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第九讲 建立竞争优势 朱华伟 武汉大学经济与管理学院 1 营销关键是要了解你的目标市场 价值价值 目标市场目标市场 对产品服务感到满意对产品服务感到满意 对企业品牌忠诚对企业品牌忠诚 企业企业（发现需求）发现需求） 选择并满足市场需求选择并满足市场需求 实现企业目标实现企业目标 整体社会整体社会 社会环境利益、社会和谐发展社会环境利益、社会和谐发展 市场不 只一家 企业 2 移动与联通之战肉搏（2001） 价格之战 湖北联通130gsm网全部建成，开始在全省大力发展业务，与湖北移动展开激烈竞争。 根据国家有关政策，湖北联通手机资费比湖北移动低10，大量的低端客户被吸引成 为联通用户，潜在的市场被激活，2001年7、8月份，双方竞争白热化，联通最高峰每 天放号一万户，而移动最低时只有一二百户。 面对联通公司迅猛发展的态势，移动公司迅速作出反应，采取降低资费、推出优惠卡 等策略。移动与联通在湖北各地的价格战此伏彼起，资费优惠花样百出，“亲情卡”、“ 虚拟网”、“公安卡”、“校园卡”等变相降价措施纷纷出笼。 宣传之战 “联通促销新招难救cdma”、“入网赠机力推cdma联通急了”、“移动gprs走向应用潜 力无限”、“从gsm到gprs是移动通信发展必然趋势”，等等。 湖北移动公司有关负责人认为，联通违规采取的200元包打的“包月制”、市话每分钟0.2 元的“低资费套餐”、“公安卡”等资费政策严重违反了国家规定，突破了联通比移动公司 资费低10的底线，大量的移动公司高端客户被“挖走”。湖北联通公司负责人说，联通 比移动资费低10是国家政策允许的，目的是为了扶持联通，我们也一直按信息产业 部规定的资费标准办事，湖北移动不执行国家电信资费政策，还在媒体上恶意攻击联 通，说到底是怕我们壮大。 网络之战 湖北联通2001年发展手机用户82万户，用户数一年增长三倍。咄咄逼人的竞争态势， 使独享垄断地位多年的湖北移动感到了压力。其间湖北联通不断要求增加两网间的中 继电路，保证手机网间互联畅通，总得不到湖北移动的有效回应。湖北联通手机用户 形成退网高潮。全省110万在网用户中，当月未发生话费的在25万户左右，约占20 结果 据调查，拥有300多万手机用户的湖北移动公司，2001年实际完成原计划收入的93 左右，收入增长率比上年降低了30；湖北联通全年实现收入只及原计划的77左右 。两网用户同步巨幅增长，却出现了“水涨船不高”的现象。 3 移动与联通之战品牌（2004） cdma联通新时空 cdma被称为第三代数字移动电话技术，是21世纪的数字移动电话，cdma 手机具有通话质量高，掉话率低，保密性强，发射功率小，对大脑无伤害等 的特点。前几个特点不说，光后一个特点发射功率小，对大脑无伤害对现在 的日益注重环保化，绿色化的时代说，绝对是一大卖点。中国联通在营销过 程中也几乎无时不在强调这一卖点，这也几乎成了cdma手机最具吸引力的诉 求点。加上中国联通“一元的手机”，“买手机送1000话费”等营销手段的运用， cdma手机确实取得了较大的成功。到今年6月30日，已成功发展了2443.3万 用户，并有2003年亏损5.7亿元到盈利0.5亿元 动感地带 在“联通新时空”的推出不久后，中国移动也针对中国通信市场的具体情况，把 目标定在具有庞大群体但消费水平不是很高的，酷爱发短信，又喜欢标新立 异的年轻一族。动感地带的“我的地盘，听我的”这一口号直指年轻一族的消费 心理，震撼了年轻一族。动感地带宣扬的是时尚，探索，特例独行，加上动 感地带那鲜艳的橙色，在中国的通信市场上刮起了一场橙色之风。在周杰仑 的明星效应下，动感地带也取得了骄人的业绩。