工作分析规划招聘选拔

第二章、工作分析 工作分析的内涵 工作分析的内容 工作分析的用途 工作分析的程序 工作分析所需资料的 收集方法 一. 工作分析的内涵 工作分析，也叫职务分析，是指完整地确认 工作整体，对组织中某一特定工作或职务的 目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作 条件、任职资格等相关信息进行收集和分析 ，作出明确规定，并确定完成工作所需的能 力和资质的过程或活动。 简言之，工作分析就是进行工作信息的收集 、分析、综合以及作出明确规定的过程或一 系列活动。 内容：工作说明 （职务描述） 职务说明书 工作规范 （任职要求） 二、工作分析的内容 职务描述主要包括以下几个方面： 1、基本信息，职务名称、等级、所属部门 2、职务概要 3*、工作的具体内容，工作意义，该做什么， 怎样去做？5WIH 4、权限关系 5、工作关系 6、工作环境 7、机器、设备及工具 8、组织提供的聘用条件(工作时间、工资福利 等） 任职要求书： 1、一般要求，年龄、性别、学历 2、生理要求，健康程度、运动灵活性 等 3、心理要求，合作能力、责任心、组 织能力等 4、技能水平 5、工作经验 三、工作分析的用途 工作分析 招聘薪酬设计 职业发展 的规划 绩效评估培训 四. 工作分析的程序 准备阶段 信息获取 分析阶段 评价与控制阶段 结果表达阶 段 （1）准备阶段 明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与目 标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具体 的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元素 和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣传和 解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关系，使 他们做好充分的心理准备。 （2）信息获取阶段 信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对所 分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工作人 员等方面进行相关的调查。 具体工作包括： 编制、拟订收集信息所需的各种文本； 设定调查实施方案； 收集有关工作的特征及所需要的各种数据； 收集有关任职者的信息； 要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。 （3）分析阶段 分析阶段是对上一阶段收集到信息的有关工作特征和 工作人员特征进行全面的分析。 信息描述 信息分类 信息评价 信息综合 （4）结果表达阶段 结果表达阶段就是用书面 文件的形式表达工作分析 的结果。 分析结果的主要表达形式 是工作说明书或职务说明 书。 （5）评价与控制阶段 结果运用。为促进工作分析结果的最大运用，必须做好 下列两方面的具体工作。一是制作各种具体应用文件， 如考核标准和培训内容等；二是培训工作说明书使用者 ，增强管理活动的科学性和规范性。 工作分析评价。工作分析评价是以成本、收益与灵活性 、可靠性、有效性为标准评价工作分析的。 工作分析控制。控制是一项贯穿始终的工作；控制是一 项长期的工作。 五. 工作分析所需资料的收集方法 问卷调问卷调 查法查法 资料分资料分 析法析法 面谈法面谈法 观察法观察法 工作参工作参 与法与法 工作日志工作日志 法法 工作分析的工作分析的 信息获取方信息获取方 法法 直接观察法 优点优点：较准确；少 主观影响；适用于 主要靠身体活动来 完成的工作 缺点缺点：有的工作难 以观察到；有的工 作观察时间花费较 多 访谈法 优点优点：适合脑力劳动者，方法简单，沟通的机 会 缺点缺点：受主观意识的影响，影响被访谈者工作 采用面谈谈法时时，应应注意抽取的面谈谈者的代表 性和其提供信息的准确性。面谈谈法的种类类包 括个别员别员 工面谈谈法、集体员员工面谈谈法和主管 面谈谈法。 原则之一 应该与主管密切合作 做好普通员工的沟通 原则之二 运用通俗易懂 的语言，进行 交流 听不 懂,什 么意 思啊! 问卷法（结构性和开放性）问卷法（结构性和开放性） 优点优点：收集信息迅速、面较广方 法较容易掌握，可数量化。 缺点缺点：亦受主观影响、有偏差。 注意事项：P104 工作日志法：员工每天自己记日志，然 后加以分析，从而收集信息。 优点：可以长期对工作进行忠实全面的记 录，不会漏掉一些细节 典型事例法：对实际工作具有代表性的 工作者的工作行为进行描述 资料分析法： 这是指利用组织现组织现 有的一些书书面资资料获获 取工作分析信息的方法。这这里的资资料包括 现现有的岗岗位规规范和有关责责任制的文书书、 员员工关键键事件的记录记录 和工作日记记等。 工作参与法： 这这是由工作分析人员亲员亲 自参加工作活动动， 体验验工作的整个过过程，从中获获得工作分析 资资料的方法。