人力资源管理讲解.ppt

人 力 资 源 管 理 1 开设本课程的目的 开设本课程主要是为了帮助大家 了解人力资源管理在企业管理中的战略地位 树立“以人为本”的管理思想,确立正确的人力资 源管理哲学； 建立系统的人力资源管理思想； 掌握基本的人力资源管理理论与方法； 了解人力资源管理的技巧，提高管理水平； 能够发现并解决企业在人力资源管理中遇到的实 际问题； 了解人力资源开发与管理的最新发展动态与未来 发展趋势。 2 学习要求 本课程是一门应用性很强的综合性学科。 希望大家在学习的过程中能够将理论与实 践相结合。我们将共同探讨人力资源管理 实践中遇到的实际问题。 所用教材为美国版的翻译教材，大家在学 习的过程中应注意社会背景及文化差异。 3 本课程教材及主要参考书 （美）劳伦斯 s克雷曼著.人力资源管理 获取竞争优势的工具（第二版）.孙非等译. 机械工业出版社 （美）加里 德斯勒.人力资源管理（第六版 ）.刘昕 吴雯芳译. 中国人民大学出版社 gray dessler. human resource management (eighth edition).清华大学出版社 彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社 4 本课程教学计划 第一讲 总论现代企业与人力资源管理 第二讲 人力资源管理的基本原理 第三讲 人力资源的吸收（获取） 第四讲 人力资源的配置与调控 第五讲 薪酬管理 第六讲 人力资源的培训与开发 第七讲 人力资源整合与维持 第八讲 人力资源开发与管理的实践及发展趋势 5 企业管理实践中提出的问题 企业管理者尤其是高层管理者应如何看待人力资 源管理工作？ 谁应该对人力资源管理工作负责？ 如何制定人力资源战略？人力资源战略在企业战 略体系中的地位如何？ 人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力 ？ 为什么越来越多的企业感到人才很重要，并开始 重视人力资源管理工作？ 为什么越来越多的企业感到人才缺乏？ 人才从哪里来？ 为什么有的企业一方面缺乏人才，同时骨干员工 又不断流失？ 为什么有的企业：企业不想留的人不愿走，而企 业想留住的人却纷纷“跳槽” 6 企业管理实践中提出的问题 如何吸引企业所需要的优秀人才？ 为什么有的企业高薪难以吸引优秀的人才？ 为什么有的企业“空降兵” 难以发挥作用？ 为什么某县城的“人才楼”人去楼空？ 为什么有些管理者抱怨现在的员工“毛病”越来越 多，越来越难管？ 如何调动员工的积极性？如何培养更多的忠于 企业的员工？ 为什么很多管理者感到员工能力差？如何使员 工的技能与素质不断提高？ 如何对员工的工作进行客观的评价？ 7 企业管理实践中提出的问题 企业应如何制定合理的薪酬？ 如何处理好企业与员工之间的劳动关系？ 在组织结构扁平化的同时，如何给员工创造更 多的发展机会？ 入世对人力资源管理的影响主要表现在哪些方 面 ，如何应对这些挑战？ 如何管理知识型员工？ 为什么很多企业在人力资源管理中“头痛医 头、脚痛医脚”，却不能从根本上解决问题 ？ 人力资源各专业职能模块如何进行系统整合 ？人力资源业务如何与企业其他的业务模块 整合？why? why? why 8 第一讲 现代企业与人力资源管理 9 本讲主要内容 人力资源 人力资源开发与管理 为什么现代企业需重视对人力资源的开发 与管理 现代人力资源管理与传统的人事管理 人力资源开发与管理的职责分工 人力资源管理的环境 10 一、人力资源 人力资源的含义 人口资源、劳动力资源、人力资源 、与人才资源 人力资源的特征 11 （一）人力资源的含义 人力资源是指一定范围内的人口总体所具有 的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经 济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能力 的人们的总称，它应包括数量和质量两个指标。 宏观是以国家或地区为单位划分和计量。 微观则以部门和企、事业单位来划分和计量。 12 人力资源的数量 绝对数量：一个国家或地区中具有劳动能力、 从事社会劳动的人口总数。包括： 适龄就业人口 未成年就业人口 就业人口 经济活动人口 老年就业人口 (直接人力资源) (现实人力资源) 求业人口 就学人口 家务劳动人口 潜在人力资源 军队服役人口 其他人口 13 少年人口 适龄劳动人口 老年人口 16岁 男60岁 女55岁 病 残 人 口 适龄就业人口 少 年 就 业 人 口 老 年 就 业 人 口 求业人口 就学 人口 家务 劳动 人口 部队 服役 人口 其他 人口 人力资源绝对数量的构成图 14 相对数量 人力资源率 = 人力资源绝对量 / 考察范围的总人 口 劳动参与率 = 就业人口 / 考察范围的总人口 15 16 人力资源的质量 人力资源的体质、智力、知识、技能及劳动 态度。 体质包括力量、速度、耐力、柔韧度、 灵敏度等人体运动的功能状态，以及对一定劳 动负荷的承受能力和消除疲劳的能力。 智力人们认识事物、运用知识改造客观 世界的能力，含思维能力、记忆力、观察力、 想象力、判断力等。 知识人们在学习和实践活动中所掌握的 各种经验和理论。 技能人们运用知识经验并经由练习而习 惯化了的动作体系。 17 人力资源质量的变化趋势 智能因素的作用不断上升，体质因素的 作用不断下降。 