在这一场品牌战中，“联通新 时空”把诉求点放在环保，省钱上，而动感地带却放在人的个性上 反应 针对中国联通推出的以周杰伦爷爷做形象代言人，名为“孙子才玩动感地带”的 活动，中国移动立即做出反应，已经签约姚明的父亲，即将大规模宣传“儿子 新时空，老子全球通”的口号 4 移动与联通之战体验（2006） “我能” 是中国移动又一品牌全球通的新含义。宣布了包括支持中国奥运体育代表队在内的奥 运支持计划等一系列与提升全球通品牌形象相关的活动和举措。网络覆盖全国所有地 （市）和98%以上的县（市），实现了与世界五大洲83个国家和地区、165个运营商之 间的国际自动漫游，是目前国内网络覆盖最广泛、国际漫游国家和地区最多、功能最 为完善的数字移动电话品牌，通信畅通无阻，让您真正享受自由沟通的无限魅力。 从过去的“关键时刻信赖全球通”，“专家品质信赖全球通”，“全球通手机是成功人士的选 择”等到现在的“我能”，改变了过去以产品为导向的品牌形象，而转为以客户体验为导 向设计品牌 “世界风” 中国联通在北京正式推出“世界风”双模业务，并借助小巨人姚明的名人效应，企图从移 动的手中抢到一些高端顾客。“世界风”双模手机是基于中联通主导开发的 g c 双模 移动系统，具有双卡槽，可以同时放入两张手机卡（ sim 卡），兼容联通的 gsm 、 cdma 网络和中国移动 gsm 网络。通过手机上的一个“ g c ”特殊键，用户可以在 两种网络之间切换。美国高通，摩托罗拉，三星，lg都给予“世界风”双模手机高度的 评价。并且已经推出摩托罗拉，三星，lg三部双模手机，在首推出的双模手机中出现 了供不应求的态势，60%的顾客对双模手机都具有较高的兴趣！ 点评 中国联通在公司经营中主要采取的是利用自己的技术优势，从提高移动通信技术着手 ，研发新的高科技手机为手段，利用产品的先进性，超前性来引导消费，也即是采用 以产品为导向的营销手段 与中国联通不同，中国移动无论是“动感地带”还是“我能”的全球通，都直指消费者的心 理，都明确体现出从客户的角度来思维，以顾客体验为导向设计产品 5 09 分析市场与竞争者 市场竞争的内涵 对抗竞争者、博弈议价者 分析竞争者 识别、了解、分析 确定竞争优势 竞争导向：成本、差异（创新）、聚焦 顾客导向：顾客资产（资源） 制定市场竞争战略 领导者、挑战者、追随者，补缺者 顾客导向与竞争导向 6 企 业5 顾客4 供应商 2 竞争者1 入侵者3 替代品威胁者 博弈者 市场竞争力量（5fs） 联盟者协力者 同盟者 每个企业在不同行业中处的角色不同 联通：入侵者、竞争者、替代；供应商、顾客 win-lost 竞争 转向 win-win竞争 移动与联通 成为了 电信的替代者，共同做大蛋糕 单个竞争 转向 价值链竞争 intel 的cpu 推广策略 一般意义的竞争分析指的是威胁者的分析，重点是现有竞争者分析 潜在的 合作者 7 09 分析市场与竞争者 市场竞争的内涵 对抗竞争者、博弈议价者 分析竞争者 识别、了解、分析 确定竞争优势 竞争导向：成本、差异（创新）、聚焦 顾客导向：顾客资产（资源） 制定市场竞争战略 领导者、挑战者、追随者，补缺者 顾客导向与竞争导向 8 分析竞争者 竞争者是谁(who)？ 竞争者的目标是什么 (objects)？ 竞争者采取的策略是什么 (strategies)？ 竞争者的长处和短处是什 么(ability)？ 竞争者对竞争可能的反应 是什么(response)？ 找出谁是 竞争对手 描述竞争对 手的状况 分析竞争对 手的状况 掌握竞争对 手的方向 洞悉竞争对 手战略意图 引导竞争对手 的行动和战略 第一步 第五步 第四步 第三步 第二步 第六步 9 1 识别竞争者 需回答的问题 谁是经常性的竞争者？ 谁是目前最主要的竞争者？ 谁并非目前最主要，但不可忽视的竞争者？ 