这种方法可获获得高质质量的工 作分析资资料；但对工作分析人员员从事某项项 工作的技能和知识识要求较高。 工作分析所需资料的收集方法 值得注意的是：上述获取工作分析所 需资料的各种方法各有优缺点，在应用时 ，可选择一种或几种同时使用。无论采用 哪一种方法，目的都是使收集到的工作信 息真实可靠，准确完备。 工作的再设计 工作分析是对既定工作情况的信息收集 并以职务说明书的形式规范下来。 而工作的再设计是在工作分析收集各种 信息的基础之上，为了避免工作的重复 、劳动重复以及提高个人的工作效率和 工作积极性，而对工作的内容加以重新 的设计，以提高绩效。 工作设计机械型职位设计 法 目的：效率最大化，技能简单化 途径：任务专门化，技能简单化、重复化 工作再设计激励型职位设计 法 n“我们都读过一篇小说快乐的 小鞋匠，做皮鞋做的会笑，做 得很开心，他怎么会开心，今天 做鞋子没有一个笑得出来的。以 前我做鞋子没有分工，从头做到 尾，所以这个人一来，我说脚给 我量量看，我马上觉得很好笑， 这个家伙两个脚一大一小不一样 大，我就很开心。然后从头到尾 做到他很满意，鞋匠很有成就感 和满足感。 怎样设计有意义的工作呢？ 职务轮换：是横向的交换，雇员在几个 不同的工作之间移动，培养员工的多种 技能。 作用： 1、留住人才 2、培养高级管理者和复合型人才 3、岗位轮换，让员工找到适合自己的 职业路 工作的扩大化 ：是指工作范围的扩大或 工作多样性，从而给员工增加了工作种 类和工作强度。工作扩大化使员工有更 多的工作可做。通常这种新工作同员工 原先所做的工作非常相似。 工作丰富化（Job enrichment）意味 着允许员工对他们的工作施加更大的控 制、参与、自主权，工作丰富化指纵向 上工作的深化，是责任层次上的改变。 开始将着眼点从以个体为中心的职务设 计转到了强调群体相互协作和配合的工 作团队设计。 第三章 人力资源规划 人力资源规划的概念 人力资源规划的过程 环境需求分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 行动方案 人力资源规划的运用与控制 人力资源战略规划的概念 狭义的：对可能的人员需求（现在和将来 ）、供给情况作出预测，并据此储备或者 减少相应的人力资源。以追求人力资源的 数量平衡为目的。 广义：是根据组织的发展战略，目标及组 织内外环境的变化，预测未来的组织任务 和环境对组织的要求，以及为了完成这些 任务和满足这些要求而提供人力资源的过 程。也称人力资源的管理战略计划。 广义的人力资源规划是为了说明人力资源 部门未来要做的工作内容和工作步骤。 人力资源规划是连接 战略规划和公司业绩 的必由之路,包括员员 工队伍规划工队伍规划和人力资人力资 源管理规划源管理规划两个部分 ，我们一般是从这两 个方面来制定企业的 HR战略规划 战略规划, 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求 结果结果 顾客顾客 财务财务 关键业务流程关键业务流程 学习与成长学习与成长 HRHR规划制订及案例分析规划制订及案例分析 HRHR规划制订及案例分析规划制订及案例分析 战略规划 远景、使命、发展方向 业绩衡量 未来对各职能的要求 结果结果 顾客 财务 关键业务流程 学习与成长 员工队伍规划员工队伍规划 现有员工队伍的描述 未来的员工队伍预测 差距分析 人力资源管理规划人力资源管理规划 如何识别、吸引、保留、发 展和激励优秀人才 人力资源规划在三方面影响组织 实现战略目标的能力： 1 1、将人力资源管理与公司战略紧、将人力资源管理与公司战略紧 密相连；密相连； 2 2、分析未来变化，在人力资、分析未来变化，在人力资 源方面制定应对措施源方面制定应对措施 3 3、提高人力资源、提高人力资源 费用使用的经费用使用的经 济性；济性； 二、人力资源规划的过程 外部环境与内部环境 战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测 需求与供给比较 人力资源供给预 测 供给=需求 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 限制雇佣、解聘 招聘、加班 提前退休等 培训等 三. 人力资源规划的步骤 环境分析 人力资源需求预测 分析现有供给 制定人力资源规划方案 人力资源规划的执行与评估 1 环境分析 本阶段主要是调查研究以取得人力资 源规划所需的信息资料，为以后的工 作做准备。 信息收集的内容主要有3个： 组织外部环境信息 组织内部环境的信息 人力资源管理的外部环境分析 在分析外部环境时，都采用英国学者提出 的PEST模型。 政治法律 经济因素 社会 科技 劳动力市场 组织的地理位置 人力资源管理的内部环境分析 在分析具体人力资源管理活动所面临的组 织内部环境时，通常涉及以下几个要素： 战略 目标 组织文化 组织的领导者； 组织工作的性质 2 人力资源需求预测 人力资源需求预测是组织为实现既定目标而 对未来所需员工数量和种类的预测。 按时间的长短不同，可将人力资源需求预测 划分为长期预测、中期预测和短期预测。 按层次不同，可将人力资源需求预测划分为 人力资源总体预测和各部门、各岗位人力资 源需求预测。 