智能因素中专业科学知识和技术能力的 作用不断上升，而传统经验与劳动技能 的作用不断下降； 现代科学知识和技术能力也会“老化”， 需不断更新。 18 人力资源质量比数量更重要 现代科技对人力资源质量提出了更高的要求。 人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质 量的替代作用较差，有时甚至不能替代。 人力资源质量是影响企业竞争力的重要内部因素 19 人力资源 物质资源 能力资源 文化资源 管理能力 研发能力 企业声誉 财务能力 产权制度 治理机制 制度与机制 激励机制 考评机制 约束机制 企业竞争力内部因素构成 形成企业竞争力的内部因素结构图 20 人力资源数量 身体素质 能力素质 个体素质 人格素质 知识、技能结构 知识、技能水平 思想道德素质 人力资源质量素质 专业结构整合 能力结构整合 人格结构整合 组织和 层次结构整合 整合素质 年龄结构整合 学习能力 创新能力 应变能力 信息处理能力 决策领导能力 用人机制 人力资源 激励机制 管理机制 考评机制 约束机制 人力资源竞争力要素构成 21 所以，人力资源开发的目的就在于提高 人力资源的质量。 22 （二）人口资源、劳动力资源、 人力资源与人才资源的关系 人 口 资 源 人 力 资 源 劳动 力 资源 人才资源 四个概念的 包含关系 数量 数量与质量的统一 质量 23 人口资源、人力资源、 劳动力资源、人才资源的比例关系 人 力 资 源 人才资源 劳动力资源 人 口 资 源 24 （三）人力资源的特征 生成过程的时代性与时间性。 开发对象的能动性。自我强化、自主择业、自我 激励。（能动性） 使用过程的时效性。人力资源的形成、开发、使 用都有时效性。 闲置过程的消耗性。 开发过程的持续性。“蓄电池”理论，不断开发 组织过程的社会性 特殊资本性。两重性人力资源既是投资的结果 ，同时又能创造财富。人既是生产者又是消费者 。 人力资源是投资的结果和产物。 在一定时期内，能够不断地给投资者带来收益。 在使用中会出现有形磨损和无形磨损。 高增值性。投资收益率递增 25 (四）人力资源与人力资本 人力资本：对人力资源进行开发性投资所形成的可以 带来财富增值的资本形式，是指人们以某种代价获得 并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 二者的关联性：人力资本与人力资源在理论渊源、研 究对象、分析目的上有着一致的基础。人力资源是人 力资本内涵的继承、延伸与深化。现代人力资源理论 是以人力资本理论为根据的；人力资源经济活动及其 收益的核算基于人力资本。 区别：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果， 是静态的概念。人力资本是通过投资形成的以一定量 存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的 能力或技能的价值，属于动态的范畴。 26 二、人力资源开发与管理 含义 特征 内容 功能 目标 组织与分工 27 （一）人力资源开发与管理的含义 微 观 人力资源开发。企业事业单位通过人力资源的投 资、培训、选聘、使用及保护等环节提高人力资 源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资 源的再生能力。包括对人力资源的充分挖掘与合 理利用、对人力资源的培养和发展。 人力资源管理。企事业单位对各级各类人员从招 聘录用、配置使用、绩效考核与薪酬分配、教育 培训、调整晋升、直至退休的全过程的管理。 28 人力资源开发与人力资源管理的关系 区别：学科不同、研究对象不同、侧重点不同 联系： 从实践角度看，人力资源开发要求不断改 善人力资源管理工作，人力资源管理是实现人 力资源开发战略的重要环节。 人力资源开发如同对一块田地的开垦 和播种；人力资源管理则是对庄稼的精 耕细作、施肥浇水的具体的管理过程。 29 （二）人力资源开发与管理的特征 社会性 民族性 综合性 实践性 发展性 30 美、日人力资源管理比较 美 国日 本 强调个人强调集体（团队） 以任务为中心以从业人员为中心 强调个人竞争提倡内部合作 注重短期业绩考核注重长期业绩考核 重视显露的专长能力 重视潜在的基础能力 职务规定明确职务规定暧昧 优先使用权限优先使用协调 明确的控制含蓄的控制 以来契约、规章重视互相信赖 31 （三）人力资源开发与管理的内容 第一阶段 第二阶段 第三阶 段 受教育阶段 人力资源管理 离退休 阶段 的主要对象和年龄段 第一阶段属于人力资源投资阶段，此时要 研究人力资源投资的范围、成本及收入效应 、投资收益率等。 第二阶段属于人力资源实务管理的主要阶段， 其中包括人力资源规划、人力资源的吸收、人 力资源的培训与发展、人力资源劳动保护、人 力资源评估等。 第三阶段是离退休阶段，所涉及的主要是老年人 力资源开发与保护问题。 32 工作工作工作 人人人 报酬 需求 要求 素质 匹配 匹配 协调合作 协调合作 企业人力资源开发与管理的范畴 33 （四）人力资源开发与管理的功能 人力资源管理主要功能关系示意图 获取 整合开发 调控 报偿 与激励 工作分析 与绩效考评 34 人力资源管理的5p模型 识人 （perception) 留人 （preservation) 选人 （pick) 育人 （professional) 用人 （placement) 先导 基础 动力 核心 目的 35 人力资源管理硬功能与软功能及其交叉关系 人员福利 人事档案 绩效考核 薪酬管理 纪律要求 奖惩条例 劳动保护 。 