酒店人力资源规划方案.doc

旅途酒店人力资源规划方案 人力1102 刘亚男 1122014069旅途酒店人力资源规划方案一规划原因 -1二酒店战略目标-1三人力资源现状分析-51外部环境分析与计划制定-62内部环境分析与计划制定-73人力资源队伍分析与计划制定-7四人力资源发展预测-81定量定性分析及预测-82需求分析-93供给分析-9五人力资源规划方案-141人员招聘计划-142培训发展计划-153绩效、薪酬激励计划-174职业生涯规划-20六规划方案实施与控制反馈-22 实施重点控制与修改-23一起因：旅途酒店原来是开设在海边的一家普通的三星级饭店，由于当地旅游业的发展带动发展起来，成为当地著名的五星大饭店。但是随着酒店的迅速扩大，管理规划没有跟上，问题也随之而来。由于这间酒店是由一名退役的军人，一名饭店老板和一位自由职业者三人投资开办的。酒店基本是三家的“家族企业”大小事都是商量着来的，最大的投资者是退役军人。喜欢“和气生财”于是在酒店逐渐扩大的情况下高级管理层权利不明，职责不清员工感觉群龙无首。经理是三老板的外甥是个大学生，对于实际工作没有人进行培训就进职工作，大学生心浮气躁对于老员工没有礼貌经常乱指挥，并且对于财务略知一二后横加干预员工的工资。导致员工怨声四起，人心惶惶纷纷准备离职。基层员工很久没有培训过连外国友人都不能很好接待，面对紧急状况都凭经验处理经常惹麻烦。更由于员工的懈怠，餐具器材消毒不彻底毁坏丢失严重卫生差，投诉渐多，人员离职率也加大。大老板来到酒店接到客人投诉说，酒店的电视坏了没人修，水管堵了没人管，就连被褥都有异味。老板觉得不能再这么纵容要立即好好“修修”。给酒店来次大换血，立志成为当地的又一个有前途的景点。于是老板请到专业的人力资源咨询公司做了一个五年规划。二 .1.目标概要：酒店此次的战略经营目标整体上是抓紧5年时间围绕酒店特色核心元素，以“旅途中的家”为服务中心大力重点推广。积蓄人力资本，整合酒店资源，规范流程力争程序化，制度化，努力形成酒店文化。规范人事体系，规范使用绩效薪酬福利的激励，让以“人”为本理念深入人心，规划好员工的职业生涯。也就是局部支持，整体上升。本着人力资源规划的三大原则：（一）充分考虑内外部环境的变化。（二）确保企业的人力资源保障（三）是企业和员工都得到长期的利益。这三大原则就确定了规划要走的方向。于是根据原则与目标的指导努力争取人力资源的最大化发展，坚定且有力的做到“现代化舒适生活，享受旅途”的特色酒店。作为五星大店有以下的目标：1、利润：创造足够的利益并用于酒店的发展壮大。2、顾客：努力周到的服务是顾客舒心安心居住。3、员工：与员工结成一片共同创造成功；及时发现员工需求并极力提供保障；不断激励员工成长；使之有成就感和满足感。4、管理：做到以人为本，激发创造性和主动性。努力使人力资源最大化。5、范围：形成酒店的核心特色，不断拓展新的领域。2.人力资源战略制定：首先对与战略目标来说从实际考虑到如下为确保组织实现的目标：l 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。l 能够预测企业组织中潜在人员过剩或人力不足，有效控制人工成本；l 建设一支训练有素的，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应位置环境的能力；l 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。l 构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。l 保持酒店内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。