人力资源预测可采用各种各样的方法。 人力资源需求预测的主要 方法 自下而上法（Bottom-up Approach） 德尔菲（Delphi）法 成本分析预测法 趋势分析预测法 回归分析预测法 转换比率预测法 （1 ）. 人力资源供给的内部 预测法 技能清单法 马尔可夫分 析法 人员替代法 2. 人力资源供给的外部预测 法 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源 。 在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因 素： （1）本地区的人口总量和人力资源供给率； （2）本地区人力资源的总体构成； （3）本地区的经济发展水平； （4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再 就业的投入； （5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地 相比较的相对价格； （6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳 动力的工作价值观等； （7）本地区外来劳动力的数量与质量； （3）确定人力资源净需求 人力资源的净需求等于人力资源的需求减 去人力资源的供给。 人力资源的净需求可正可负。 人力资源的净需求既可按部门编制，也可 按类别编制。 4 制定人力资源规划措施 组织应根据上述 结果制定人力资 源规划措施： 员工短缺 员工过剩 （5）人力资源规划的执行 与评估 人力资源规划的执行主要包括四个步骤 ：实施、检查、反馈和修正。 在对人力资源进行评估时，首先应考察 人力资源规划目标的合理性。在评估时 ，应将行动结果与计划本身进行比较， 以发现差距，修正和指导今后的人力资 源规划。 由于组织内外诸多不确定因素的存在， 造成组织战略目标的不断调整，为此， 人力资源规划需要滚动地实施，并不断 修正短期的行动方案。 供需总量平衡，结构不匹配 重新配置（调动、晋升、降职） 培训 人员置换 员工过剩 扩大经营 裁员 退休 冻结招聘，自然减员 缩短工时，减薪 再培训 员工短缺 雇佣新人、临时雇佣 技术创新 加班 减少流动数量 外包 评估审核的方法 可采用目标对照审核法,即以原定的目标为 标准进行逐项的审核评估:也可采用广泛收 引集并分析研究有关的数据,如管理人员、 管理辅助人员以及直接生产人员之间的比 例关系,在某一时期内各种人员的更动情况 ,职工的跳槽、旷工、迟到、员工的报酬和 福利、工伤与抱怨等方面的情况等等。 招 聘 员工的招聘 员工招聘的含义与意 义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方 法 员工招聘的原则 1.员工招聘的含义与意义 根据人力资源的计划，按照一定的程序 和方法，募集、挑选、录用的具备资格 的求职者担任一定职位工作的系列活动 。 1.员工招聘的含义与意义 良好的招聘工作会给企业带来竞争优势 降低人力资源管理费用,提高成本效率 。 降低流失率 提升公司的形象 2.员工招聘的动因 从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组 织往往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发 展提供可靠的人力资源保障。 具体地讲，其原因主要有： （1）新组建一个组织； （2）原有组织规模扩大导致人员不足； （3）组织内部由于原有员工调任、离职、退休或升 迁等原因而产生的职位空缺。 （4）改善员工队伍结构的不合理。 (5) 改变企业的管理风格 3.员工招聘的基本程序 制定招聘计划 确定招聘策略 招聘宣传与应聘者申请 ，即征召 筛选 聘用与试用 招聘评估 人力资源计 划 职务说明书 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 程序 技能 效率 招聘的流程 （6）招聘评估 评估指标 快、准、省 成本评估指标： 单位招聘成本=招聘总费用/录用人数； 录用人员评估指标： 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100% 录用比=录用人数/应聘人数*100%、 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100% 招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/ 招聘总成本 此比越高，则说明招聘工作越有效。 雇用质量：书本P130 4.员工招聘的渠道与方法 员工招聘的渠道与方法可以分为两大类，即组织 内部渠道与方法和组织外部渠道与方法。 每一类渠道与方法又可细分为多种途径。 内部招聘渠道与方法主要有5种，即内部提升、 工作调换、工作轮换、转岗培训、返聘或重新聘 用。 外部招聘渠道与方法主要有7种，即刊登招聘广 告、招聘会、校园招聘、就业代理机构、猎头公 司、推荐、网上招聘等。 