培训与指导 薪酬与激励 企业文化建设 招聘选拔 社会保障 。 协调、沟通、激励 职业规划与指导 弹性工作时间 文化与团队建设 心理咨询与辅导 个性化管理 。 硬功能 软功能 36 人力资源软功能管理的法则 人们的行动总是向受鼓励的方向发展 人们的行动总是在自己尊敬和喜欢的人面前表 现得更好 人们在和谐、高尚的氛围中会更加注意注意完 善自己 人的需求是动态的、开放的，并具有显著的个 性差异 37 业务管理 双向沟通 职位族与任职资格 文化与价值观 愿景与战略目标 招聘调配（选） 培训开发（育） 绩效管理（用） 报酬认可（留） 华为公司人力资源管理大厦 38 组织 管理 组织使命、组织结构 职位（族）说明、信息流向 人员 管理 人员任职资格制度 人员选育留政策 推行 任职资格 管理 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件 办理 绩 效 管 理 报 酬 管 理 工资 奖金 股金 评价目的 评价方式 评价结果 的应用 招 聘 调 配 计划 组织 实施 培 训 管 理 价值导向 培训 上岗培训 开发培训 晋 升 管 理 技术系列 专业系列 管理系列 建薪酬体系 建业绩标准 建素质模型 华为公司人力资源管理体系及支持系统 39 （五）人力资源开发与管理的目标 宏 观 把强化人力资源开发利用作为基本国策和重要产业； 降低人口自然增长率，实现适度人口目标。低出生率 、低死亡率、低自然增长率 增加就业机会，实现充分就业目标； 提高教育投资强度和效益，实现全民普及教育目标； 提高教育投资额，提高教育经费占国民生产 总值的比重； 增加对农民的教育投资； 重点发展基础教育； 重点发展职业教育； 适度发展高等教育； 鼓励专门人才交流和控制专门人才外流； 大力开拓国际劳务市场。 40 微 观 取得最大的人力资源使用价值 最大限度地发挥人的主观能动性 提高生产率 培养员工的奉献精神 提高工作生活质量 培养全面发展的人 41 取得最大的人力资源使用价值 v（价值） = f（功能） / c（成本） 人的使用价值最大 人的有效技能最大地发挥 人的有效技能的发挥人的劳动技能适用率发挥率有效率 适用率 适用技能 拥有技能（即是否用其所长） 发挥率耗用技能 适用技能（即工作中干劲如何） 有效率有效技能 耗用技能（即效果任何） 人力资源管理需要提高以上“三率”。 42 最大限度地发挥人的主观能动性 社会价值观 基本因素 群体价值观 （价值标准和基本信念） 个人价值观 影响主 任用情况；信任程度； 观能动 晋升制度；工资制度； 性发挥 实际因素 奖励制度；处罚制度； 的因素 （现实的激励因素） 参与程度；福利状况。 称赞、表扬 偶发因素 尊重的举动 （组织中发生的偶然事件） 友好的表示 43 提高生产率 生产率 = 产出 / 投入 44 培养员工的奉献精神 “人高于一切”的价值观 双向沟通/确保公平对待 在员工中创造一种团队意识 彻底的“以价值观为基础的选聘” 员工的就业安全 合理的报酬 员工的自我实现 45 提高工作生活质量 工作生活质量是指组织中的所有人 员，通过与组织目标相适应的公开 的交流渠道，有权影响决策，改 善自己的工作，进而导致人们 更多的参与感，更高的工作 满意感和更少的精神压力 的过程。 提高工作生活质量的途径 把员工利益放在重要位置上 实施民主管理 畅通信息沟通渠道 建立qwl小组 工作环境设计科学化 46 培养全面发展的人 传统的领导模式 “师傅型领导（人治）” “指挥型领导（法治）” 现代领导模式 “育才型领导” 同舟共济，以下属为中心，上下级共同决策，领导 者当教练； 组织目标有二：一是完成工作任务，二是下属不断 进步，提高素质； 以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归 宿； 松下公司：“造物之前先造人” 海尔集团：“先造人才，再造名牌” 联想集团：“办公司就是办人” 47 48 三、为什么现代企业应重视 人力资源开发与管理 人力资源在社会经济发展中的作用 现代管理是以人为中心的管理 人力资源管理环境的新变化给人力资源 管理提出了新的挑战 人力资源管理 在企业发展中的作用 49 华为公司人力资源管理的目的 1.建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的 队伍。 2.创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才 脱颖而出的制度。 3.为公司的快速成长和高效运作提供保障。 4.营造良好的组织氛围和企业文化。 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种 子生长的沃土和春雨、和煦的阳光。 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥、使 种子发芽、生根、开花、结果。