 车辆加入保险 宣传活动、庆典文娱活动 入厂顾客情报等情报反馈 参谋工程师改善作业效率 参谋工程师培养、指导 店长推销部门和本公司 综合部门的调整、协商 入厂管理 咨询/怨情应对 招回、服务宣传联络彻底化 推荐维修等提案（向销售服 务参谋报告） 车辆技术反馈 （向服务参谋报告） 尊重环保法 9 管理的含义：通过有效地使用人力、资金和物资（设备和工具 ）、信息和技术，以实现部门目标和目的，同时保持并增强组 织结构的过程。 人力资源、物资设备、资金费用、信息、时间 服务运营 服务核心流程 备件业务 技术支援客户关系 售后服务愿景与使命 （提高利润与客户满意度） 经营管理的内容范围 10 售后获益 客户满意 经营效益 人员稳定 专业性强 管理系统 客户忠诚 品牌形象佳 促进新车销售 企业发展 经营效益与企业发展 11 v 必备知识 v 必备技能 服务经理的基本知识与技能 12 销售服务店组织及职责 服务经理职责 您认为服务经理在服务厂中是什么样的定位？ 13 销售服务店组织及职责 服务经理职责 提高用户满意度的活动 服务规划 - 市场分析 ( swot ) 月、年度计划、分析改进 人员管理 - 工作协调人员配置、人才培养 服务设施的管理 - 工具设备、办公设备 日常业务管理 - 业绩的执行、达成状况、预算、费用的掌握、服 务指标 车间日常工作管理 - 车间业务、6s 14 销售服务店组织及职责 服务经理职责 监督、指导业务接待、索赔和维修车间的具体工作 参与疑难故障的诊断 主持重大质量事故的处理 负责接待顾客投诉及跟踪服务 对业务人员和维修人员进行考核 域名抢抢注： 服务经理的工作职责 15 销售服务店组织及职责 服务经理核心技能 目标管理力 设定符合组织利益的目标 以量化表达目标的成果范围 针对目标事前规划与资源调度 部属指导力 重视部属成长，用心指导他们 与部属分享信息与知识，鼓励 其思考及行动 善于授权让部属历练能力 主动沟通力 预见问题，主动沟通 兼顾对方感受及问题核心处理 善用eq化解冲突 团队领导力 倡导经营理念，以身作则 积极进取，激励团队成员 鼓励同仁参与，分工合作完成 任务 核心技能 16 售后服务的管理业务 vv 经营管理经营管理 vv 目标管理目标管理 vv 顾客管理顾客管理 vv 生产管理生产管理 vv 劳务管理劳务管理 17 vv 经营分析工具经营分析工具 vv 经营管理绩效指标经营管理绩效指标 vv 成本分析成本分析 经营管理 vv 经营效益分析经营效益分析 vv 用户管理评价要素用户管理评价要素 18 服务利润（利润率） 服务收入（总产值）服务成本 维修总产值用品收入延展服务收入 工时收入备件收入 管理内客户数每车平均进厂次数平均车单价 保养获得率 首保获得率 客户投保率 客户流失率 客户内化率 活跃客户数 摇摆客户数 趋于流失客户数 久未回店率 保养回店率 事故回店率 保养车单价 一般机电车单价 事故车单价 精品收入 装潢收入 养护用品收入 保费收入 俱乐部会费 新车保费 续保费用 保养备件收入 机修备件收入 车身备件收入 普通维修产值 机修产值 保养产值 事故维修产值 钣金产值 喷漆产值 技术服务产值 车间业务 车间业务前台业务 客户管理业务 前台业务 服务毛利重要绩效指标与关联 19 服务利润（利润率） 服务收入（总产值）服务成本 薪酬费用运营效率其它费用设备费用备件成本 维修毛利率 人员效率/场地效率/ 设备效率/备件效率 保养备件成本 机修备件成本 车身备件成本 喷涂成本（比例） 单车备件成本 单车喷涂成本 单件喷涂成本 劳动利用率 人均维修台次+（单 烤房日均喷涂台次） 人均接车台次 一次修复率 工位周转率（机修工 位周转率、车身维修 工位周转率） 设备使用率 备件供应率（工单满 足率、紧急订货率） 备件库存周转率 索赔正确率 生产效率 人均产值 返修率 及时交车率 薪水 提成、奖金 餐费 社会保险 折旧费 摊提费 维护费 租金 水电费 邮费 ad/sp费 商誉 培训费 服务毛利重要绩效指标与关联 20 年进厂台数 在用车保有量 x 维修频率 经营分析工具 v 保有量： 广义的定义下，在当地市场范围内，一汽马自达的销售总量 v 维修市场占有率： 在维修站服务范围内，接受维修站服务的车辆数占车辆保有 量的比例，其公式为： v 进厂台数： 在某个周期内接受维修站服务的车辆数总和 21 经营分析工具（续） v 进厂台次： 在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受特定服务项目的次 数总和 