有哪些主要的、次要的替代品？厂商是谁？ 谁是潜在竞争者？来自何处？如何进入？ 是否可依规模、策略、所在区域等，将竞争 者分成不同的群体？ 现行竞争者、潜在竞争者、替代品 10 现行对手：行业竞争者 行业（industry） 是指一组提供一种或 者一类相互密切替代 产品的公司 产品服务经营商数 量及产品差异化程 度 完全竞争 垄断 垄断竞争 完全垄断 请你判定下面行业竞争状况 邮政 电信 银行业 饮料 差别 垄断 垄断 竞争 完全 垄断 纯粹 垄断 完全 竞争 主要厂商 数 产品 差异程度 许多家少数几家一家 异质产品 同质产品 农产品原油 电力 方便面汽车 11 现行对手：产品替代性 品牌竞争（核心、微小） 以相似价格提供类似的产品与服务 麦当劳 vs 肯德基 行业竞争（次级、功能） 能提供同样或者类似的产品的公司 麦当劳 vs 户部巷 形式竞争（外围、效用） 所有能满足消费者相同需求的公司 鲜花 vs 贺卡 广义竞争 所有争取消费者共同花费的公司 下面竞争属于哪一种 ？ 联通与移动 电信与网通 康师傅与统一 移动与电信 康师傅与可口可乐 格力空调与格兰仕 微波炉 12 潜在对手：潜在竞争者活动 市场发展 其它地区或细分市场的厂商带来威胁 例：台湾水果威胁大陆水果 产品发展 不同领域厂商推出新产品而带来威胁 例：加油站出租dvd影响dvd出租店业绩 向前整合 上游厂商发展下游业务而带来威胁 例：轮胎厂投资生产汽车，威胁到车厂 购并 因购并而改善缺点或增进资源，威胁到其它厂商 例：bmw购并minicooper，推出百万级小车 向后整合 下游厂商发展上游业务而带来威胁 例：车厂投资生产轮胎，威胁到原有轮胎供货商 报复 某些厂商为了报仇而威胁到某些竞争者 例：为了报复a而采自杀低价战 wal-mart 进军中国市 场 开设仓储超 市 生产洗发水 并购新宜家 下面对手如何 看？ 中百 麦德龙 宝洁 家乐福 13 2 了解竞争者 企业基本情况 企业使命与形象 企业目标与战略 组织文化 主管背景与经历、员工士气 对竞争、创新与风险的态度 营销策略 目标市场 产品定位 产品特性 营销组合 企业绩效 成长与获利能力 顾客满意度 联通（移动） 新技术、新公司 不稳定、有活力 营销 中低端顾客向中 高端进军 2.5g-3g 产品、价格为主 绩效 抢占市场 发展势头快 顾客满意度逐步 提升 14 3 分析竞争者 对手的经营战略和目标 目标客户群和竞争优势 下一步的行动方案 产品/服务、价格 渠道、广告促销 产品的差异性、整体产品 价格政策、成本结构 销售模式、主要卖点 观察的现象 分析的结论 背后的原因 15 判定竞争者 判定竞争者的战略 判定竞争者的目标 评估竞争者的反应模式 从容型竞争者（很少反应） 选择型竞争者（触动根本） 凶狠型竞争者（随时反应） 随机型竞争者（小公司） 竞争反应模式 可口可乐 对娃哈哈进入可乐 饮料 宝洁 对丝宝的终端战 移动 对联通的全面阻击 联通必须通过挑战 移动来生存（见后 ） 16 背后的原因：swot 评估分析市场环境 机会 opportunity 威胁 threat 评估自己的实力 优势 strength 劣势 weakness 评估对手的实力 优势 strength 劣势 weakness 移动通讯市场 市场分析 新兴市场、数字通信 使用习惯、成本费用 移动实力 起步早、网络覆盖广 技术相对落后 联通实力 技术后发优势 起步晚、网络覆盖窄 17 联通做得好吗？ 