人力资源管理实用技术教学课件PPT人力资源规划.ppt

第五章 人力资源规划 结构 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 重点与难点 v重点： 人力资源规划的含义 v 人力资源需求与供给的平衡 v难点：人力资源需求预测的方法 v 人力资源供给预测的方法 第一节 人力资源规划概述 v一 人力资源规划的含义 v人力资源规划（human resource planning）,也叫 人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的企业发展战略和经营规划的 指导下指导下，对企业在某个时期的人员供给供给和人员需求需求 进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施措施来平平 衡衡人力资源的供需供需，以满足企业人员的需求，为企 业的发展提供合质合量合质合量的人力资源保证，为达成企 业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。 一 人力资源规划的含义 v准确了解人力资源管理的含义，必须把握以下几个 要点： 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基 础上进行 。 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的 人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取 相应的措施进行供需平衡。 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数 量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数 量上平衡，还要在结构上匹配。 一 人力资源规划的含义 v要通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问 题： 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成 和要求是什么。 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次 和类别相对应的人力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的 结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力 资源供需的平衡。 二、人力资源规划的内容 v人力资源规划的内容，也就是它的最终结果 ，主要包括两个方面： v 人力资源总体总体规划 v 人力资源业务业务规划 （一）人力资源总体规划 v人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总 体描述。 v人力资源总体规划中最主要的内容包括： 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和 原则。 确定人力资源投资预算。 （二）人力资源业务规划 v人力资源业务规划，是指总体规划的分解和 具体。 v人力资源业务规划包括人员补充计划、人员 配置计划、人员接替和提升计划、人员培训 与开发计划、工资激励计划、员工关系计划 和退休解聘计划等内容。 三、人力资源规划的分类 v按照规划的独立性划分 独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划 v按照规划的范围大小划分 整体的人力资源规划 部门的人力资源规划 v按照规划的时间长短划分 短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划 四、人力资源规划的意义和作用 v人力资源规划有助于企业发展战略的制定 v人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 v人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 v人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有 指导意义 五、人力资源规划与其他职能的关系 v与员工招聘的关系：招聘的主要依据就是人力资 源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量 。 v与员工配置的关系：企业可以根据人力资源规划 预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置 计划。 v与员工培训的关系：通过人力资源供需预测的结 果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内 部供给的质量，增加内部供给。 五、人力资源规划与其他职能的关系 v与员工解聘辞退的关系：是明显直接的，在长期 内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人 员的解聘辞退实现供需的平衡。 v与薪酬管理的关系：人力资源需求预测的结果是 企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是 预测供给时需要考虑的一个重要因素。 v与绩效管理的关系：绩效考核是进行人员需求和 供给预测的一个重要基础。 六、人力资源规划的程序 （一）准备阶段 （二）预测阶段 （三）实施阶段 （四）评估阶段 人力资源规划的程序 （一）准备阶段 （二）预测阶段 v在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的 预测方法，对企业在未来某一时期的人力资 源供给和需求做出预测。 （三）实施阶段 v根据供给和需求预测比较的结果，通过人力 资源的总体规划和业务规划，制定并实施平 衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得 到正常的满足。 （四）评估阶段 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来 修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措 施做出调整。 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测 的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存 在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借 鉴和帮助。 第二节 人力资源需求、供给的预测 和平衡 v一、 人力资源需求预测 v二、 人力资源供给预测 v三、 人力资源供需的平衡 一、 人力资源需求预测 v人力资源需求的预测就是指对企业在未来某 一特定时期内所需要的人力资源的数量、质 量以及结构进行估计。 v这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑 企业现有的人力资源状况和变动情况下的需 求，至于净需求，要在与预测的供给进行比 较后才能够得出。 （一）人力资源需求的分析 v预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 v通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其 与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职 位设置情况，从而来预测人力资源的需求。 (二)人力资源管理需求预测的方法 v1.主观判断法 v2.德尔菲法 v3.趋势预测法 v4.回归预测法 v5.比率预测法 1.主观判断法 v这是一种最为简单的预测方法，由管理人员 凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所 需要的人力资源作出估计。 v实际操作中，先由各个部门的负责人根据本 部门未来一定时期内工作量的情况来预测本 部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最 高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需 求。 1.主观判断法 v优点： v该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模 较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 v缺点 v管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预 测才会比较准确。 v该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定律 ”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是 一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导 层的控制 2.德尔菲法 v德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理 人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构 化方法，也就专家预测法。 v德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行 为； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 v在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调 人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。 2.