一般维修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接 受的服务项目中有发生一般维修的次数总和 钣喷台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的 服务项目中有发生钣喷的次数总和 22 定期保养台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接 受的服务项目中有发生定期保养的次数总和 保修台次：在某个周期内接受维修站服务的车辆，其接受的 服务项目中有发生保修的次数总和 预约台次：在某个周期内客户主动或被动与维修站预约而有 进厂接受服务的次数总和 返修台次：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的次数总 和 经营分析工具（续） 23 v 营业收入 一般维修收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受 的服务项目中有发生一般维修的项目，其中单独发生一般维 修项目的收入总和 定期保养收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接 受的服务项目中有发生定期保养的项目，其中单独发生定期 保养项目的收入总和 保修收入：在某个周期内接受服务站服务的车辆，其接受的 服务项目中有发生保修的项目，其中单独发生保修项目的收 入总和 经营分析工具（续） 24 营业收入 已结帐车辆数 经营分析工具（续） 钣喷收入：在某周期内接受服务站服务的车辆，其接受的服 务项目中有发生钣金和喷漆的项目，其中单独发生钣金与喷 漆的收入总和 预约车辆收入：在某个周期内接受服务站预约来厂的车辆的 营业收入总和 返修损失：在某个周期内，车辆发生符合返修条件的车辆造 成服务站配件及工时费用及赔偿客户损失的总和 v 车单价 就维修站而言，在某个周期内每辆车的平均收入公式如下： 25 v 客单价 就维修站而言在某个周期内每个客户每次到维修站平均的花费， 其公式如下： v 工位周转率 在某个周期内，维修车辆的工位，其服务车辆的次数其公式如下 ： 进厂台数工作天数 工位数 营业收入（不包括保修、保险） 已结帐车辆数（不包括单独只接受保修或保险服务的车辆） 经营分析工具（续） 26 v 工时 某一位中等技术员对于某项技术的操作花费的时间 v 收费工时 车间直接人员对于某项进行技术性操作，而这项操作可以收取费用 v 不收费工时 车间直接人员对于某项进行性操作，而这项操作无法收取费用，例 如：返修、赠与的服务 v 生产工时 车间直接人员对于某项技术性操作后所产生的工时总和 经营分析工具（续） 27 v 非生产工时 车间直接人员进行非技术性 的工作或会议，而这些工作 为例行性的工作或会议 v 可用工时 车间直接人员例行性工作或 会议的工时总和 v 其他工时 车间直接人员进行临时性的 非技术性工作或会议的工时 经营分析工具（续） v 总工时 车间直接人员在某个周期内 为企业工作的工时总和 v 标准工时 入厂车辆所进行的作业，于 标准工时手册上所列工时 v 实际工时 入厂车辆所进行的作业，实 际耗用的时间 28 v 每日或每周服务绩效指标 总服务台数 有费服务台数 有费定保台数 有费修理台数 免费服务台数 免费定检台数 免费修理台数 索赔修理台数 未完工台数 顾客抱怨件数 返修台数 经营管理绩效指标 29 v 每月服务绩效指标 有费定保实施率 有费修理实施率 有费服务实施率 服务台数目标达成率 每个维修工服务台数比 产值比例（服务店营运报表） 人员产值（服务店营运报表） 工时收入与维修人员成本比 维修工生产率 返修率 抱怨件数 经营管理绩效指标（续） 30 数据的采集与分析 项目数值 工作天数（天）30 产值营 收 维修总产值（元 ） 782200 工时产值（元）284500 备件产值（元）497700 保养产值（元）23800 普通维修产值（ 元） 425700 事故维修产值（ 元） 402400 总销售工时（小 时） 2845 总实际工时（小 时） 2000 进厂台 数 月进厂台次（台 次） 706 保养台次（台次 ） 88 普通维修台次（ 台次） 446 事故维修台次（ 台次） 509 返修车台次（台 次） 60 项目数值 设备 总工位数（个）21 机修工位数（个 ） 12 钣喷工位数（个 ） 8 烤漆房（个）1 人员服务站总人数（ 人） 31 前台人员数（人 ） 6 机修人员数（人 ） 6 钣喷人员数（人 ） 7 成本 