在明确宗旨确认目标后选择的战略是为打造酒店的特色核心元素，以“旅途中的家”为服务中心大力重点推广。先要量化目标即由总目标分解为子目标再到可具体操作的目标。此次的人力资源获取的来源主要靠的是外部于是选用外部获取战略，员工队伍更加优良加强企业的创造力还能减少培训等方面的费用，并尽快培养员工的企业认同感归属感。在资源选用方面使用高投入战略即加大对人员的投资使员工成长带动酒店发展。此战略还能激发团队精神和创新意识很凝聚力。在人员流动上采用培养留人战略。即给员工进行相关培训来吸引和留住员工有针对性的培训和良好的发展机会来提高员工的技能和水平和工作效率。酒店核心人力资源与酒店核心竞争力紧密相关，拥有这类人力资源，酒店就可以获得持续的竞争优势，酒店的核心人力资源凝聚了酒店文化，了解本酒店的软环境、工作气氛，是本酒店所独有的，市场无法提供同类人力资源，酒店正是凭借这种人力资源确立自己的竞争优势，而且这种优势是不可模仿的，因而是可持续的。人力资源规划必须保证核心人力资源量的扩充及质的提高。这也是战略规划的方向指导。 如下是规划内容的一览表：计划类别目标策略步骤预算（构成）人力资源总体规划企业绩效、人力资源素质及构成、员工个人发展、保持稳定等扩大、收缩、稳定、加大培训力度、加强激励等每一年度：每两年度：总预算：万元员工招聘计划招聘数量、类型、层次，优化人员结构，提高绩效等素质标准、招聘渠道策略、选拔策略等拟定招聘标准、广告吸引、面试、选拔、录用招聘费用、选拔费用员工使用计划部门编制、员工结构优化、绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等任职资格、职务轮换范围及时间等略按职位、绩效等决定的员工报酬人才接续及升迁计划后备人员数量保持、提高人才结构及绩效目标等竞争上岗、择优录取、提升比例、选拔标准等略职务变动引起的员工报酬变动员工培训计划员工知识技能改善、培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风等保证培训时间、培训效果跟踪等略培训投入、脱产、培训损失劳动关系计划降低非期望高离职率、改善干群关系、减少投诉和争议等参与管理、加强沟通、合同管理等略法律诉讼费退休解聘计划降低人工成本、提高绩效、改善人力资源结构等退休政策、解聘程序等略安置费、退休费三人力资源现状分析首先是人力资源部对酒店内外部信息准确及时的收集分析与整理。运用swot方法综合分析s：外部（1）通过几年的发展在当地乃至旅游界形成一定的知名度。（2）管理模式经营理念也比较超前。（3）当地的发展势头良好也能吸引不少的优秀人才加入，带动酒店发展。旺季市场需求很大，政府政策大力支持。o: 内部（1）地理环境优越，资本比较雄厚，合作投资者众多。（2）有部分一起打拼创业的老员工，对酒店忠诚之至不离不弃。w：外部（1）当地酒店也都在努力的发展，竞争十分激烈。（2）竞争对手对于酒店所剩的核心人员的“高薪诱惑”频频发生，人员离职率高。人员结构分布不合理（4）店内由于裙带关系分三部分势力明争暗斗十分激烈。（5）不规范现代企业发展流程，例如培训薪酬的不及时适时更新。t:（1）松散的管理渐渐使营业额一降再降，还有器具长期损坏的维修成本增加。当时先进的经营模式由于管理层的恣意放纵滥用责权，以不适应潮流。不了解人事管理应改革到人力资源管理即以“人”为本，既有员工又有顾客。（2）没有良好的环境和氛围员工没有归属感，职位体系设计不合理看不到上升希望。店中专业的有良好操守的员工太少，裙带关系浓厚冗工冗职，大多得过且过且各部们散漫没有整体意识，导致酒店日益濒临危机。总之核心人才的流失率逐年增加、组织架构没有根据业务战略规划进行重新梳理和设计，部门定岗定编不合理、薪酬绩效体系激励性不强、没有持续培训学习适应企业发展，员工职业生涯发展考虑不足。让企业在外部竞争中处于岌岌可危之境。