建立团结高效的项目管理团队

培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训 30分钟 团队讨论方法头脑风暴法培训30分钟 近期工作开展计划讨论20分钟 建立团结、高效的 项目组织管理团队 Sun Wayer 2004年12月 第一部分 了解团队 概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。 团队合作 技能 信任 责任感 集体工作产品个人的成长 业绩成果 解决问题 技术/功能 人际关系 相互的 少数人 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西 ； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素 团队合作 对团队基本要素的集中论述 为数不多的成员 互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互承担责任 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。 在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。 团队合作 团队的基本要素 是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组 数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。 需关注的问题 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之一为数不 多的成员 团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的 能互济余缺的技能,它可分为三类 技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能 选人 发展人 应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之二互补的 技能 所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能 需关注的问题 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之二互补的 技能 这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动 需关注的问题 共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的 团队合作 对团队基本要素的具体描述之三共同目的 和业绩目标 所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进 需关注的问题 形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之四共同的 工作方法 你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 有没有“团队只会失败”的感觉 需关注的问题 团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量 团队合作 对团队的基本要素的具体描述之五相互承 担责任 第二部分 成为团队 团队合作 目标： 个人 团队 客户 咨询公司 清晰的角色分配 任务 流程 一致的程序 决策 解决问题 会议管理 冲突管理 关系 团队合作 团队的要素 业绩影响 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队 团队效用 工作组 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效 团队合作 团队的业绩曲线 或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和 工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品 团队合作 不同群体的特点 强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩 ） 讨论决策和代表作用 （团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接 评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事 工作组团队 团队合作 工作组和团队的差异 现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询人 员提供了服务 过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难 创建潜 在团队 成为真 正的团队 诞生绩 优团队 由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论 探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持 团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共同使命感 利用团队成为知识 和经验共享的枢纽 团队合作 案例：麦肯锡公司的绩优团队 基本要素 生命体征 主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果 团队合作 如何确定团体在团队业绩曲线上的位置 确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力 团队合作 总结：建立团队业绩的共同方法 团队合作可以在更短的时间内为客户提供更高质 量的解决方案 团队成员能够在研究的过程中提高自己的职业化 素质 当客户成为团队中的成员时，实施的效率通常会 高 利用客户小组可以提高客户的能力 在团队中工作可以使客户和咨询公司进行高效率 的咨询工作 团队合作 团队合作的价值 全力投入业绩目标和共同目的，对团队的成功比对团队的建 设更为重要 团队的机会存在于组织上下的各个部分之中 正式的层级制实际上对团队有好处 成功的团队领导不会去塑造一种理想形象，也不必是团队中 最年长的资深人士 真正的团队是各个层级中成功的变革努力最通常的特征 高层团队常常规模更小，也更难以维持 尽管团队的数量在增加，他们的业绩潜力在很大程度上尚未 被人们所认识，也未充分加以利用 处理团队的“结局”同处理团队的开端一样，极为重要 团队能产生出业绩获个人学习成果的独特的混合结果 团队合作 提高团队效率的因素 回顾基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 团队合作 团队摆脱困境的方法 团队领导者 使目的目标 和方法恰当 而有意义 干实事 为他人 创造机会 处理好与团队 外人们关系包括 排除障碍 建立责任感 和自信心 强化综合技能 提高技术水平 团队合作 团队领导者的作用 领导者是选定了团队 还是工作组的形式 团队领导者是否： A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 除了决策、授权和安排日程外，还做“实事”吗 领导者是否努力在团 队中保持行动和耐心 之间的恰当平衡 团队领导者是否： A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会 领导者是否宣传团队 的目的，并拿出行动 促进和共同承担团队 的责任 团队领导者是否： A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用“难以控制的”外部力量为理由姑息业绩的下降 团队合作 评价团队领导者的态度、行为和成果 使目的、目标和方法恰当而有意义 建立责任感和自信心 强化综合技能，提高技术水平 处理好与团队外人们的关系，包括排 除障碍。 