直接人员总薪资 （元） 80000 维修控 制 及时交车率（% ） 81% 备注：收费工时每小时以100元计价 31 请按上述数据计算出下列kpi指数 项目kpi数值 营收每技师日平均维修车辆 数（台） 保养车单价（元） 普通维修车单价（元） 钣喷车单价（元） 维修控 制 及时交车率（%） 维修质 量 一次修复率（%） 返修率（%） 总生产效率（%） 项目kpi数值 设备 设备利用率（%） 维修工位利用率（%） 工位周转率（台） 每技师平均维修工位 数（个） 成本 工时收入薪资比 总劳动效率（%） 劳动利用率（%） 工位月平均产值（元 ） 数值 1.81 270 954 790 81% 91.5% 8.5% 142% 数值 32% 39.6% 1.12 1.6 3.55 91% 64% 37247 32 经营绩效分析 开开 源源 节节 流流 充足的顾客数充足的顾客数 合理的客单价合理的客单价 获利获利 增加进厂台数增加进厂台数 创造高的营业额创造高的营业额 33 增加收入 q：如何增加收入？ q：如何降低成本？ 1 经营绩效分析（续） 降低成本2 34 损益平衡分析是反映企业在一定会计期间的经营成果的主要内 容与信息，主要包括以下内容： 营业收入 支出费用 当营业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益 平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个服务店的经营状况 。 营业利润 亏损费用 损益平衡分析 35 v 转包成本 v 费用 管理费用 服务营销费用 财务费用 成本分析 36 v 固定成本是相对可变成本而言，在规定的时间内，不会随着业 务量的增加或减少而变化的部分。如：固定资产折旧、工资、 租金、培训费等。 v 即使业务量改变，固定成本的总额仍不变，但是单位固定成本 随业务量而改变。 金金 额额 fcfc 业务量业务量 固定成本（fixed cost） 37 v 变动成本表示在规定的时间内，根据工作的需要会上下波动的 部分，如加班费。 v 变动成本的总数是随业务量的变化量等比变动，但是单位变动 成本不随业务量而改变，是固定的。 金金 额额 vcvc 业务量业务量 变动成本（variable cost） 38 v 利润（profit） = 营业收入 - 变动成本总额 - 固定成本总额 = 单位售价销售数量 - 单位变动成本销售数量 - 固定成本总额 v 损益平衡点的销售额 = = 固定成本总额 1- 变动成本总额 销售总额 固定成本总额 贡献毛益率 利润计算 39 损益平衡图 40 v 在其他条件不变的情况下，产品单位售价越高，单位产品的贡献 毛益就越大，补偿期间固定成本所需的业务量相对应少一些，而 销售价格下降而收入线的斜率变小，损益平衡点会相应升高 因素变动分析 41 v 保有量 当地市场范围内，作为被服务对象的一汽马自达的总台数 v 管理内用户 在一汽马自达服务网员单位建档并在一汽马自达服务网员 单位接受维修保养服务的用户 v 月作业台次 当月来服务网员单位接受维修保养服务车辆的台次 用户管理评价要素 42 车龄车龄012345678910 厂家参考标准 100%98%95%90%80%70%60%45%30%10%0% 客户流失分析：售后保有量的计算（范例） 调查出特约商过去10年的汽车销售量 将每年的汽车销售量乘以剩余率 对于过去10年，合计每年的数据，计算出特约商的保有量 43 1997100989590807060453010 1998100989590807060453010 1999100989590807060453010 20001009895908070604530 200110098959080706045 2002100989590807060 20031009895908070 200410098959080 2005100989590 20061009895 200710098 2008100 2009 合计 2006 678 2007 678 2008 678 7-10年车龄858585 4-6年车龄210210210 0-3年车龄383383383 按车龄计的保有量 总共10年 销量 剩余率 销量100 0.98， 0.95，0.9 . . . 