如上是定性的分析当前现状，如下是对酒店定量的核查。根据饭店的发展战略、目标和内外部环境的变化，为满足饭店对人力资源在数量和质量上的需要，制定一系列人力资源策略和措施，以平衡饭店人力资源供需的过程。运用选择分析法和综合分析相结合得如下表： 基本状况部门安排人数关键因素权数评价值加权得分决策层8人决策管理方式方法0.1500行政部11人组织管理规划0.1010.10财务部5人财政清晰0.1010.10公关销售部10人对外经营0.1020.20工程部18人内部维修保养0. 05-1-0.05前厅部35人礼貌接待文化传播0.10-1-0.10客房部185人卫生礼貌与协调0.0510.05餐饮部80人餐饮安全创新0.1010.10厨部80人卫生安全健康0.10-1-0.10人力资源部25人人资整合最大化0. 0510.05采购部20物品质量价格0.05-1-0.05保安后勤部25安全保障0.0510.05合计502人1.000.55各部分别管理决策层(8人)总经理1名、行政副总经理1名、财务总监1名、营销总监1名、工程部总监1名、餐饮部总监1名、房务总监1名.人事总监1名行政部（11人）行政部经理1名、行政助理1名、行政文员1名、培训专3名、接线员5名.财务部（5人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名、资料员1名。公关销售部（10人）销售部经理1名、销售部助理1名、销售代表8人.工程部（18人）工程部主管2名、领班2名、工程维修员14名.前厅部（35人）前厅经理1名、助理2名、主管3人、领班7人、预定2名、接待10名、收银10名.客房部（185）客房部经理1名、助理2名、主管3名、领班15名、文员4名、服务员160名.餐饮部（80 人）餐饮部经理1名、助理2名、主管4名、领班4名、服务员69人.厨部（80人）行政总厨、副总厨各1名、大工8人、中工10人、小工60人.人力资源部（25人）人力资源总监1名，总监助理1名，专员23名。采购部（20人）各类部长4名，职员16名。 根据pest环境因素和面对加入者的威胁和竞争对手的实地考察代替品的估值以及顾客的喜好以及长期以来供应商的考察综合分析的人数分配结果。在此基础上针对人力资源总量、平均人数、密度等情况划分年龄结构、性别结构及职能结构序列和专业技术分析再努力做到“人岗匹配” ，合理量定人力资源素质的指标如心理素质、社会素质、心理素质。并建立人力资源资料档案，人事记录、个人档案（介绍信、申请表、证明信、录用通知单、到职报到单、学历证书、工资调整记录、培训情况、联系信息等）增员补员申请书（部门经理申请、上级批准等）此次人员配置也是采用加强型战略。四人力资源发展预测人力资源是一个动态的发展过程要根据酒店的人力资源供求平衡的类型。分为：供大于求；供小于求；供求平衡。（最后一种状态是相对的不是绝对的。） 当供大于求：易造成 人浮于事、内耗严重、效率下降。措施：富余人员调整、永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、增加无薪假期、减少人员供给。当供不应求：设备闲置、固定资产利用率低。 措施：外部招聘、延长工时增加报酬、提高劳动效率、聘用非或全日制临时工。内聘或者内部晋升、进行技能培训、扩大工作范围、提高技术水平或返聘。对于人力发展预测要素包含四要素：即定性要素、定量要素、时间要素和概率要素。在年度上分为长期、中期和短期。此次规划是5年中期预测。在简单的预测方法的指导下即判断预测和经验预测的程度上也采用专家的研讨的德尔菲法进行预测。影响需求的因素：管理方式变化、消费者购买需求、企业市场占有率、组织发展目标；现有人员情况；技术与组织结构；工作时间；教育与培训。也要综合考虑企业的现状调整战略进行革新和组织变革。