德尔菲法 采用德尔菲法的步骤： v整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要 专家们回答的问题。 v将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判 断和预测，并说明自己的理由。 v由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见 ，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 v再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行 统计汇总，接着进行下一轮预测。 v经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以 结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。 2.德尔菲法 采用德尔菲法时需要注意以下几个问题： v专家人数一般不少于2030人，问卷的返回率应不 低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。 v提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达 明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免 造成误解和歧义。 v要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行 判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只 要给出粗略的数字即可。 v向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取 他们对德尔菲法的支持。 3.趋势预测法 v趋势预测法: 又称时间序列预测法，是将历史 资料和数据按时间顺序排列成一系列，根据 时间顺序所反映的经济现象的发展过程、方 向和趋势，将时间顺序外推或延伸，以预测 经济现象未来可能达到的水平。 3.趋势预测法 v趋势预测法的典型步骤如下： 1. 选择相关变量。选择一个相关的因素，这个因素直 接影响到企业对人力资源的需求。如：销售额、生 产率等等。 2. 分析相关变量与人力资源需求的关系。分析此因素 与所需员工数量的比率形成一种劳动生产率指标， 如：生产量/每人时等。 3. 计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率 指标值，求出均值。 4.计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所 需人数。 3.趋势预测法 4. 回归预测法 v回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源 需求进行预测。 v由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回 归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密 切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们 之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数 据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要 得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求 量做出预测。 v实践中通常采用线性回归来进行预测。 4. 回归预测法 5.比率预测法 v这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种 预测方法。 v进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后 再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求， 即 所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率 v例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担 40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达 到4 000人，就需要100名老师。 5.比率预测法 二 、人力资源供给预测 v人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资 源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的 人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 v一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供 给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的 人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人 力资源。 （一）人力资源供给的分析 v人力资源供给的分析是以“人”为中心进行的。 v由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给 的分析也要从内外来个来源进行分析。 v相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供 给的可控性比较差，因此人力资源供给的预测 主要侧重于内部的供给。 1.外部供给分析 影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况。 人们的就业意识。 企业的吸引力。 2.内部供给分析 v内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未 来的变动情况作出判断。 v内部供给的分析主要有以下几种： 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 （二）人力资源供给预测的方法 v1.技能清单 v2.人员替换 v3.人力资源“水池”模型 v4.马尔科夫模型 1.技能清单 v技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表 ，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格 证书、工作能力的评价等内容。 v技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预 测人力资源供给。 v技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的 决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规 划等方面。 1.技能清单举例 2.人员替换 这种方法就是对企业现有的人员状况做 出评价，然后对他们晋升或者调动的可 能性做出判断，以此来预测企业潜在的 内部供给。 2.人员替换 3.人力资源“水池”模型 v人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上 来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析 ，预测的是未来某一时间现实的供给。这种方法一般要针对 具体的部门、职位层次或职位类别来进行。 v未来供给量=现有人员的数量+流入人员的数量流出人员的 数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降 职和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职 、平行调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中， 就可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总 的供给量。 某一层次职位的内部人力资源供给图 人力资源接续模型示例 4.马尔科夫模型 v马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（ 一般为一年）各类人员分布状况的一种动态 预测技术。 v它的基本思路是：找出过去人力资源流动的 比例，以此来预测未来人力资源供给的情况 。 马尔科夫模型应用举例 v假设某企业现有四类职位，从高到低依次为a、b、 c、d，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的 人员分布状况。 马尔科夫模型应用举例 三、人力资源供需的平衡 v人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供 给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需 求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结 果来采取相应的措施。 v人力资源供给和需求预测的比较结果： 供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等 供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配 供给大于需求 供给小于需求 （一）供给和需求总量平衡，结构不平衡 应对措施： v进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职 等，来弥补空缺职位。 v对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从