客户流失分析：售后保有量的计算（范例） 44 v 管理内化率 反映在一汽马自达服务网员单位所在市场范围内，有多少用 户在一汽马自达服务网员单位接受维修保养服务 管理内化率管理内用户数/保有量x100 v 跟踪服务 反映用户离服务网员单位3日内跟踪服务情况 跟踪服务率跟踪服务车辆数/交车台数x100% 用户管理评价要素（续） 45 v 用户满意度 指用户对一汽马自达质量、价格、驾乘舒适性等方面的评 价值，以及对一汽马自达服务网员单位的维修保养质量、 收费标准、服务态度等方面的认可程度 v 当日交车率 - 指当日维修保养的车辆中有多少当日完成作业并交给用户 当日交车率当日交车数/当日作业台次x100 用户管理评价要素（续） 46 当日来店台次 完工时间、费 用估价提示率 完工时间、费用估价提示台数 x100% v 返修率 指当日维修保养作业完成并已交给用户的车辆中有多少因 作业不完善而必须返工 返修率返工车辆数/当日交车数x100% v 完工时间、费用估价提示率 指来服务网员单位车辆中有多少向用户提示完工时间及有 关费用估价 用户管理评价要素（续） 47 当月需做定期保养用户数 定期保养通知率 定期保养通知数 x100% v 定期保养通知率 在本服务网员单位的管理内用户中，当月有多少需做保养 ，并且通知了其中多少用户 用户管理评价要素（续） 48 v s.m.a.r.t specific明确的 例：2006年9月份进厂台数目标为2000台 例：2006年9月份营业收入目标为160万元 measurable可衡量的 例：根据去年同期，本月目标将增长30% 例：截至今天为止，车辆进厂台数，为本月目标的75% achievable可达成的 例：根据今年的销售目标，与市场占有率分析今年的营业总 收入目标为1200万元 例：根据前2个季度营业分析判断，如果我们在第三与第四季 度举办4次的营销活动，将可突破今年的车辆进厂目标15% 目标管理 49 result (relevant reward) 结果（相关的、报酬） 例：由于大家的努力前一个月的营业目标我们突破10% 例：这个月的车辆进厂数为800台，与实际目标的900 台相差了100台 timetable有时间性的 例：今年2006年车辆进厂目标为9600台 例：本月2006年10月份的营业目标是80万元 目标管理（续） 50 目标责任人与目标执行者共同制定合理目标后，在目标执行过程 中责任人不断的提示与查核目标执行状况，同时对于现阶段产生的 问题做原因找寻，依问题的原因采取相应措施，以达成共同制定的 目标。 目标管理（续） 51 v 营业目标的设定： 营业额进厂台数 x 车单价 v 营业目标的设定步骤 预估出进厂台数 市场保有量 新车销售目标 客户维修频率 目标管理（续） 52 v 预估合理的车单价 同城市中其他一汽马自达服务站的车单价 同城市中其他一汽马自达服务站的历史数据 同城市中其他竞争对手的车单价 全国一汽马自达服务站的平均车单价 服务站自身的历史数据 目标管理（续） 53 v 考量变数 工作天数（节假日营业时间；长假期客户进厂的意愿） 人力（直接人员数；技术力的平衡；值班的安排；人员的态 度） 工位数（工位利用率；接车区、待修区、交车区的顺畅） 季度（淡、旺季的考量；冬、夏季的考量；雨雪季的考量、 区域特性的考量） 客户构成（客户用车周期；客户车辆年份的比例；客户车辆 里程的比例；客户的忠诚度） 目标管理（续） 54 v 目标达成图名词解释 单日目标累计：预设的单日目标依工作日逐一加权 单日实际额：营业当日的结帐全额 合计：当日“单日实际额”+前一日的“单日实际额” 单日达成率： 整月达成率： 目标达成率累计： 单日实际额 单日目标 当日“合计” 本月目标 单日目标累计 本月目标 目标管理（续） 55 分组讨论：营收产值提升 营收产值下降的因素 价格的合理性 维修质量车单价 一次修复率 备品收入 事故车单价 备件的满足 用品收入 保养车单价 人员的要素 人员 人员 专业技能/知识 绩效考核 员工流失 人员服务质量 服务营销 营销方案的规划 便利性 服务意识 机具设备 客户需求 工时收费 56 时间管理报表管理走动式管理 服务流程管理 服务经理的管理 57 什么是时间管理？ 时间管理就是在日常工作中始终如一地、有的放矢地使用 那些被实践证明是行之有效的工作方法，以便组织管理好自己 生活及工作的方方面面，最有意义地、最大限度地利用自己所 拥有的时间。 时间管理 58 时间管理 为什么要进行时间管理？ 没有目标的的箭！永远射不到靶心！ 59 为什么要进行时间管理？ 时间管理 看不见的不感到浪费！ 不能感觉消失不会珍惜！ 没期限的完成它不会有压力！ 不费力的不会珍惜！ 看得见 能计算 有期限 付代价 60 什么是时间管理？ 您有足够的时间吗？ 