50 （一）人力资源在社会经济发展中 起着非常重要的作用 人力资源是影响经济发展与经济增长的最重要资源 新的资本资源的投入； 经济增长 新的可利用自然资源的发现， 的主要途径 劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高； 科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 人力资源质量是影响一个国家国际竞争力的重要 因素 中国社科院对世界各国社会经济综合发展的调查，建立 了社会指标体系，见下页图。在四类十六项指标中有十项 （带“”者）与人力资源有关。 51 社会综合发展指标体系 编号指标计分标准 中国得分 1人均国民生产总值8分2分 2农业产值在国民生产总值中的比重6分4分 3第三产业在国民生产总值中的比重6分3分 4出口总额在国民生产总值中的比重6分6分 5 城市人口占总人口的比重7分3分 6 非农业就业人口占就业人口的比重6分2分 7 教育经费占国民生产总值的比重6分4分 8 中学生占12-17岁年龄人口的比重6分3分 9 大学生占20-24岁年龄人口的比重6分3分 10人口自然增长率6分1分 11平均预期寿命7分8分 12婴儿死亡率6分4分 13按人口平均医生数量6分6分 14平均每人每日摄入热量6分5分 15通货膨胀率6分9分 16人均能源消费量6分4分 合 计100分68分 52 中国社会综合发展水平 社会综合发展指标体系包含的方面： 国家经济水平（第一项） 社会结构（第27项） 人口素质（第812项） 生活质量（第1316项） 中国在世界120个国家中的排名 综合排名：第70位 国家经济水平：第102位 社会结构：第96位 人口素质：第57位 生活质量：第43位 53 （二）现代管理是以人为中心的管理 人是管理活动的主体 人力资源的素质是现代企业发展的决定 性因素 人力资源投资的收益率远远高于其他资 源 54 （三）人力资源管理环境的变化给人 力资源管理提出了新的挑战 服务型经济发展趋势 全球经济一体化 劳动力多元化 加入wto对人员结构与素质提出了新的要求 知识经济时代的到来使人才日渐成为企业的 核心资源 企业的技术密集型趋势影响到人力资源的需 求与管理方式 劳动力素质和生活水平的提高带来了需求结 构的变化 55 （四）人力资源管理在企业发展中发 挥着不可替代的作用 有利于实现资源的合理配置，促进生产经营活动 的顺利进行； 有利于调动员工积极性，提高劳动生产率，提高 工作绩效； 有利于减少劳动消耗，提高经济效益； 有利于实现企业的战略目标，实现可持续发展； 是企业不断创新的原动力；技术创新与制度创新 有利于实现“企业与员工共同发展”的经营理念； 有利于企业获取竞争优势 是形成企业核心能力的重要资源 56 获取竞争优势 人力资源管理实践获取竞争优势的模型 模型的主题：人力资源管理如何支撑企业的 可持续成长与发展，美国专家lawrence s. kleiman提出了人力资源管理实践支持企业竞 争优势的模型。 57 人力资源规划 工作分析 招聘、挑选 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 工作场所公平 工会 健康与安全 国际化 受外界因素影响的实践 挑选后实践 挑选中实践 挑选前实践 能力 动机 与工作相关的态度 产出 留住员工 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 人力资源管理实践 以员工为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 人力资源管理与竞争优势联系的模型 58 获取竞争优势 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 就业安全感组织向雇员提供一个长期承诺，这样容易 导致员工的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力 招聘时的挑选仔细地以正确的方式挑选合格的员工。 一个非常合格的员工要比不太合格的员工平均劳动生产率 高出两倍 高工资 激励性的薪资：分享企业利益 员工持股 信息分享：向员工提供有关运作、生产率、盈利率信息 参与和授权 团队和工作再设计 培训和技能开发 59 获取竞争优势 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 交叉使用和交叉培训：培训员工去从事几项不同 的工作 象征性的平等主义：平等对待员工，取消象征地 位的特权待遇（如经理专用停车位） 工资压缩：缩小工作依赖性强及工作需要协调员 工间的薪资差距 内部晋升 长期观点：通过人力资源管理获取竞争优势需要 花费时间 对实践的测量：测量员工态度、绩效水平等 贯穿性的哲学：让根本的管理哲学将上述各种单 个的实践连接成一个凝聚性的整体。 60 人力资源管理对竞争优势产生的直接影响 。通过以成本削减为导向的招聘、挑选、培 训和报酬等实践，实现成本领先。与竞争对 手直接相区别的人力资源管理实践，可以直 接改变员工对客户提供服务的方式、态度与 水平，从而直接产生产品差异化优势。 61 人力资源管理对竞争优势产生的间接影响。通过传 导机制实现人力资源管理实践对竞争优势的间接影响 。 人力资源管理实践以员工为中心的结果。 