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1 （美）鲍尔索克斯 等著，马士华，黄爽，赵婷婷译， 供应链物流管理(原书第 3 版) ,机械工业 出版社,2010-1 isbn：9787111288954 目录目录 3客户服务客户服务2 3.1以客户为中心的市场营销3 3.1.1交易型与关系型市场营销4 3.1.2供应链的服务产出4 3.1.2.1空间上的便利性5 3.1.2.2批量大小5 3.1.2.3等待时间5 3.1.2.4产品种类的多样性5 3.2客户服务6 3.2.1可得性6 3.2.1.1缺货频率7 3.2.1.2订单完成率7 3.2.1.3订单配送的完成情况7 3.2.2运作绩效7 3.2.2.1速度8 3.2.2.2一致性8 3.2.2.3柔性8 3.2.2.4故障的解决8 3.2.3服务的可靠性9 3.2.4完美订单9 3.2.5基本的服务平台10 3.3客户满意度11 3.3.1客户期望11 3.3.2客户满意度模型12 3.3.2.1意识差距之一：认知14 3.3.2.2意识差距之二：标准14 3.3.2.3意识差距之三：绩效14 3.3.2.4意识差距之四：沟通14 3.3.2.5意识差距之五：感受14 3.3.2.6意识差距之六：满意度质量14 3.3.3增加客户的期望14 3.3.4客户满意度的制约因素15 3.4客户成功16 2 3.4.1实现客户成功17 3.4.2增值服秀17 3.5客户关系管理策略18 3.5.1策略选择模型19 3.5.2客户关系管理19 3.6小结20 3.7问题21 3 客户服务客户服务 对于企业而言，建立物流运作系统的重要性不言而喻。物流能够满足客户对交货服务以及库存 可得性的期望和要求，从而推动企业走向成功。但是，准确掌握“客户”这个术语的确切合义却并 非易事。企业在进行供应链管理时，必须认真琢磨“客户”一词的深层含义，并认识到从不同同的角 度来看，对“客户”的理解可能存在许多区别。 从整个供应链的观点来看，终端用户就是对产品或服务具有一定需求，且这种需求必须得到满 足的最终客户。长期以来，企业始终对两种不同同类型的最终客户加以区别对待，这对企业来说非常 有必要。第一类是个体或家庭消费者，他们为了满足个人需要而购买商品和服务。当一个家庭打算 购买一辆汽车作为日常交通工具时，这个家庭就成为供应链的消费者。另一类是组织消费者，即一 个组织或机构为了完成某项工作或达到某个目标而进行采购。当一家企业为销售人员购买汽车，或 为生产车间的装配工人采购生产工具时，这家企业就成为购买供应链产品的最终客户。从供应链管 理的观点出发，无论客户是个体消费者还是组织消费者，供应链中所有企业都必须将工作重点放在 满足最终客户的需求上。 对于某些特定的企业来说，在供应链中还存在另外一种类型的客户。在企业和最终用户之间经 常存在中间组织，我们通常称之为中间客户。例如，在宝洁公司向最终客户提供“汰渍” （tide） 牌洗衣粉的供应链中，kroger 和 safeway 超市就是中间客户，它们从宝洁公司购买“汰渍”牌洗 衣粉，然后将其销售给最终客户。 最后，对于物流工作人员来说，客户就是交货的最终目的地。通常，交货目的地包括消费者的 住处、零售店、批发商、制造工厂和仓库的货物接收点等。有些时候，客户是企业或个人，它们拥 有产品或服务的所有权；而在另外一些时候，客户则是供应链中同同一企业内的不同同组织，或是供应 链中位于不同同地区的商业合作伙伴。例如，配送中心的物流经理们常常将各个单独的零售店作为其 客户，尽管事实上这些零售店和配送中心都是同同一企业的不同同组成部分。 不管客户的动机和交货目的是什么，接受服务的客户是企业制定物流运作标准时必须考虑的关 键因素，它同同时也驱动了物流运作的发展。在制定物流战略时，非常关键的一点就是企业一定要认 识到满足客户需求的重要性。本章将详细介绍满足客户需求的多种不同同方法。