联通营销手段 cdma、第三代 环保、绿色 1元手机 姚明宣传 联通策略 高科技、绿色环保 低成本 联通目标 后发优势，技术优势 抢夺市场，形成规模优势 移动策略与行动 差异：动感地带（低价、 个性）、全球通（高价值 、品质服务） 客户导向、情感诉求（我 能），减少价格敏感度， 建立品牌忠诚度 移动目标 稳定高端客户群 发展抢夺中低断客户群 18 09 分析市场与竞争者 市场竞争的内涵 对抗竞争者、博弈议价者 分析竞争者 识别、了解、分析 确定竞争优势 竞争导向：成本、差异（创新）、聚焦 顾客导向：顾客资产（资源） 制定市场竞争战略 领导者、挑战者、追随者 顾客导向与竞争导向 19 竞争优势理论 设计理论（1960前） 战略架构执行，协作获取优势 自我中心：自己做好就是好 环境竞争理论（19601980） swot分析 5fs 他人中心：比对手做的好或者不同才是好 核心能力理论（1990） 拥有他人难以模仿的核心能力，如核心技术、资源（垄断企业 ） 自我中心：拥有他人没有的才是好 顾客资产理论（21世纪） 在核心能力中，拥有顾客才是企业生存发展的基础 没有技术可以买，没有资源可以租，但是顾客是买不来的 20 竞争优势建立 竞争导向的优势建立 成本领先：wal-mart 天天平价 差异化：产品差异、市场差异，sony的walkman 聚焦：上述两者的结合 顾客导向的优势建立 为顾客创造价值，让顾客满意并忠诚 便宜的就是最好的（低价，体验消费） 不同的就是顾客喜欢的（差异，低糖可乐） 根据顾客的需求变化调整公司营销策略 占领顾客的心智资源 下面观念的 导向是什 么？ 创新制胜 优质制胜 价廉制胜 技术制胜 服务制胜 速度制胜 宣传制胜 21 成本领先战略的适用条件 市场具有较大的价格弹性 本行业的企业多是生产标准化产品 多数用户以相同的方式使用产品 用户从一个销售商转换到另一个销售商时 ，转换成本低，因而购买价格最实惠的产 品 22 差异化战略的适用条件 有多种途径实现产品或服务差异化 顾客重视这些差异化 消费者对产品或服务的需求有差异 奉行差异化竞争战略的对手不多 23 集中性战略的适用条件 存在清晰的利基市场 大公司并不看重这些利基市场 公司有独特的资源和能力服务于该利基市 场 该利基市场必须能够支撑企业的发展 24 可口可乐的竞争优势建立 竞争导向的优势建立 比百事可乐更便宜（低价？） 推出新可乐来压倒百事可乐（差异化？） 顾客导向的优势建立 全球最大的品牌资产 围绕顾客调整营销策略 25 09 分析市场与竞争者 市场竞争的内涵 对抗竞争者、博弈议价者 分析竞争者 识别、了解、分析 确定竞争优势 竞争导向：成本、差异（创新）、聚焦 顾客导向：顾客资产（资源） 制定市场竞争战略 领导者、挑战者、追随者 顾客导向与竞争导向 26 1 领导者 扩大总需求 开发新用户 转变未使用者 进入新的细分市场 地理扩展 寻找新用途 增加使用量 提高使用频率 增加每次使用量 增加使用场所 扩大市场份额 经营成本 营销组合 反垄断法 保护市场份额 防御策略 移动策略 进入农村市场 学生机 收发短信 移动上网 紧急时刻、商务时刻 我能（全球通）品牌 对抗联通 27 防御策略 攻击者 机动防御 紧缩防御 防御者 侧翼防御 阵地防 御 先发制人防御 反击防御 28 防御策略 阵地防御(position defense) 投入资源构筑防线，是最基本的策略 需注意环境趋势，否则迟早被攻陷 侧翼防御(flank defense) 在较弱势的地方建立防线 先发制人防御(preemptive defense) 可采取游击战术，不定期攻击竞争者 放出市场警讯进行吓阻 反击策略(counter-offensive defense) 侵入攻击者的领土，以牙还牙 诉诸经济或政治力量 机动防御(mobile defense) 在敌人未出现前主动扩张领土 紧缩防御(contract defense) 主动放弃部分市场，资源集中运用 移动对联通的防 御 我能 vs 世界风 情感 vs 技术 m-zone vs 新时 空 低价 