招聘、挑选选培训训绩绩效评评估报报酬 生产产率改 进进方案 员员 工 的 能 力 通过识别过识别 、吸 引与挑选选出最 能干的求职职者 ，大幅度提高 整个公司人力 资资源队队伍的能 力 通过过培养员员 工与工作相 关的知识识、 技能与能力 ，来提高员员 工胜胜任工作 的比率 通过绩过绩 效考评评 来牵牵引员员工的 行为为，并通过过 绩绩效改进进来促 进进整个公司人 力资资源队队伍能 力的提高 通过过具有内部 公平性与外部 竞竞争性的薪酬 ，使公司能够够 吸引和保留那 些有能力的员员 工 员员 工 的 动动 机 通过识别员过识别员 工 的内驱驱力，来 使公司所挑选选 的求职职者与公 司的期望保持 一致 通过绩过绩 效考核与绩绩效反馈馈，并 且将考核结结果与员员工的报报酬相 挂钩钩来改变员变员 工的工作动动机 通过过强化正 确行为为的生 产产率改进进 方案和对对 员员工的授 权权来改变变 员员工的工作 动动机 员员 工 的 态态 度 员员工的工作态态度包括工作满满意度、组织组织 承诺诺、组织组织 公民行为为等，这这些与 工作有关的态态度都受到人力资资源管理的公平性的影响，而这这种公平性也是 贯贯穿于各项项人力资资源管理活动动之中的 62 以员工为中心的结果以组织为中心的结果 。 有能力胜任工作，并且具有较高工作意愿 与积极性的员工往往也具有较高的生产率，从而 提高组织的产出 员工的工作满意度、组织承诺的提高能够 有效地降低员工的离职倾向，从而提高组织的员 工保留率 员工的组织公民行为能够有效地提高团队 的凝聚力，从而提高组织的生产率，并能减少离 职 员工的工作满意度与组织承诺往往建立在 公平、公正的人力资源管理实践的基础上，而这 又能够降低企业遭受就业法律诉讼的可能，并能 够提高企业的社会形象 63 以组织为中心的结果企业的竞争优势 在人员数量保持不变的情况下，组织产出 的增加能够有效降低企业产品的单位成本，增强 成本优势 员工保留能力的提高，能够降低由于人员 流失所增加的替代原来员工的人工成本与组织成 本，增强企业的成本优势。员工保留能力的提高 能够建立一支高度稳定的员工队伍，从而提高顾 客的保持率，为企业带来财物价值的增加 遵守就业立法能够减少企业的法律诉讼， 节约成本 企业形象的提高与公平公正的人力资源管 理都能够帮助企业提高产品的差异化程度，增强 竞争优势 64 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 组织的核心能力 客户忠诚 企业生存与发展的 核心命题 可持续发展的依据 企业可持续成长、竞争优势获取与企业的核心竞争力 竞争优势 对外部机会的把握 外部行业的选择 对行业竞争要点 的把握 对外部机会和威 胁的正确处理 对内部能力的培养 对企业内部资源的 系统整合 对企业内部能力的 持续培养与提升 持续的变革与创新 65 核心能力 核心能力是组织自主拥有的、能够为客户提供独 特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各 种知识、技能、技术、管理等要素的集合。 特征 价值性：收益/成本1 独特性 难模仿性 组织化：多种能力相互整合而成的组织化的系统能 力 66 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 人力资源的价值有效性 核心人力资源是企业价值创造的主导要素 人力资源能够为企业持续性赢得客户、赢得市场 人力资源在企业的战略与组织变革、质量管理、提 高生产率、节约成本等方面具有至关重要的作用 推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率与生产率 最小化产品成本、 服务成本、送货成本 创造价值核心能力 67 企业可持续发展的现实依据市场与客户 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可 持续性发 展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价 值带来 利益 优异的 产品与 服务 员工生 产率与 素质 员工 满意 员工需求 得到满足 与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提 供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 企业经营价值链 68 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 人力资源的稀缺性与独特性 特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人在职培育 使本企业与竞争对手有差异性 独特性 核心能力 69 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 人力资源的难以模仿性：认同企业独特文化，与企 业经营管理模式相匹配与融合的，员工独特的价值 观、核心专长与技能，具有高度的系统性与一体化 特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以 进行简单的模仿。 人力资源的组织化特征：资源的组织化是指这种资 源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有 机组成部分。