调查统计*得出：在100位经理级人士中 一位有足够的时间 10位需要10%的加班工作时间 40位需要25%的加班工作时间 其余的经理级人士则需要50%的加班时间 时间管理 61 为什么要进行时间管理？ 时间管理的好处 花费较少的时间就可以把事情办好 使自己的工作有条有理 承受较少的身心压力 获得更大的成就感 获得完成更高级任务的资格 时间管理 62 如何进行时间管理？ 作出决定 确定优先完成的任务 a类任务：主要任务，占工作总量的15左右，但价值达65 b类任务：次要任务，占工作总量的20，价值为20 c类任务：辅助任务，占工作总量的65，但价值仅为15 帕雷托时间管理原则（80：20法则） 在一大堆任务中，20的任务起到80的作用 分析方法（abc法） 时间管理 63 时间管理 如何进行时间管理？ 时间目标化技巧 图形化 数字化 完成的时限 化整为零的实行步骤 督导与校正 完成的奖励 64 重要性重要性 紧急性紧急性 高高 高高 低低 服务经理的一天服务经理的一天 时间管理 65 专案事项专案事项 周待办事项清单周待办事项清单 日待办事项清单日待办事项清单 时间管理的步骤 a. 列出待办事项清单 区分待办事项清单 时间管理（续） 服务经理的一天服务经理的一天 66 b. 决定该做的事 -短期内有时间上的压力 -去做它可以得到很大成效 -不去做它对你影响很深远 c. 列入时程安排表内 -从第一件事做起，第一件事未完成，不去做第二件事 -摒除任何可能阻碍你计划的事件 -充分授权 时间管理（续） 67 常规报表管理 常规报表管理 q：您认为下列类别应有哪些管理报表提供？其内容及功能如何？ 维修营业类 客户关系类 服务流程类维修质量类 68 服务经理应掌握的报表 常规报表管理 经营管理报表客户关系管理报表 服务流程管理报表维修质量管理报表 1. 运营报表（m） 2. 单位财务及人员 情况月报表（m ） 3. 年营业分析表 4. 损益表（m） 5. 零件库存金额、 项次、周转率、 供应率表 6. 召回专案执行管 控表 7. 质量担保统计分 析表 1. 客户未回厂接触表 2. 有效客户分析表 3. 客户流失统计分析表 4. 客户投诉统计分析表 5. 电话跟踪回访统计表 6. 电话跟踪回访周报表 （m） 7. 电话跟踪回访月报表 （m） 8. 用户管理表（m） 1. 客户预约统计分析 表（m） 2. 车辆进厂流量统计 表 3. 车辆作业进度管理 卡 4. 维修进度看板 5. 个人绩效看板 6. 日常维修质量管理 报表 7. 内部培训日志 8. 内部培训月度计划 9. ojt培训记录表（m ） 10.培训成效评估表 11.员工培训记录表 12.维修单（工单）点 检表 1. 维修过程抽检单 2. 未修故障或疑难问题点 追踪表 3. 特殊故障案例记录表 4. 返修（工）车辆处理记 录表 5. 维修品管月报表 6. 返工（修）周分析表 7. 返修车辆统计月报表 8. 返工（修）台数年统计 分析表 9. 日常维修质量管理 设 备工具 -设备管理帐卡 10.日常维修质量管理 设备工具 -工具借用记录 69 它是： 服务站的重要资产 各式报表产生的依据 服务站责任划分的依据 售后服务跟踪的主要参考资料 服务站不断改进的依据 qq：为什么要做工单分析？：为什么要做工单分析？ 因为它能评核：因为它能评核： 服务顾问的销售能力服务顾问的销售能力 车间的效率车间的效率 备件的供应能力备件的供应能力 工单分析 服务经理的一天服务经理的一天 70 v 工单分析的原则 每日必须完成 预定交车时间是否有延迟 车单价是否合理 有新增或特殊活动时增加抽检比例 质检人员与该签名的工作人员是否有签名 工单填写是否正常 工单分析（续） 71 v 常规报表 日报表 月报表 v 业务部门应产生的报表 车辆进厂流量管制表 客户投诉统计与分析表 客户投诉案例 产品质量信息反馈 v 保修索赔应产生的报表 保修项目统计与分析 v 质量跟踪应产生的报表 客户流失统计分析表 客户预约统计表 客户未回厂统计 服务经理应掌握的报表 服务经理的一天服务经理的一天 72 v 至本日目标达成车、钱 v 日报表 v 工单内容 v 服务顾问的态度与技巧 v 应提醒客户的话术 v 日常业务考核表 v 保修的件数与统计分析 v 预约客户的情形 v 回访的情形 v 是否有抱怨的客户 v 是否有被冷落的客户 v 客户流失情形 v 作业管理显示板 业务部门查核的重点 73 走动式管理概述 走动式管理 走动式管理（mbwa），最初是由管理学者帕斯卡尔（r. pascale）所提出的动态式管理。 主要是解决企业内部信息无法充