即受到外部压力和内部的革新动力的双重影响中不断提高新技术和好创意。推算人员变动规律如退休、升职，辞职等。另外对于工作时间的变化，员工的满意度，领导方式酒店福利待遇绩效等。对于外部就是宏观经济发展趋势政治法律环境、消费者需求及市场变化以及同类行业的竞争。步骤：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编，超编及是否符合职务资格的要求；3.将上述统计结论与部门管理者讨论，修订统计结果；4.该统计结论为现实人力资源需求；5.根据酒店发展规划，确定各部门的工作量；6.据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求；8.对预期内退休的人员进行统计；9.根据历史数据对未来可能发生的离职情况进行预测；10.将（8.）（9.）的预测结果进行汇总，得出未来流失的人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失而努力资源需求汇总，即得到酒店整体人力资源需求预测。以上是对于需求的影响及需求数据步骤的呈现。一般情况下酒店的业务量或者产量由此可推算出人力需要量。预期的人员流动率，由此可以推算出酒店的职位空缺规模。提高服务质量或者进入新行业的决策对人力需求的影响。技术水平和管理方式对于人力需求的影响。当然还有酒店拥有的财务资源对人力需求的束缚。酒店可采用德尔菲法、时间序列分析法、回归分析法进行规范预测。有一个公式如下：nhr=p+c-tnhr:未来一段时间内企业需要的人力资源p:现有的人力资源c:未来一段时间内需要增减的人力资源t:由于技术提高或设备改进后节省的人力资源而对于供给的影响因素有：现有人力资源；预期职位空缺；劳动力市场；国家政策等。对于供给预测的步骤如下：1.核查酒店现有人力资源的总体供需状况。2.按酒店现有的职务调整政策和历史员工数据，整理需要调整的岗位要求。3.与各部门经理及时沟通本部门需要的人事调整情况。4将步骤1和步骤2的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测数据。5.分析影响外部人力资源供给的各种因素。6.得出酒店外部人力资源供给预测数据。7.将酒店内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测数据。以上是对于人力资源供给预测的内外部详细步骤。是一个比较大的框架。接下来是细节的控制测量与判断。 内部人力资源供给预测。 关于员工的技能基本工作能力和职业发展动向对于晋升人员，职业规划和组织结构分析都是至关重要的。岗位知识要求能力要求经历要求总监/总监助理大专毕业以上或同等学历熟悉人力资源法规、民法、婚姻法、公司法、经济合同法、人事管理、劳动法、人工成本、劳动工资、福利和教育培训等专业知识。熟悉饭店管理的专业知识。了解人才学、社会学、心理学、行为学、公共关系学等基础知识。能按照政策规定，结合饭店实际制定人力资源工作计划和预算计划。具有较强的组织、指挥、协调和解决人力资源管理实际问题的能力。有较好的文字及语言表达能力。具有专业上岗证书。外语通过四级考核和电脑考核五年以上饭店经历三年以上人力资源管理能力。秘书中专毕业或同等学历掌握秘书工作文书档案管理、接待礼仪等知识了解人事、工资、劳动保护、社会保险等政策 、法规。具有较好的文字组织能力和语言表达能力，能起草各类文件。熟练掌握办公自动化技能。外语通过四级考核一年以上秘书工作经历人力资源管理员大专毕业或同等学历熟悉人力资源有关法规，了解经济法、企业法、合同法及相关法规知识。掌握人才学、社会学、管理心理学、行为学、公共关系管理、人事统计等专业知识具有较强的人力资源开发、人才配置、绩效考核、薪酬管理福利管理等综合等能力，能建立人才储备系统，人力资源库。