人力资源已经完全与整个企业的战略 、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方 方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的 资源。 70 华为公司的人力资源竞争力 高素质员工人员配置用人机制激励机制 员工22000 多人 85%大学以 上学历 研发人员占46% 营销人员占33% 生产人员占12% 管理人员占9% 注重素质 看重能力 有序流动 借用“外脑 ” 有竞争力的 薪酬 培训机会 职务轮换 核心价值 观 华为公司人力资源竞争力的建构模型 71 美国百事可乐公司总裁韦恩卡洛韦的“三字经” “人，人，人”。他认为这是公司成功之本。 彼得德鲁克：企业只有一项真正的资源人 企业的人力资源管理已上升为战略管理。人力资 源开发与管理策略需随企业发展阶段进行调整。 72 四、现代人力资源管理与传统的人事管理 人力资源管理职能的演进 人事管理初始阶段18世纪中叶至19世纪中叶 科学管理阶段19世纪末至20世纪初 工业心理学阶段20世纪初至二战 人际关系管理阶段二战后至20世纪70年代 人事管理让位于人力资源管理20世纪70年代 以来 73 传统的人事管理 活动内容：只限于人员招聘、选拔、分派、工 资发放、档案保管之类较琐细的具体工作,后来 渐次涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设 计与管理、其他人事制度的制定、员工培训活 动的规划与组织等。 工作性质。基本上属于行政事务性的工作,活动 范围有限,以短期导向为主,主要由人事部门职 员执行,很少涉及组织高层战略决策。 在组织中的地位。由于人事活动被视为是低档 的、技术含量低的、无需特殊专长的工作,因而 人事管理工作的重要性并不被人们所重视,人事 管理只属于执行层次的工作,无决策权力可言。 74 现代人力资源管理 为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、 开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞 争力。 更具有战略性、整体性和未来性 将人视为组织的第一资源，更注重对其开发 ，因而更具有主动性。 人力资源管理部门成为组织的生产效益部门 。 对员工实行人本化管理 75 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项项 目现现代人力资资源管理传统传统 人事管理 观念视员工为有价值的资源视员工为成本负担 目的 满足员工自我发展的需要，保 障组织的长远利益实现 保障组织短期目标 的实现 模式以人为中心以事为中心 视野广阔、远程性狭窄、短期性 性质战略、策略性战术、业务性 深度主动、注重开发被动、注重管理 功能系统、整合单一、分散 内容丰富简单 地位决策层执行层 工作方式参与、透明控制 与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触、 本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制 对待员工的态度尊重、民主命令式、独裁式的 角色挑战、变化例行、记载 部门性质生产与效益部门非生产、非效益部门 76 人力资源管理在现代企业中的角色定位 从传统的强调专业职能角色的人力资源管 理向战略导向的人力资源管理转变 现在的时间比重57年以前的时间比重 保持人事纪录15%22% 审核控制12%19% 人力资源服务提供者31%35% 产品开发19%14% 战略经营伙伴22%11% 20世纪最后五年中人力资源管理职能的变化 77 五、人力资源开发与管理的职责分工 机构设置 以企业组织规模大小和发展水平高低来划分: 低级阶段:100人以下的企业，处于初始创业 阶段，企业领导是人事工作的总负责人，安 排少数专、兼职办事员处理日常人事事务； 人事行政部或综合部 行 政 司 机 后 勤 人 事 78 初级阶段:100200人，这时企业处于发展的初 始阶段,各业务模块的组织结构已逐步建立。 人力资源部门可以成立,人力资源部的日常性 工作由专人负责，领导只过问骨干人员的任免 、奖酬制度设计等重大事务； 人力资源部 招 聘 专 员 工 资 管 理 人 事 服 务 培 训 79 中级阶段：企业人员规模一般在500人左右。公司 对人力资源管理的重要性有了更为深刻的认识。 认识到它对员工的工作积极性和企业战略目标的 有效实施有重要影响，在人力资源部增加和加强 了一些职能： 人力资源部 招 聘 考 核 薪 酬 管 理 人 事 服 务 任 职 资 格 管 理 培训中心 营 销 培 训 研 发 培 训 新 员 工 培 训 80 高级阶段：企业发展到相当规模，多以集团形式或在一个公司 组织结构下，研究、市场、生产等各个部门规模已相当大。往 往在集团总部设立人力资源总部，在分公司或事业部设立人力 资源分部。 人力资源总部和分部之间的关系有两种： 分部的行政管理归属于人力资源总部，分部人员的工作由总部安排 ； 分部的行政关系归属所在的分公司/事业部，人力资源总部对分部进 行业务管理。 总部人力资源管理的作用主要是：把握人力资源的总体政策； 完善人力资源管理的组织体系；系统性策划、组织与推进人力 资源管理体系的建设；在集团内推动企业文化建设；整个集团 人力资源管理工作的整体协调与监督。 