为他人创造机会 干实事 团队合作 优秀团队领导者要做到以下6点，以把握行动 与耐心之间的平衡 第三部分 开发潜力 团队合作 客户 员工 股东 建立在 技能基础上的 竞争优势来源 有干劲的 工作人员 开放的 沟通渠道 和知识管理 有理想的 高层领导 明确的、以业绩为基础的目标 团队合作 绩优组织之业绩成果 平衡的业绩成果 明确的、挑战性的目标 有坚定信念又专注于事业的领导 一支精力充沛的全身心投入提高生产率和学习的工作人员队伍 建立在技能基础上的竞争优势来源 开放的沟通交流和知识管理 团队合作 支持绩优组织的六个特点 自上而下形成 公司文化 跨部门重新 设计和整合 自下而上 实现目标 和解决问题 公司大变革 每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的 最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开 团队必须在这三个维度上都起到重大作用 业绩的提升 团队合作 大变革的进行：三个维度 1、自上而下地设定方向/形成文 化 在“快速、简捷、自信和工 作不分彼此”的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的 由业绩导向的理想，使通用电 气公司能在它选中的行业中名 列第一或第二 通过一个被称为“再想一想（ Work-Out)”的旨在消灭不必要 工作的放慢节奏的过程，再通 过一个被称为“最佳实践”的旨 在扩大成功事例的过程，着重 强调组织的简单化 用公司的人财物力和关注来支 持处于各个层次上的人们，特 别是第一线的人们，给他们必 要的解决问题的技能、决策的 技能和相互配合的技能 团队合作 通用电气公司变革范例（一） 以通用电气公司属下索 尔兹伯里工厂为例解释 2.自下而上实现目标和 解决问题 3.跨部门进行重新设计 和整合 组织结构管理/责任业绩 原先 现在 传统的层级 制共有五个 管理层次 通过定单、规则 和程序进行管理 ，采用命令 控制原则，注重 个人责任 交货期 为三周 层级减少为三 级，形成自我 管理团队组织 交货期缩短为三 天，降低成本 30%，顾客抱怨 减少10% 根据重新设计 的流程取得的 业绩来发放薪 金和奖金 团队合作 通用电气公司变革范例（二） 培训与工作计划讨论 团队合作工作的培训 30分钟 团队讨论方法头脑风暴法培训30分钟 近期工作开展计划讨论20分钟 Brain Storming 头脑风暴法 Sun wayer 2004.12 头脑风暴法的作用： 想出许许多多主意 列出一长串创造性 解决办法， 从中选出有希望的方案 克服创造性思考时受到的限制 6-12 人小组 产品开发 与革新 组 织人力资源 战略规划 . 头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的 最常用方法 头脑风暴法 有组织的头脑风暴法 优点 产生更多的观点 更好地运用每人独特的思维方式 减少进攻人物支配会议的可能性 给与更多的时间思考复杂问题的解决方法 缺点 不自然 费时 组内沟通和小组荣誉感不强 根据不同的情况采取不同的方法！ 无组织的头脑风暴法 优点 更自然 节省时间 组内沟通和小组荣誉感增强 缺点 产生的观点较少 思索过程更易受他人观点影响 进攻性人物会支配整个会议 不允许对复杂问题深入思索 头脑风暴法的类别和特点 头脑风暴法 头脑风暴法的作用 用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它 激发更多的观点和更好的建议 尝试充分运用所有员工的创造力 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的 观点来帮助我们解决问题 思维共振的方法 维持批判精神的群体决策方法 可以打破群体思维的方法 保证了群体决策创造性的方法 提高决策质量的方法 要求参加者具有较高的联想思维 头脑风暴法 头脑风暴法的使用 个人使用 小组使用 在制定因果表时预估可能的原因 产生可能的解决问题的答案（常用于解决问题树中的某一个节点） 预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍 可利用BBS聊天室进行Brain Storming（在网上copy一个Homepage) 头脑风暴法 ？ 提出某个问题 不要离题太远 不要太深入 用于解决问题树中的某一个节点 头脑风暴法 确认要讨 论的问题 准备 会场 组织 人员 宣布 主题 Brain Storming 整理问 题，找出 重点问题 会后 评价 Brain Storming 的流程 头脑风暴法 w 介绍问题 w 如组员感到困惑， 可做一简单练习 w 指定一人在看板记 录所有见解 w 鼓励组员自由提出 见解 w 会后以鉴别的眼光讨 论所有列出的见解 w 也可以让另一组人来 评价 明确阐述问题 主持人在看板 上记录 小组成员提出 见解 会后评价 头脑风暴法 从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶 段 无组织的头脑风暴法 每人随意发表意见 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建 议应随时可见 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一 条意见，主持人应提醒他们遵守规则 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多 的观点，如：“如果钱不成问题呢？”或“我们怎 样综合这些意见呢？” 当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员 解释、确认先前发表的意见 有组织的头脑风暴法 每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议 每人轮流发表一条意见 在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的 意见应随时可见 若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒 他们注意规则 在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过” 。轮流发言至人人皆无意见为止 必要时，主持人应设法激发更多的观点 若无新的意见产生，如果必要，可要求组员 解释、确认先前发表的意见 1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见 这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工