内部招聘 外 部 招 聘 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作 J费用较低 J来源广，余地大，利于召到一流人才 J带来新思想、新方法 J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 J人才现成，节省培训投资 L来源局限、水平有限 L“近亲繁殖”，抑制创新 L操作不公可能造成内部矛 盾 L成本高 L进入角色慢，融入团队难 L了解少，风险大 L可能影响内部员工积极性 内部招聘与外部招聘的比较分析 5.员工招聘的原则 公开招聘的原则； 公平竞争原则； 平等对待原则； 能级相宜原则； 全面考察原则； 宁缺毋滥原则； 效率优先原则； 遵纪守法原则。 员工的选拔 员工选拔的含义 员工选拔的程序 员工选拔的方法 员工选拔的含义 所谓员工选拔就是根据既定的标准对工作申 请人进行评价与选择,选拔出最适合 空缺岗 位的人 员工选拔是人力资源获取工作中最为关键的 一步，也是技术性最强的一步。 最终组织能否选择到合适的人选，在很大程 度上取决于这一步的工作。 筛选申请资料 （简历、履历 表等） 预备性面试 知识技能测 心理测试 面试 评价中心测试 （如情景 面试） 身体检查 背景调查 选拔的程序 初选（人力部负责） 精选（人力资源 部和用人单位的 负责人共同进行 ） 招聘申请表的设计 招聘申请表：包含了职位所需基本的信息并用标准化的格 式表示出来的一种初级筛选表。目的：筛选出条件与职务 规范相当的人，选出参加后续选拔的人员。 特点：节省时间；准确了解（比简历更可靠，因为它由单 位决定填写哪些信息）；提供后续选择的参考（面试前设 计问题，面试过程参考） 包括的信息：个人基本情况（只能要求申请人填写与工作 有关的情况）；求职岗位情况(应聘岗位，求职要求（收入 待遇、时间、住房）) ；工作经历和经验(以前的工作单位以前的工作单位 、职务、时间、工资、离职原因、证明人等、职务、时间、工资、离职原因、证明人等 )；教育与培训 情况；家庭情况；其他(获奖情况、能力证明、未来目标等获奖情况、能力证明、未来目标等 ) 注意的问题：内容设计不重复；关注法律与政策；考虑存 储与检索等；审查并修改已有的申请表 员工选拔的方法 员工选拔的方法 有许多。 较常使用的主要 有笔试、面试、 心理测验和情景 模拟四种。 对应聘者进行初步筛选 初步筛选技巧： 筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内 容（个人信息、教育经历、工作经历和个人成绩 ）；判断是否符合职位技术和经验要求；审查简 历中的逻辑性；对简历的整体印象 筛选申请表的方法：与简历的筛选有很多相同之 处，特殊的还有：判断应聘者的态度；关注与职 业相关的问题；注明可疑之处 笔试 这是员工招聘时使用较为广泛的方法。 笔试的类型主要有三种。 百科知识考试：又称广度考试或综合考试。考试内容可包括天文地 理、自然知识、数理化、外语、体育、文艺等各个方面。百科知识 考试的目的主要是了解求职者对基本知识的了解程度。 专业知识考试：又称深度考试。考试内容主要是和应聘职位有直接 关系的专业知识，目的是了解应聘者掌握相关知识的程度与范围。 相关知识考试。相关知识考试又称结构考试。主要是了解应聘者对 应聘职位有关知识的掌握情况。 笔试的优点：公平、费用低、迅速、简便；应聘者的心理压力小， 易于正常发挥，试卷易于保存 缺点：过分强调记忆力，不能全面考察应试者的工作态度、品德修 养、管理能力、口头与操作能力。 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试 面试的步骤与 方法 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程 应聘者 1、创造一个融洽的会谈气氛， 尽量表现出自己的实际水平. 2、有充分的时间向面试考官说 明自己具备的条件 3、希望被理解、被尊重、受到 公平对待 4、充分了解自己所关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作 等 面试者 1、创造一个融洽的会谈气 氛，使应聘者能够正常发挥 自己的水平 2、让应聘者更加了解应聘 单位的发展情况、应聘岗位 的信息和相应的人力资源政 策 3、了解应聘者的专业知识 、岗位技能和非智力因素 4、决定应聘者是否通过本 次面试等。 面试目的面试目的 面试前的准备工作 安排面试的场所 1、面试距离：根据人际空间学，2-4米为 最佳面试距离 2、位置排列： 采取圆桌的形式； 一对一的形式，成直角。 核心才能 核心才能是指该岗位求职者必须具备 的技能、知识和行为以便他能担任该份 工作。核心才能包括积极性、解决问题 的能力、沟通技巧、情绪控制等。 核心才能的定义 如何确认核心才能 不同职位的核心才能 如何体现核心才能的问题？ 常见核心能力 品德 沟通能力 主动性 学习能力 分析问题能力 承受压力能力 事业心与成就感 领导力 面试的开始 友好的微笑，表示热情 介绍自己及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录： 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。 