有较好的文字表达能力并熟练操作计算机。外语通过四级考核。具有专业的上岗证书。在管理岗位上工作三年以上行政管理员大专毕业或同等学历。了解卫生行政、药品管理等医疗法规。熟悉食品操作规范、营养卫生和行政管理等知识。对所管辖的工作具有良好的组织实施能力。有较好的文字和口头表达能力。熟料操作计算机。外语通过四级考核在管理岗位上工作三年以上食品卫生检验员大专毕业或同等学历。了解卫生行政、药品管理等医疗法规。熟悉食品操作规范、营养卫生和行政管理等知识。熟悉食品卫生法和卫生防疫法，懂得常见细菌生长、繁殖知识和食物中毒的处理了解食品卫生学、营养学、烹饪的知识和爱国卫生等相关知识。具有能做好食品卫生、掌握食品卫生检测和消灭一切有害细菌产品。能对食品环境进行定期检查保证食品质量。外语通过a级考试。具有专业上岗证书。一年以上食品卫生检查经历或两年专职卫生工作经历餐理员高中毕业或同等学历熟练食品操作规范和营养卫生知识。懂得行政管理及供销、采购保管，财务等业务知识能有效的组织员工餐厅正常工作。通过行业b即考核。两年以上管理员岗位经历或五年以上厨师经历。厨师高等职业技术学校毕业或者同等学历。熟悉菜肴的名称，各种炒，炸，煮，蒸、煎，炖等方式方法。能烹饪各种菜肴和各种点心。外语通过b级考核。具有专业岗位证书。有三年以上厨师工作经历以上是对于员工基本技能的要求对于基本情况也要做出调查和统计。最后决定预测的人力资源。在此期间要注重对于人才的储备。以防员工离职休假等紧急情况发生。对于岗位的接替模型要先进行岗位分析，明确对于职员的不同要求在进行对比比较确定那位员工最有潜力并符合要求再经培训。最后要综合考虑他们每个人的职业生涯规划综合考虑候选人资格。人力资源管理体系建设表格可以用于人力资源预测。可根据具体情况预测填写。人力资源类别岗位需求预测供给预测人员净需求要求到位时间岗位需求人数可供应人数可能离岗人数现有人数升迁/调入升迁/调岗退休/辞职辞退管理人员技术人员营销人员生产人员合计外部人力资源供给预测。对于外部的影响因素比较繁杂的情况下就要从定性和定量两方面来考虑。（1）地域性：企业所在地的人力资源状况、所在地对人力资源的吸引程度、企业本身的吸引力。例如：当地的经济、居住、人文、社会治安环境等。对于企业本身就是企业的薪酬和福利及前景。（2）全国性：主要是宏观经济走势、行业经济增长预期、预期失业率和国家总体的劳动就业政策法规等。（3）人口发展预测的影响。即人口规模、政策、年龄、素质、劳动力参与率。（4）科学技术的发展。及资本的有机构成越来越高资本对于劳动的替代率也越高。对于创新型人才会加大需求，而熟悉旧技术的人员供给会增加。（5）政府的政策法规。政府的政策法会加以引导和规范就业。如劳动合同法的阶段性修改，这也是必须考虑的因素。（6）劳动力市场发育程度并能形成由劳动力价格引导劳动力合理流动的机制。（7）劳动力就业意识和择业心里偏好。五、人力资源规划方案（一）人员招聘计划是在人力资源预测结果上根据需求和结果确定：招聘数量和时间、确定招聘小组、确定招聘政策、确定招聘方案、确定预算。在此之前要对岗位进行工作分析，这是人资的核心环节。首先编写工作说明书，如明确工作的内容、职责、环境及上下级关系更要包括任职者在履行义务是应具备的知识、技术、能力、责任；其次要对招聘环境进行分析，是当时环境与本酒店的管理风格和竞争实力及酒店文化相适应就要求选择合适的招聘环境。最后要积极的准备招聘资料例如表格问卷，要关注细节和问题的设置情况要与本店的实际相符才能高效的聘用有用人才。随着时代发展招聘信息的发布也是有侧重点的。不同渠道的覆盖对象不同。酒店要根据自己的特色选择渠道。报纸、杂志、电视、电台、网络、新闻发布和口头传播等是主要渠道。对于较高职位范围较广对于基层职位就要在酒店附近的地区招聘，可以提高稳定性。