分部人力资源管理的作用主要是：结合本系统的业务特点制定 人力资源管理要素（考核要素、任职资格标准等）；具体推动 人力资源管理工作，使自己部门的主管和员工能准确理解人力 资源管理制度并有效运用人力资源管理工具；实现集团公司总 体的人力资源管理目标。 81 集团总部 分公司1/事业部1分公司n/事业部n 人力资源总部 人力资源分部1人力资源分部n 招 聘 考 核 薪 酬 管 理 任 职 资 格 管 理 企 业 文 化 人 事 服 务 培 训 中 心 招 聘 考 核 任 职 资 格 管 理 培 训 部 82 最高阶段：经过中级和高级阶段人力资源管理体系 的系统化建设，并把人力资源管理的方法和工具 让各级管理者深刻领悟和熟练运用，各级管理者 都已成为职业化的人力资源管理者。这时人力资 源部的专业职能可能会被取消，有关人力资源管 理的政策和策略由外聘的人力资源管理专家团来 制定会更加有效。所以人力资源部已不存在，而 人力资源管理在公司内部却无处不在： 集团 分公司1分公司n 人力资源专家团 83 华为公司人力资源部的构成 人事管理 招聘调配培训管理 晋升管理 绩效管理 报酬管理 调工调干 用工合同 劳动保险 各种证件 办理 计划 组织 实施 价值导向 培训 上岗培训 开发培训 技术系列 专业系列 管理系列 评价目的 评价方式 评价结果 的应用 工资 奖金 股金 人力资源部 84 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部 门的事情，也是全体管理者及全体员工的 责任。 企业人力资源管理的职责分担 85 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对 集团人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政 策和制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人 员的角色与 责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管 理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措 施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业 各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者 、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管 理者。 员工自我开发 与管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、 学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能 的合作 企业各层各类人员人力资源管理责任分担图 86 直线经理与人力资源管理专职人员的责任划分 职能直线经理的活动与责任人力资源管理专职人员的责任 获取 提供工作分析的有关信 息；人力资源计划与组 织战略的协调与均衡； 直接参与面试；决定人 员的录用与分配 工作说明书的编写；人力资源规划 的制定；做好招聘服务、咨询工作 （如广告、材料收集与调查、组织 面试、发布录用信息、组织体检、 劳资关系等相关法律的咨询与服务 。 开发 工作丰富化； 给下属提供工作反馈信 息； 组织员工培训； 指导、帮助员工设计个 人发展计划 制定员工培训计划； 为员工培训提供服务（如场地、器 材、资金、后勤等）； 帮助员工进行职业生涯计划； 对管理者进行管理理论与方法（特 别是人力资源开发与管理）的培训 。 报偿 与 激励 直接负责员工绩效评估 、工资、奖惩制度及其 他激励措施的实施 绩效评估方法与制度的确定；工资 、福利制度的制定及制度的执行与 监督；员工福利及其他特殊需求服 务 整合 组织员工沟通；指导员 工的合作与协调；冲突 与处理；信息的收集与 反馈 沟通制度的制定；沟通渠道的畅通 保障；部门间的协调；信息的处理 ；企业文化的传播；员工组织同化 工作的开展；员工档案的管理 调控 劳动纪律的监督执行； 员工解雇、提升、调动 、辞职的决策 员工调控政策的制定；直线经理调 控决策审核与贯彻；对直线经理实 行调控；为离退休员工提供咨询与 服务。 87 人力资源管理的四种角色 角色行为结果 战战略伙伴 企业战业战 略决策的参与者，提供 基于战战略的人力资资源规规划及 系统统解决方案 将人力资资源纳纳入企业业 的战战略与经营经营 管理活 动动当中，使人力资资源 与企业战业战 略相结结合 专专家 （顾问顾问 ） 运用专业专业 知识识和技能研究开 发发企业业人力资资源产产品与服务务 ，为为企业业人力资资源问题问题 的解 决提供咨询询 提高组织组织 人力资资源开 发发与管理的有效性 员员工服务务者 与员员工沟通，及时时了解员员工 的需求，为员为员 工及时时提供支 持 提高员员工满满意度，增 强员员工忠诚诚感 变变革的 推动动者 参与变变革与创创新，组织变组织变 革 （并购购与重组组、组织组织 裁员员、 业务业务 流程再造等）过过程中的 人力资资源管理实实践 提高员员工对组织变对组织变 