3.1 节将介绍什么是 以客户为中心的市场营销以及其相关的基本概念，并分析物流运作是如何支持企业市场营销的总体 战略的。3.2 节阐述了供应链的产出对最终客户有哪些影响，以及如何有效地组织供应链的产出以 满足客户需求。在接下来的几节中，我们以日益完善的客户服务为对象，探讨它所包含的内容，并 3 将其分为两类，一种是传统类型的物流客户服务，另一种是满足客户的最高期望值的服务，后者能 在满足客户需求的同同时帮助客户走向成功。此外，本章还将针对客户的需求预测展开讨论，了解企 业如何通过最初的承诺来满足客户需求。 3.1以客户为中心的市场营销 以客户为中心的市场营销的基本原理来源于市场营销理念，即一种提倡商业战略要以目标客户 为中心的商业理念。这种理念认为，企业要想实现其目标并取得成功，就必须比竞争对手更清楚地 了解客户的具体需求，然后将企业的各种资源及运作集中起来满足客户的这些需求。很显然，企业 必须将战略中的多个方面集成起来以便满足客户需求，物流就是其中的一个方面。市场营销的概 念包含以下四个基本概念： （1）与产品和服务相比，客户的需求更为重要； （2）不同同的客户有不同同的需求； （3）只有从客户的角度来考虑产品或服务的定位和可得性才真正具有意义，同同时这也是企业 物流战略的核心； （4）对于企业来讲，盈利水平比销售量更为重要。 有一种观点认为客户需求比产品或服务更为重要，这是因为客户需求可以帮助企业充分了解哪 些因素能带来市场机会。在这种观点中，至关重要的一点在于将产品和服务有效地结合起来，从而 满足客户需求。例如，如果客户只需要三种不同同颜色的设备，那么为其提供六种颜色的设备就毫无 必要了。同同样，如果客户更看重色彩的多样性，那么当企业只能提供白色的设备时，势必会影响其 销售情况。因此，关键在于深入调查客户的基本需求，并提供与需求相匹配的产品或服务。成功的 市场营销必须以深入的客户研究为基础，真正了解客户对产品和服务的确切需求是什么。 市场营销理念的另一个基本方面是，对于任何产品或服务而言都不存在唯一的市场。所有市场 都由各种不同同的细分市场组成，每一个细分市场的需求情况都存在一定程度的差异。要进行有效的 市场细分，企业必须对每一个细分市场进行明确定位，然后选择具体的用户群体。尽管在本书中我 们不会对市场细分进行详细的讨论，但是企业必须认识到，客户对物流运作的需求是进行市场细分 的一个重要的基础，意识到运一点非常重要。比如，新房屋的建筑承包商或许在设备安装几周前就 通知供应商关于设备的采购事宜，而有些客户为了尽快修复好出了故障的设备，或许在下订单的同同 时就要求企业立刻送货并完成交货。企业既不可能在每一个细分市场上都进行运作，也不可能针对 所有客户需求都实现盈利。鉴于此，企业必须仔细将自身的能力与确定的细分市场进行匹配，这便 是市场营销理念的一个关键方面。 企业要想市场营销活动取得成功，就必须保证客户能够获得所需的产品和服务。换句话说，市 场营销理念的第三个基本方面是客户必须能够获得他们所需的产品和服务。为了简化采购过程，卖 方应该将关注的重点放在客户以及产品定位上。企业可以通过有效地利用以下四种经济要素，为客 户创造额外的价值：形式、所有权、时间和地点。产品的形式多半与生产过程中的加工环节有关， 比如，洗碗机部件或元器件的装配作业，可以从产品形式的角度为客户创造价值。通过告诉潜在客 户关于产品或服务的可得性以及所有权转换等信息，市场营销便完成了所有权的转移。达样，市场 营销便确定并传达了产品或服务的特性，建立起了买卖双方的交易机制。物流则满足了市场营销对 时间和地点的要求。究其本质，这意味着物流必须确保在客户规定的时间，准时无误地将产品运送 到目的地。企业为了满足时间和地点的要求，需要付出大量的精力，并支付高额的成本。企业只有 按照客户要求对上述四种经济要素进行组合，才能真正从交易中获利。 4 市场营销理念的第四个方面则是企业应该将关注的重点放在盈利能力上，而不是销售量。衡量 企业是否成功的一个重要指标是，企业在与客户的交易中获得多少利润，而不是企业的销售量有多 少。