对于一般财务、技术、管理和销售人员报纸网络比较合适。对于甄选方法的选择还是因地制宜，因材施教，对于心理测试、面试、知识测试、情景模拟、压力测试、无领导小组讨论等适合的测试。还可以用评价中心方法：公文处理测验、小组讨论、管理游戏、角色扮演。招聘的标准：不求最好但求最合适，“匹配”至上。既要做好招聘计划工作分析又要锁定文化与价值标准。对于外部招聘有广告招聘、校园招聘、就业机构、网络招聘、推荐和自荐等。根据人员质量要求合理选择。使用条件比较广能尽快获取不具备不掌握的技术技巧诀窍等。能够带来新思想新理念和创新。能吸引优秀人员调整人才群体结构，建立人才库并且成本合理，且能竞争到与竞争对手争夺的某些特殊人才战略型人才。但是外部招聘的原则有：强调企业的战略性要求，突出重点，坚持市场原则，招聘成本效益最好的，即报酬与创造的价值之比最低的求职者。内部途径就是内部提升和内部调动。一般条件为：内部就有比较雄厚的人才储备和丰富的人力资源。长期以来对此有投资和开发。原则：管理者优先，适用原则。最后的甄选、录用环节要构建招聘、录用的员工的法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，从业人员要审慎操作每个环节，防范法律关系，稳定劳动关系。下来的招聘评估要进行风险的控制，即：招聘成本评估、录用人员评估、综合评估、撰写招聘小结。例如：【旅途酒店春季招聘小结】l 招聘计划 根据2013年3月1日第三次董事会决议，向社会公开招聘负责国际旅游专线的副总经理一名，物业部经理一名，西餐厨师一名。 由人力资源管理部经理分管副总经理的直接领导下具体负责 招聘测试工作全权委托海南管理咨询公司人力资源服务部实施。l 招聘进程 4月1日在新民晚报解放日报刊登广告。 4月15日-28日初步筛选，去除一些明显不符合要求的应聘者。 5月1日-5月30日招聘测试。6月1日-6月10日最终决策。 6月 14日上岗。l 招聘结果 1.副总经理应聘者30人测试20人，进店3人，录1人。2.物业部经理应聘18人，测试10人候选4人，录0人。3.西餐厨师7人测试2人录用1人。l 招聘经费 预算五万元。广告费两万，测试费一万五千元，检查费两千元，纪念品一千元，杂费三千五百元合计四万三千五百元。l 招聘评定 1.成绩 委托机构进行了科学的测试，录用人员素质令人满意。同时也测出没有合适的物业部经理。是一次公平竞争对于落选者也是一次锻炼，对树立良好的酒店形象有促进作用。2.不足之处 由于招聘广告的设计不合理，没有吸引到高层次的应聘者来竞争物业部经理一位，致使此位最终没有合适的人选。（二）培训发展计划“员工的学习力就是未来企业的竞争力。”培训是员工获得新知的重要渠道。培训需求分析培训项目的设定培训目标确定培训对象确定培训内容确定培训方式确定培训课程确定培训师确定形式如图示是员工培训的流程。首先要对员工进行培训理念的渗透，要有战略性培训的视角，企业经营的重点就是培训的出发点和关注点。培训的战略管理职能，即1,哪些是可以用培训来开发的优势哪些劣势可以用培训弥补。 2,要把战略转型方案落到培训的开发方面对培训的要求如何。对于培训的实施及成功要有一个完善的计划来予以保证。培训需求分析就是首先找到“压力点”当它很突出就说明培训是必要的有三层：组织层面、任务层面、个体层面。并不是分开的是相互联系相互交叉的。包括绩效不良，新技术的应用，顾客新的需求，工作重新设计，客户偏好发生变化，员工缺乏适应新环境工作等。 培训的项目设计一定要有序进行、制度化与企业战略紧密挂钩。最后让培训的成果转化为生产力。培训的方式有 个体培训（授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、工作模拟、远程教育、自学）团队建设法、学习型组织的建设等。