留意所学科目与现在事业的关系。 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前/现任上司的联系方式 澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思 询问求职者对自己转换工作的看法及离职原因 面试方法 1、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较 ，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 结构化面试知识 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析 、比较，减少主观 性，同时有利于提 高面试的效率 行为描述面试 行为描述面试（BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对未 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经 历，判断他选择本单位发 展的原因，预测他未来在 本组织中发展采取的行为 模式。 了解他对特定行为所采取 的行为模式，并将其行为 模式与空缺岗位所期望的 行 为模式进行比较分析。 行为描述面试 过去的行为能预见未来的表现，在面试中，我们要抓住应 聘者过去做过什么事情，怎么做的，后来结果是什么，不断地 追问，形成完整的故事情节，面试者从中得到一些关于这个人 的能力、经验方面和性格特征方面等等的信息，由此判断，这 个人是不是适合岗位要求。 行为表现面试法-STAR面试法 STAR面试法-应用举例 应聘者说:“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎 一直是第一位。” 面试官应该如何去问？ situation ：你以前是在什么情景下销售做得好呢？公司 给你的支持力度怎么样？产品怎么样？周边销售区域需 求量怎么样？” task ：在销售团队中，你是担当什么样的角色？是一般 的销售经理还是一般的跑单员？任务量是多少？ action : “你采取了什么行动来保证销售额？是经常拜访客 户、搞促销？ Result：“你们公司有几个销售人员？有什么指标来判断你 是最好的销售之一？具体的销售额是多少？” 这样，通过STAR式发问的四个步骤四个步骤，一 步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖 掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决 策提供正确和全面的参考，既是对企业负 责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负 责(帮助他尽可能地展现自我，推销自我) ，获得一个双赢的局面。 STAR面试法 STAR面试法 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例 完整的行为事例： 事情的基本情况说明，所采取的行动方法过程 ，最后取得的结果。 不完整的行为事例： 欠缺情况/任务、欠缺行动/欠缺结果 假行为事例： 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目 的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 行为描述面试时注意 我将公司的班车路线作了调整， 这样做员工满意了，公司也没有增加 什么开支。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果 上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先 向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能 配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事 圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正 常了。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工 资调整，我总是与同行业的人事经理一 起去做。我自己认为做得不错。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会 将原来的工作经验加以总结，提取好 的方面，并向有经验的同事学习，学 习他们如何把工作做好。 