因此，如果客户或客户的细分市场重视企业在四种基本效用要募（形式、所有权、时间和地点） 上所做的调整，并愿意为这些调整支付费用时，那么这些调整便物有所值。我们还是利用设备的例 子来进行阐述，假设一个客户需要一种特殊颜色的设备，并愿意为此支付额外的费用，如果企业觉 得有利可图的话，那么企业就应该尽可能地满足这种需求，从中获得边际收益。总而言之，企业在 进一步完善市场营销战略时必须认识到，在对产品和服务的各个方面进行调整时，一定要从是否盈 利的角度判断其可行性。 3.1.1交易型与关系型市场营销 传统的市场营销战略重视与客户之间的成功交换或交易，推动企业收入和利润的增长。在这种 策略下，企业通常与客户进行短期交易，这便形成了交易型市场营销。传统的市场营销理念强调实 现客户的需求和期望，关于这一点几乎没有企业存在异议。然而，许多企业实施这一方案的结果却 仅仅只是片面地追求供应商和客户之间每一笔成功的交易而已。 几乎与供应链管理思想的发展同同步，人们对于市场营销战略本质的理解也发生了变化，通常发 生转变的市场营销战略被称为关系型市场营销。关系型市场营销强调与重要的供应链合作伙伴形成 长期关系，如客户、中间客户和供应商等，从而保持长期合作关系以及忠诚度。关系型市场营销认 为，在许多行业中，重要的是留住现有客户，在他们的购买活动中占据较大的市场份额，而不是去 努力寻找新的客源。 企业进行市场细分以及关系型市场营销的最终目标都是为了重点满足个体消费者的需求，这种 方式被称为微观市场营销或一对一的市场营销。这种市场营销观点认为，任何个体消费者都有独特 的需求。例如，尽管沃尔玛和塔吉特都是大型的零售业巨头，但是当它们与供应商合作时，对物流 提出的要求就有显著差别。那些希望与这两大零售业巨头从事商业贸易的制造商们必须针对它们各 自的特殊需求，提供相应的物流运作服务。企业要想获得长期成功，最好的方法就是对客户进行深 入的调查，并采取合理的措施来满足各个客户的特殊要求。然而，这种方式对于有些客户而言也许 并不适用，因为许多客户或许并不希望与供应商建立非常紧密的关系。但是，一对一的市场营销能 够帮助企业有效地减少交易费用，为客户提供更好的服务，并且促使一对一的交易形式成为企业的 日常性工作。 3.1.2供应链的服务产出 假设存在这样一个社会，在该社会中每一个人都能完全自给自足：每个人都有能力生产出满足 自身生存需求的产品和服务，并且独自消费这些产品和服务，这样，社会中就不再需要任何涉及产 品交换或提供服务的经济活动了。但是，这种社会显然无法存在。在现实生活中，当个体开始从事 特定产品或服务的专业化生产时，必须针对这些产品和服务建立起一套交换机制，以满足个体的消 费需求。为了有效地实现这一点，企业必须克服以下三种不一致：空间上的不一致，时间上的不一 致，以及数量和类别上的不一致。 空间上的不一致指的是从事生产活动的位置和消费所在地的位置往往不相同同。举一个家具行业 的例子来说，在美国，大多数家用家具的生产地都集中在北卡罗来纳州一个很小的区域里，而大量 的办公家具则在密歇根州的西部完成加工制造。但是，家具的需求所在地在哪里呢？答案是，遍布 整个美国！这种生产所在地和消费所在地的地域差距，给运输带来了极大的难题，然而企业必须克 服这些难题，并最终完成产品交易。 5 时间上的不一致是指生产和消费活动的间隔时间存在差异。有些产品，比如农产品的加工时间 虽然非常短，但是却能长期维持稳定的需求量。与之相反的是，很多产品的生产并不是基于实际情 况，而是以客户未来需求的预测为基础。正是因为制造过程常常与产品的需求时间不同同步，才导致 了库存和仓储的产生。请注意，本书中所进行的大量讨论，都是为了帮助企业更好地实现生产率与 市场消费之间的协调和匹配。 数量和类别上的不一致则是指制造企业通常会选择有限的产品种类进行大规模的生产。然而， 客户却常常希望能获得多样化的产品，单种产品的需求量则比较小。企业必须合理协调这种生产和 消费环节之间的差异，为客户提供所需的各种类型的产品。 