对于培训师的角色定位：l 具备教授别人知识和技能的能力（指导师的角色）l 监督受训者学习过程的能力（管理者的角色）l 能够运用适当的人际关系促进学习（人际关系的协调者） 应具备的资格：经验因素经验丰富，经验有效性，熟悉培训任务、目标，理解专业术语，问题即相互间的关系。了解受训者所在组织的内部运作。具有整合理论功底和实践经验的能力；能够将专业的知识运用到实际的培训中来。个人特质，成熟性、相关性（理论知识相互转化）具有概念的能力、可信赖性。设计因素具备解决问题的能力，精通一般培训原理及授课方式，具备培训策略，调研能力。发展因素，在材料方面能意识到员工的需要。勤奋。考虑问题的敏锐度，视培训工作为自身能力的提高热爱工作并不断改进授课方式。发展先进技术在授课中使用。授课因素，能接受不同的观点，辅导技巧多样化，沟通技巧疏略，趣味性增强，同事关系的建立。企业可根据自身需要选择自营或者外包。关于培训的评估有“四级评估法”：一级评估“感觉层面评估”二级“吸收率评估”三级“行为转换评估”四级“培训投资回报分析”。对于培训环节效果的控制。可以前后评估，多重评估，对比评估来对培训进行评估。（三）绩效、薪酬激励计划绩效其表现形式主要体现在三方面：（1）工作效率（2）工作数量与质量（3）工作效益 它是在岗位说明书下运用科学的考评方法对员工绩效能力。岗位适应度等全面评估的过程。主要分为-判断性绩效考评-发展性绩效考评。smart原则：原则正确做法具体的specific切中目标，适度细化，数量化，随情景变化可度量的measurable行为化，数据和信息具有可实现性可实现的attainable付出努力的情况下可以实现，在适度的时间内完成现实的realistic可证明的，可观察的有时限的time-bound使用时间单位，关注效率绩效的目的很多为企业和员工的沟通其期望，实现目标，绩效的反馈，组合与个人的目标联系在一起，识别培训的需求总之是为企业更好的发展。如何制定绩效计划：先设立关键职责界定-（确定关键绩效指标并设定工作目标）接下来分配权重确定指标值检查内部一致性最后制定能力发展计划。在绩效实施的过程中一要持续的绩效沟通另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。可以书面报告可以定期面谈可以团队会议也可以非正式会议来沟通总之是找到合适的途径保持沟通。对于信息的收集同事的共事和观察，下级的反馈和评价上级的检查和记录都是可行的。也可以分步进行。绩效考核要先设定绩效目标和绩效的衡量标准。面谈时应注意姿态 是试探性的是乐于倾听的是具体化的是尊重下级的最好要的是全面的反馈，改进的意见都是建设性的。有（360度绩效反馈法.关键绩效指标体系建立法.强制分布法.关键事件法.行为观察量表法.行为锚定法.目标管理法）可以侧重品质、行为、效果来主导考核。当绩效结果出来后要对以后的工作绩效有改进作用，是薪酬奖金分配的标准。是职务调整或者继续留任的信息参考是让培训再教育更加有的放矢，为员工的职业生涯规划提供了系统的计划。当然对于酒店的绩效应从实际考虑。例如每个部门的职责不同，评分标准不同。从各级主管提取参考意见加上员工自己的意见征求同意后，程序化制度化，量化，亮化，最后就是严格执行，及时反馈积极推进加以激励。薪酬：实质是对员工对企业所做的贡献的回报和答谢，是一种等价交换。首先明确企业的薪酬管理战略在确定薪酬体系薪酬等级（按职位评价或者技能评价）并同时调查市场。按岗位时“对岗不对人”构成薪酬结构形成员工奖励计划，并适时地进行调整。再整个过程要渗透本店的组织目标、战略规划和价值观，在内外市场调查的基础上保持公平性和激励性。即强调薪酬结构同一组织的内部一致性问题，但他不能脱离外部竞争而独立决策，因此，薪酬结构的决策是内部一致性和外部竞争性之间进行平衡。