人力资源 管理 案例分析.ppt

德化陶瓷职业技术学院 人力资源管理 案 例 分 析 09商务管理 2010年11月28日 问题一：为什么作者提出考核毁了索尼？ 问题二：绩效考核真的毁了索尼吗？ 问题三：可以不要绩效考核吗？ 问题四：应该怎么改革绩效考核以避免文中 提到的弊端？ 答：（1）“激情集团”消失了。 即：作者认为“激情集团”是从事技术开发的团 体进入开发的忘我状态，是一种发自自身的冲动 。而绩效考核是一种“外部的动机,是想得到来自 外部回报的心理状态，没有发自内心的热情。 (2）”挑战精神消失了“。a,在井深大时代，许多 人为追求工作的乐趣而埋头苦干。而因实行绩效 主义，职工的工作热情逐渐消失。b：因为要考 核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标， 挑战精神消失了。c:因实行绩效主义，索尼公司 内追求眼前利益的风气蔓延。d:因实行绩效主义 ，一些扎实细致的工作就容易被忽视。 （3）团队精神消失了。a：因实行绩效主义索尼 公司失去活力。b：上司一切都看指标，用“评价 的目光”审视部下，缺乏温情和信任。c:大家都 极力逃避责任。 （4）员工缺乏努力争先，创造历史的自信心。 井深大 答：不是。是索尼公司的管理规划不当和员工自身的原 因而导致的此结果。 索尼制作的机器人 答：不可以。因为如果不应用考核这一有效的管理手段，或没有正确的科学的 进行考核，便会出现“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面,从而使员工越来 越消极、怠惰。绩效受能力、激励、机会、环境四因素的影响。绩效考核与员工 未来发展息息相关。 绩效考核的功能主要有：控制须用到考核的信息好绩效对员工起促进作用， 坏的绩效对员工有引起警惕的作用为培训提供信息考核本身就需要沟通。 随着时代发展步伐的加快，为追求工作的乐趣而埋头苦干的人越来越少。井深 大的时代已经过去了，因此就需要一种管理制度来规划员工、鞭策大家前行。 根据管理大师彼得。德鲁克的观点：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必 须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目 标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的 总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。 管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的 评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成 奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。 通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存 在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业 获得持久的竞争优势，实现可持续发展。 综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而 实现企业与人员的双赢，这是近年来考核越来越热，众多企业趋之若骛的原因。 参考书本案例224页的联想绩效考核。联想公司既强调个 人的绩效，也强调团队的业绩，由团队业绩的好坏直接影 响到个人的绩效。个人、团队双指标体系共存 每个人 都要有个性化目标设置 沟通是捏在渔夫手中的收网线。 。 联想的这种特色绩效管理，让联想有今天的辉煌成就。它 很好的处理了个人与团队间的友好协作。因此，索尼公司 应该借鉴联想公司的绩效管理法，再结合本公司的特点来 进一步有效的重新规划、整理出一套有效的绩效考核系统 。 通过制度设计和培训宣传，让人员认识到，绩效管理贯穿于管理者 和员工工作的每一天，而不仅仅是考核的那几天。从绩效目标的设定 开始，一直到最后的绩效改进，主管和人员都要保持持续不断的沟通 。而且，绩效考核，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要，正确 的实施过程比简单的结果更重要。绩效考核不仅要考核过去，最重要 的是发展未来： a:角色定位：管理大师曾经说过：“监督、评价和指导下属是经理人 的最重要职责之一”。因此在整个考核过程，主管都要承担主要责任， 而过程辅导与绩效改进，更是主管义不容辞的核心职责，绝对不能把 这些工作甩手推给人力资源部。主管要学会角色转变，从监督者、管 理者向人员的教练、辅导者过渡。 b: 绩效挂钩：不仅要让主管认清自己的角色，还要引起他的高度重 视，要把绩效考核，尤其是人员辅导、绩效改进工作作为主管考核的 重要目标，这样，人员绩效不好，主管就要受到处罚。这样，人员辅 导就会成为主管的一个习惯。 c:技能培训：除了定位和意识后，还必须通过培训，让主管掌握考 核技能，学会如何做这些工作，这些技能通常包括目标制定、标准制 定、绩效面谈、人员辅导、问题分析、业绩改进等，掌握了技能，主 管的工作开展才会得心应手。 d: 从职位的核心职责上寻找目标