为了消除上述这些不一致，巴克林提出了一种长盛不衰的理论，将满足客户需求的服务分为四 种类型的服务产出：（1）空间上的便利型； （2）批量大小型； （3）等待时间或配送时间型； （4）产品种类的多样型。正如我们在上文中提到的那样，不同同的客户对服务有不同同的要求。因此， 企业为了满足不同同的服务要求，必须采取不同同的供应链结构。 3.1.2.1空间上的便利性 空间上的便利性是第一种服务产出，它指的是为客户提供服务所需的运输时间以及在运输过程 中所付出的努力。在供应链中，如果要实现高水平的空间便利性，企业就必须确保能在大量地区提 供产品，使客户能够随时随地购买到这些产品，从而减少客户在购买时所付出的精力。例如在家具 行业中，制造商通常会构建起自己的销售网络，包括百货公司、大型零售商店、众多连锁店以及独 立的家具特色经营店等。另一方面，ethan allen 则严格执行品牌管理，只授权给少数几个 ethan allen 零售店进行销售。这种空间便利性上的区别对于整个供应链的结构有极大的影响，同同时也会 影响供应链中的物流成本。当然，也有一些客户愿意花更长的时间和更多的努力选择他们青睐的特 殊服务或品种。 3.1.2.2批量大小 第二种服务产出是批量大小，它指的是在每一项交易中所购买的产品数目。当客户进行大批量 采购时，他们就必须支付高额的存储费用和库存维持费用。如果供应链允许客户从事小批量采购， 那么他们就可以更灵活地实现消费需求与采购活动之间的协调。在发达的经济体系中，一些供应链 常常为客户在购买批量上提供自由选择的机会。例如，想要购买纸巾的消费者既可以到 sams club 或是 costco 等大型会员制超市购买 12 卷或 24 卷一包的纸巾，同同样也可以选择在当地的杂货 店或便利店购买单卷卫生纸。毫无疑问，那些允许客户购买小批量商品的供应链通常要承担较高的 成本，因此单件商品的价格会高一些。 3.1.2.3等待时间 等待时间是第三种服务产出，它是指客户从下达订单后到接收产品所必须等待的时间：等待时 间越短，则供应链的服务水平越高。一些供应链为消费者和终端客户提供定制化的等待服务。例如， 在个人电脑行业中，客户可以亲自逛逛电子商店或电脑专卖店，选择所需的电脑，完成购买以后就 可以直接将电脑搬回家，不需要花费任何等待时间。另外，客户还可以通过阅读产品目录或者互联 网下达采购订单，然后等着企业将产品送货上门。通常而言，从客户角度来看，等待的时间越长， 就越不方便。但是，这种类型的供应链通常具有较低的运营成本，因而客户可以在付出较长等待时 间的同同时享受到产品的价格优惠。 3.1.2.4产品种类的多样性 产品种类的多样性是第四种服务产出。不同同的供应链为消费者和最终客户提供了不同同程度的多 6 样化产品。供应链中的超市通常提供大量不同同类型、不同同品牌以及规格各异的产品。在实际生活中， 一家超市或许拥有超过 35000 种的不同同产品。而仓储商店中产品的品种就要少得多，通常有 800010000 种不同同的产品，并且通常每种产品只有一种品牌和规格。与超市相比，便利店中的产 品种类则更少，往往只有几百种。 供应链为它的客户提供了多种附加的服务产出。除了上述四种类型的服务产出之外，一些研究 人员还指出，与信息、产品客户化以及售后服务相关的服务对于某些特定的客户而言非常重要。企 业必须牢记一点，那就是不存在完全相同同的市场，在这种市场中所有客户都需要一模一样的服务。 这是因为，在不同同的客户看来，服务的重要性有所区别，同同时，满足他们特定需求的服务水平也会 具有差异。例如，一些客户希望他们购买的个人电脑马上就能到货，而另一些客户则觉得为了获得 完全符合他们要求的电脑而等上 3 天也非常值得。除此之外，客户愿意为服务支付的金额也存在区 别。 鉴于高质量的服务通常需要较高的市场分销成本，因此企业必须仔细分析客户对减少等待时间、 提高便利性以及其他服务产出的要求，同同时了解客户对完成服务产出所需价格的敏感程度。企业满 足客户对服务产出的需求，对于以下几个方面的研究有重要的指导意义：供应链是如何形成的？