A完整的行为事例 B假行为事例 C欠缺情况/任务 D欠缺行为 E欠缺结果 控制面试过程 沉默、鼓励、职者的说话方法或总结、掌握过程主动权 面试的结束 了解求职者有没其它问题及感谢兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评定 ）人力资源部评估范围： 外表、谈吐举止、学历、理解力、应聘动机、基本技能运 用 2）业务部门秤估范围： 资历经验工作才能、发展潜力、对应聘职位的认识 姓名 性别 年龄 编号 应征职位 所属部门 评 价 要 素 评 价 等 级 1（差） 2（较差）3（一般）4（较好）5（好） 1个人修养 2求职动机 3语言表达能力 4应变能力 5社交能力 6自我认识能力 7性格内外向 8健康状况 9掩饰性 10相关专业知 识 11总体评价 评 价 建议录用 有条件录用 建议不录用 首因效应： “第一印象”效应。它是指当人们第一次与某物或某 人相接触时会留下深刻印象，对以后的行为活动和 评价有决定性的影响。 晕轮效应 ： 某一个特点突出，这种特点会凌驾于其他的特征之 上，掩盖了其他信息。 投射效应： 我们常常假定别人与我们有相似的行为和想法，因 此来判断别人。 面试中的误区 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 鉴别应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用 。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 注意事项： 保护隐私，程序严格，结果不能作为惟一评定依据（与面试、笔试等同 时进行，结合多种方法，做出客观评价）。 对心理测试的评价 能力测试 能力：先天能力和后天能力/一般能力和特 殊能力 能力测试就是先天能力的测试 根据一般能力和特殊能力的分类，我们把能 力测试分为一般能力测试和特殊职业的能力 测试。 一般能力测试（GATB General Aptitude Test Battery）：1934 ，美国劳工部自1934 年起花了十多年的时间研究制定的一系列的 测试题。后来，日本修订，成为一般职业 适应性检查，主要测验多种职业领域中工 作所必需的几种能力倾向的测评。 特殊职业能力测试： 1、文书能力测试： 明尼苏达办事员能力测验是比较著名的文书 能力测验。 该测验的两个分测验各有200题。第一个分 测验时数目校对。每一对数字从312位不 等，其中有些相同，有些不同，要求考生比 异同，把不同的找出来；第二个分测验是人 名校对（外国人名很麻烦的），也是要求把 不同的找出来。 行政能力测试：行政职业有关的一些心理测 试 人格测试：性格和职业匹配 1、自陈式，向应聘者提出一组有关个人的行为、态 度意向方面的题目，让应聘者如实地回答。其实就是 要填写一些人格测试的量表。 人格测试 2、投射式 ，利用人的投射心理 分类： (1)、罗夏的墨迹试验：可以通过观察被试对 墨渍图的知觉反应，来预测或推断被试的 人格特征。 10张卡片纸，5张黑白，2张黑色加红色， 3张为彩色。 情景模拟测试 1、文件筐作业 ： 评价者待测评对象处理完后，应对其 所处理的公文逐一进行检查，并根据事先 拟定的标准进行评价。如看被试是否分轻 重缓急、有条不紊地处理这些公文，是否 恰当地授权下属，还是拘泥于细节、杂乱 无章地处理。 2无领导小组讨论 (Leaderless Group Discussion, LGD) 就是指数名被评价者集中在一起就某 一问题进行讨论。事前并不指定讨论会的 主持人，讨论的题目内容往往是大众化的 热门话题，以使每个被试都有开口的机会 ，观察出谁能够善于说服别人，善于利用 集中一些正确的意见结合自己的观点对论 题做以总结。 3管理游戏 管理游戏(Game)中最常用的有两种，即小 溪练习（团体训练）和建筑练习（个人训练）。 在小溪练习中，给被评价人员一个滑轮及铁 棒、木板、绳索等工具，要求他们把一根粗大的 圆木和一块较大的岩石运到小溪另一边。这样的 任务单靠个人的力量是无法完成的，而必须通过 所有人员的协作努力才能完成。通过这项练习， 评价人员可以在客观的情景下，有效地观察评价 对象的领导特征、组织协调能力、合作精神、有 效的智慧特征和社会关系特征等。 建筑练习，这是一项个人练习，包括一名被 评价人员和两个测评中心的辅助人员。 这项练习要求被评价人员使用木材建造一个 很大的木头结构的建筑。在练习中，有两个“农 场工人”A和B,帮助被评价人员一起来建造。这两 个工人A和B是测评中心的人员，A表现出被动和懒 惰的特征，如果没有明确的指定命令，他就什么 事也不干。B则表现好斗的和鲁莽的特征.采用不 现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干 扰、批评被评价人员的想法和建造方案。该练习 的目的是考察个人的领导能力，更重要的是研究 被评价人员的情绪稳定状况。 人员选拔方法 根据岗位（期待员工所做的工作）和才能（相关 知识、技能、能力、动力及其他必需要求的组合 ）要求选择对应的方法： 经营管理能力经营管理能力（情境模拟中的文件筐方法）； 人际关系能力人际关系能力（情境模拟中的无领导小组讨论） ； 智力状况智力状况（笔试）； 工作动机工作动机（心理测试、情境模拟、面试）； 心理素质心理素质（心理测试中的投射测验）； 工作经验工作经验（资历审核、面试中的行为描述法）； 身体素质身体素