高效区域团队管理参考.ppt

高绩效区域团队管理 目的目的 l清楚销售经理的角色定位 l掌握区域业务管理相关的技能 l提升管理效率 内容 l 区域业务总论 l 区域销售经理角色 l 销售人员的招聘 l 销售团队的有效管理 区域业务管理总论 竞争环境对区域销售经理的挑战 l快速发展的医药行业 l医药销售市场竞争同质化、白热化 l政策的限制、招标、降价 l指标的压力 l下属的挑战 l自我的提高 有效的区域业务管理 l明确并分析业务机会 l发现市场的趋势 l整合你的团队资源 l计划与行动随竞争环境的变化而具针对性 l了解 l l预见 l l规划 l 有效的区域业务管理要求 区域管理系统简介 带领销售团队，有效协助销售人员完成 销售指标的系统方法。 区域销售管理模型 区域管理区域管理 工具工具 区域销售经理的角色 公司对经理人的期望 l良好的业绩达成 l良好的组织协调与沟通能力 l良好的指挥领导能力与较好人际关系 l良好的市场分析与策划能力 l战略性及创新的思维方式 地区经理的不恰当角色 l 代表角色 l 旁观角色 l 老爷角色 l 盲从角色 l 无所谓角色 l 没办法角色 区域销售经理角色的转换 原有的技能 1.直接掌控与完成个 人的绩效指标 2.发展良好的客户关系 3.能够很好的独立工作 而不需要监督-高度的 自我激励 4.高于平均水平之上 的的表现与智能 5.行动导向，工作迅速 与个性化的方式 销售经理的角色转变 l通过别人完成工作的艺术 l经由组织成员共同努力达成组织的目标 l计划，组织，领导，控制 销售经理的主要职能细则 l计划 l组织 l指导 l控管 目标设定目标设定 进程监管进程监管 预测预测、预算预算 策略策略、方案方案 销售经理的主要职能细则 l计划 l组织 l指导 l控管 组织组织架构架构 工作描述工作描述 招募员工招募员工 合理布局合理布局 资源调配资源调配 销售经理的主要职能细则 l计划 l组织 l指导 l控管 技能辅导 支持者 培训者 销售经理的主要职能细则 l计划 l组织 l指导 l控管 l控制激励 l绩效考评 l合理高效 领导与管理 管理与领导 团队 管理 领导 管理 控制 硬权 科学 内部 现在 领导 管理 秩序 效率 执行 工作 共性 领导 管理创新与领导艺术 l权力与权威 l硬权力与软权力 l感染力与影响力 影响力是一种不 运用权力就使他人或 下属做事的能力 什么是影响力？ 1 2 3 4 5 l 能够善于思考、逻辑性思维 l 具有很强的影响力 l 在压力下能够坚决果断 l 勇于承担责任 l 工作积极性高，有激情 l 善于解决问题 l 诚实，值得下属信任 l 能了解员工的长处及短处 l 乐于培训辅导下属 l 具有良好的交流沟通能力 区域经理个人素质测试 区域经理组织素质测试 1 2 3 4 5 l 安排任务有条理性 l 能够注意工作的细节 l 能定期监督工作的进程 l 确保下属了解有关事实 l 不媚上瞒下 l 公平对待每一位下属 l 协调团队有效工作 l 使员工人尽其才 l 善于授权 l 明确工作目标 销售人员的招聘 招聘面谈的目的 -收集到使我们能够有信心说出应聘 者将能够胜任这一工作的信息及证明。 面谈的特点 l以观察和交谈为主要工具 l双向沟通，内容灵活 l透过以前工作经历推断其潜力和未来发展 l通过人的外部行为特征来评价一个人的素质 l只能获得部分信息，主观性较强 招聘面谈的种类 l 从气氛上分： l正式面谈 l非正式面谈 l 从形式上分： l一对一 l一对多 l多对一 l多对多 l从内容上分： l 结构式面谈 l 非结构式面谈 l其他 l 小组讨论、游戏 l 顺序面试 l 系列面试 l 角色扮演 l 命题演讲 面谈前的准备工作： l 职位分析及要点描述 l 准备自己 l 面谈场所准备 l 面谈时间的安排 l 面谈资料及候选人简历分析 l 准备提问/回答问题 问题的分类 经历类问题 自我评估问题 行为解释类问题 可以引导出与以往 的经历、信誉与工作 职责相关信息 问题的分类 经历类问题 自我评估问题 行为解释类问题 解释应聘者如何考 虑指定问题 问题的分类 经历类问题 自我评估问题 行为解释类问题 o 这是应聘者以往 经历的具体描述。 行为解释 信息的收集： 信息量的比例？ 人生经历 自我评估 问题引导的设计 l应聘者在顺境及逆境中的表现 l应聘者最近一次的行为 l应聘者印象最深的一件事情 l问题设计-最理想(顺境)及最差(逆境)的情况下的 行为 最差的、少的、 最好的、多的、 问题引导设计举例 l问题设计-最近的一次表现 第一时间 最后时间 问题引导设计举例 l问题设计-重要成就的表现 问题引导设计举例 如何提问？ l封闭式提问 l开放式提问 l漏斗式问话技巧 l其它形式的提问 基于能力的行为面试法基于能力的行为面试法 能力判断依据能力判断依据 l理论依据： 一个人的行为能力可以通过他过去的行 为事例现出来。 l对一个人最好的预测，是看他过去的行为 表现 基于能力的行为面试法基于能力的行为面试法 行为事例来源 l通过应聘者过去的资料 l应征者的资料包括： l 工作或教育履历/专业资格/技能 l 实际的经验 l 兴趣/期望 sbo行为解释问题的完整探询 ls situation 应聘者当时面对的情形如何？ lb behavior 应聘者具体行为是什么？ lo outcome 应聘者的行为引发的结果如何？ sbo寻问技巧寻问技巧 寻问相关情形s 寻问相关行为b 寻问相关结果o 是什么原因引起的? 你是如何发现问题的 ? - sbo寻问技巧寻问技巧 寻问相关情形s 寻问相关行为b 寻问相关结果o 当时你做了些什么? 别人对此有何反应? sbo寻问技巧寻问技巧 寻问相关情形s 寻问相关行为b 寻问相关结果o 然后发生了什么? 你是如何摆脱困境的 ? 行为解释 sbo出现的频率影响 信息量 人生经历 自我评估 同一sbo出现的频率对评估的影响： sbo sbo sbo sbo sbo sbo 如何识别虚假信息 l lsbosbo三因素不完整三因素不完整 l 缺少s-情况、情形或任务 l 缺少b具体的行为、行动 l 缺少o-结果 lsbo 三要素不连贯、缺乏逻辑性 l含糊的叙述 l主观性较强的评估性论述 如何识别虚假信息 提供真实信息时的表现 l 用第一人称 l 说话很自信 l 和其他一些已知事实明 显一致 提供虚假信息时的 表现 l很难一针见