本店是五星酒店需要关注客户，即提高客户的期望。密切与客户的关系形成长期有稳定的老客户群体，形成售后的服务。让客户对本店有“特殊”的旅途依赖感取悦顾客，超过顾客的期望。对市场对于旅游和政策的敏感性反应要快。即1.以顾客满意为基础的奖励计划2.以为顾客的服务为依据评价职位和技能。发展阶段战略阶段薪酬管理成效第一阶段打造品牌战略以服务为主要内容，薪酬制度的重点在于服务质量，规定谁在服务出了问题，就按照考核标准规定扣除谁的薪酬。以服务为主的薪酬制度改变了员工的质量观念，从根本上推动了企业的全面质量管理。第二阶段多元化发展战略分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。工程人员实行工程承包制，管理人员实行年薪和业绩薪酬制，服务人员实行服务品质数量制，厨师人员实行餐物鉴赏汇总制。人人的薪酬都公开透明，只按效果不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。多种薪酬模式真正体现人才的价值，极大调动了员工的积极性。第三阶段“走出去”战略酒店为树立市场和服务的观念，认为是通过为服务对象提供高服务质量而获得的报酬。市场化的观念增强了酒店的市场竞争力。有利于酒店的名声走出去。思路：理解战略-人力资源分类-根据不同类型员工确定差异化的薪酬战略-确定具体的人力资源薪酬方法。人力资源类型特点举例薪酬战略特质的人力资源是酒店的合作伙伴，对酒店收益很高，但雇佣成本也很大。酒店业务经理强调经验，人脉的价值基于团队付酬核心型专业经验强的员工，强调与酒店一起成长。金牌厨师，工程设计师根据作品、经历、资质等存量付酬。必需的人力资源酒店更关注工作任务本身会计，司机根据工作产量付酬辅助型人力资源从事事务性、常规型的工作，与企业是纯粹的雇佣关系服务人员，保安，后勤基于职位等级付酬职位评价的四种方法分类： 比较范围比较基础整体工作（非量化）非整体工作或报酬要素（量化）工作与工作比较排序法要素比较法工作与标准比较分类法计点法（四）员工职业生涯规划企业的职业生涯规划是企业吸引和留住人才的重要措施。任何企业都是由不同层次的一个个员工构成的，组织在正常发展的情况下，要尽量考虑员工个人的发展意愿和他们的特殊需求，为其设计不同的职业发展通道，扬长避短，发挥优势，使不同年龄、性别和学历的员工按照不同的方法和途径使其获得更为平等的职业发展机会。 将员工的个人发展目标l 追求自我实现l 未来职业生涯规划l 职业发展规划l 自我启发、自我成长l 职业生涯资源的自我开发组织的发展目标相结合形成职业生涯发展目标。l 把握人才需求动向、实现人尽其才的目标l 有计划的人才培养。l 组织职业发展规划整合l 掌握企业战略所需的重点人力资源在此基础上要对人力资源做测试探测他们的职业锚。根据霍兰德的个性类型和职业匹配还分为六类：实际型、研究型、社交型、创新型、传统型、艺术型。 更有埃德加.施恩的职业锚六大分类：技术职业型、管理能力型、创新型、自主独立型、安全稳定型。而对于酒店的人资就是要站在每位员工的立场上看他们的需要。职业生涯开发与管理的角色与相关职能表项目目的员工直线经理人力资源部 职业生涯规划 评估对职业发展方向、发展高度与发展的可能性进行评估回顾和评价自己、对组织目标与竞争者进行评估、对外环境进行评估为员工提供背景信息、与员工一起进行评估、解答员工的困惑举办职业生涯讨论、编写职业生涯手册、提供评价工具、提供背景信息规划确定职业方向、人生目标和阶段目标。职业生涯通道以及职业生涯战略和计划的细节综合分析评价结果、寻找发展方向和发展高度、评估现实目标的可能性、制定自己的职业生涯规划协助员工完成计划的制定过程、对计划提出改进意见向员工和部门提供职业生涯计划的指导和咨询协调使每一位员工的职业生涯计划和他人的职业生涯计划和组织的职业生