革的适应应能力，妥善 处处理组织变组织变 革过过程 中的各种人力资资源问问 题题，推动组织变动组织变 革 进进程 88 人力资源管理者与人力资源部门的职责 雇佣与招募面试试、招募、测试测试 、临时临时 性人员调员调 配 培训训与开发发上岗岗培训训以及绩绩效管理性技能培训训，生产产率的强化 报报酬工资资与薪资资管理，工作描述，高级级管理人员员的报报酬，激 励工资资，工作评评价 福利保险险，休假管理，退休计计划，利润润分配，股票计计划 雇员员服务务雇员员援助计计划，雇员员的重新安置，被解雇雇员员的新职职介 绍绍 员员工关系与社区 关系 员员工态态度调查调查 ，劳劳工关系，公司出版物，劳动劳动 法的遵守 ，惩惩戒 人事记录记录信息系统统，记录记录 健康与安全 安全检查检查 ，毒品测试测试 ，健康，修炼炼 战战略规规划 国家人力资资源，预测预测 ，规规划，并购购 美国学者提出的人力资源部门所履行的职责 89 人力资资源规规划 配合公司战战略，制定公司人力资资源规规划与方针针政策，提出 公司35年人力资资源战战略；建立和执执行公司的人力资资源管理 政策与制度 组织结组织结 构设计设计 与岗岗位设设置 根据公司发发展状况，对对公司组织结组织结 构与职职位设设置进进行设计设计 与调调整 人员调员调 配 根据组织结组织结 构及人员变动员变动 情况，调调配人员员；优优化公司的人 力资资源配置,提高公司人力资资源的有效性 人员员招聘 根据各部门门用人需求，负责负责 公司的人员员招募，组织组织 人员员的 甄选选与录录用 培训训开发发制定员员工培训计训计 划，组织员组织员 工培训训，组织组织 培训训效果评评估 绩绩效管理制定、监监控和管理公司的绩绩效管理体系 薪酬管理建立、实实施与管理公司的薪酬与福利制度 员员工关系管理 建立公司与员员工间间的沟通了解渠道与方法；管理员员工的劳劳 动动合同 企业业文化建设设组织对组织对 公司文化的提炼炼、传传播，提高企业业的凝聚力 人力资资源数据库库 建设设与管理 建立相关行业专业专 家数据库库，为为解决企业业的人力资资源问题问题 提 供信息 国内企业人力资源部门应履行的主要职责 90 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分析与素质质 模型 1组织设计组织设计 与职职位系列确定（根据战战略与使命) 2工作分析，编编制工作说说明书书，进进行岗岗位评评价 3分层层分类类的员员工素质质模型设计设计 4员员工素质质模型库库建设设 人力资资源规规划1依据企业发业发 展战战略、目标标，预测预测 人力需求与供给给， 企业业人力资资源盘盘点 2.编编制企业业数量、结结构调调整、能立提升计计划，核心人才 队队伍建设规设规 划 3.基于企业战业战 略的人力资资源策略性规规划制定 4.人力资资本投资规资规 划、人力成本分析、人力资资源预预算编编 制规规划 91 人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘与分流 5人力资源管理信息系统（e-hr) 人员 配置 1员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 与外部 劳动市 场的关 系处理 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包 92 人力资源职能管理的功能模块 绩效与薪酬管理绩效与薪酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立基于战略的企业kpi指标与标准设计，制定人力资源考核制度 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 93 人力资源职能管理的功能模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工 沟通 与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 94 人力资源职能管理的功能模块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 95 人力资源管理者素质模型 素质：驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人 特征的集合。它反映了可以通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 美国密歇根大学商学院的课题组进行研究，2002 年在北美、拉美、亚太、欧洲等地7082份调查样 本，分析得出hr素质模型的5个主要领域：战略 贡献、个人可信度、hr实施能力、业务知识与hr 技术，共包括15项要素。 96 新一代人力资源管理者的胜任能力 业务知识 个人可信度 人际能力 取得绩效 沟通 战略贡献 文化管理 战略决策 快速变革 由市场驱动的连接 hr的实施 人员管理 人员开发 组织设计 绩效管理 e-hr 米歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型 97 美国公共管理协会（ipma） 提出的人力资源管理者素质模型 人力资源管理者的四种角色 分别在四种角色中发挥作用的22项素质 98 人力资源管理4种