神州行 vs 新时 空 低价、技术相近 双模手机 vs 世 界风 3g(td)-cdma cell phone（模 拟电话）29 防御策略的运用 原则 只有市场领袖才有资格考虑防御 最好的防御策略就是挑战自己/intel 强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止 关注 领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先 推出新产品或新服务 移动靶往往是难以击中（风险投资） 注意 一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它 不会有足够的实力来实施真正的防御战略。 30 2 挑战者 为挑战而生 确定攻击对象和回避对 象 强竞争者和弱竞争者 攻击规模小、经营不善、 资金不足的公司 攻击规模相同但经营不善 、资金不足的公司 攻击市场领导者 选择强弱的目的 生存立足、练兵 做强做大、发展 做大做强、称王 近竞争者和远竞争者 三一重工 挤压 徐工（近） 结果徐工出售给外资（远） 保持竞争生态平衡，独木难 成林 “好”竞争者和“坏”竞争者 良性竞争者：遵守行业规则 、互动发展。利人利己 恶性竞争者：违反规则、冒 风险。损人损己 mcdonald vs kfc 联通与移动价格战 确定攻击点 从领袖公司的力量中发现薄 弱环节，并奋起而攻之 进攻的战线越短越好 31 攻击策略 攻击者 迂回攻击 侧翼攻击 正面攻击 围堵攻击 游击攻击 防御者 32 攻击策略 正面攻击(frontal attack) 用广告、价格等方式与对手直接较量 如：淘宝免费对付易趣 侧翼攻击(flank attack) 找出对手忽略或不足之处发动攻击 如：早期日本以小型车进入美国市场 围堵攻击(encirclement attack) 对敌人的所有层面都发出攻击 如：淘宝对易趣的c2c/b2c 迂回攻击(bypass attack) 争取另外的市场/中百的农村市场 开发新技术取代现有产品 游击攻击(guerrilla attack) 找到有存活机会的市场进行攻击 如：招商银行网络银行、大学生 百度 vs google 中文专家 中文搜索、日文搜 索 广告运营 关键字、竞价 学生年轻人扩展到 成年人 特色服务（企业小 的时候） 贴吧（post）、知 道 娱乐（mp3、图片 ） 33 3 追随者 平平淡淡才是真 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 迂回包抄（快） mcdonald vs kfc 可口可乐 vs 百事可 乐 34 4 利基者（拾补遗者） 市场利基者含义与特征 专门为规模较小的或大公司不感兴趣的细分市场提供 产品和服务的公司。规模小且大公司不感兴趣的细分 市场称为利基市场。 理想的利基市场（niche）具备的特征 具有一定的规模和购买力，能够赢利。 具备发展潜力 强大的公司对这一市场不感兴趣。 本公司有提供优质产品和服务的资源和能力 本公司在顾客中建立了良好的声誉和能力 35 市场利基者竞争战略选择 游击战 最终用户专业化 垂直专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 耐克登山运动鞋 轮椅 专用设备 36 5 不同市场地位竞争者的竞争策略 地位防御攻击迂回游击 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场利基者 37 市场地位改变与策略调整 回避伊利（立足：利基/游击） 牛根生很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