供 应链中应该包括哪些类型的成员企业，以便满足客户对服务的需求以及过程中涉及的成本？企业越 来越重视从物流的角度考虑如何提供客户服务。我们将在下面具体讨论客户服务的三个方面：客户 服务、客户满意度以及客户成功。 3.2客户服务 物流最主要的价值在于以廉价高效的方式满足客户的需求。尽管许多高层经理们都认为客户服 务对企业而言非常重要，但是他们常常会觉得解释什么是客户服务，以及客户服务体现在哪些方面， 是一件相当困难的事情。通常，对客户服务的理解包括“容易与之从事商业活动”以及“对客户做 出快速响应” 。但是，如果企业希望对客户服务有全面透彻的理解，就必须建立起一个更加完善的 体系。 从理论上讲，客户服务是企业进行市场营销时物流活动需要完成的一项任务。为了满足客户对 物流的需求，客户服务计划必须明确企业所要从事的工作，帮助企业区分这些工作的优先次序，这 样才能使企业战胜竞争对手，或者不逊于竞争对手。在制定客户服务计划时，企业必须为每项工作 制定明确的执行标准，并确定衡量这些标准的指标。在基本的客户服务计划中，重点通常是物流的 运作方面，以及确保企业能为客户提供“七项正确”的服务：按照正确的信息，在正确的时间、正 确的地点，以正确的数量、正确的价格、正确的质量提供正确的物品。 卓越的客户服务可以增加整个供应链的价值，这点毋庸置疑。企业在实施服务战略时，必须要 明确一点，即为了实现特定服务而支付所需的费用是否属于一项理性成本投入。仔细分析企业的竞 争能力以及客户对服务各种特性的敏感程度将有助于企业制定基本的服务战略。在第 2 章中我们曾 提到客户服务的基本特性，并将其定义为产品的可得性、运作绩效以及服务的可靠性。我们将在下 面详细地讨论这些特性。 3.2.1可得性 可得性是当客户提出产品需求时，企业能够获得该产品库存的能力。虽然这看上去似乎很容易 实现，但是我们经常可以看到，尽管企业花费了大量时间、金钱和精力来引导客户需求，但却往住 无法按照客户的要求提供所需的产品。在传统的运作方式中，企业对客户的需求量进行预测，然后 根据预测的结果做出库存安排。也就是说，库存计划通常以需求预测为基础。企业针对特定产品的 7 销售情况、盈利能力、产品对整个产品线的重要性以及产品的价值，采取不同同的库存政策。 在第 7 章中我们将阐述企业建立库存计划的具体细节，在此我们只需要明确一点，即企业只有 进行大量的计划才能确保实现较高的库存可得性。究其本质，库存可得性的关键在于尽量降低企业 对库存和设施的总投资额，同同时保证高水平的产品可得性。企业制定并执行库存可得性的详细计划 时不能一概而论，需要综合考虑三种绩效衡量指标的影响，即缺货频率、订单完成率和订单配送的 完成情况。 3.2.1.1缺货频率 缺货，顾名思义，就是指企业无法提供满足客户需求的产品。缺货频率则指的是企业出现缺货 而无法满足客户订单的次数。例如，一项对零售超市的研究表明，在一周内的任何一个时问点，所 有超市的平均缺货率大约为 8%。对于某些发展势头较好的商品，其缺货率可能全高达 16%！但是， 需要注意的是，只有当客户真正存在某种需求而企业无法提供该产品时，才是真正意义上的缺货。 企业可以将全部产品的累计缺货数量作为一项指标，衡量企业为实现产品可得性所提供的基本服务 水平。在这里我们并没有考虑产品的可得性在重要性上是否存在差异，因为对缺货的研究只是分析 库存可得性的一个起点。 3.2.1.2订单完成率 订单完成率衡量了缺货随时间变化的程度和影响情况。只有当客户提出产品需求时，缺货才会 影响企业的服务水平。因此，判定哪些产品发生了缺货以及客户的需求量有多少就显得非常重要了。 在第 7 章和第 16 章中还会阐述诸多衡量订单完成率的方法，产品订单完成率只是一个普通的方法。 例如，如果客户需要 100 件产品，而企业只能提供 97 件时，那么订单的完成率就是 97%。为了更 有效地研究订单完成率，企业的通常做法是对一段时间内客户订单的完成情况进行评估。这样，企 业便可以针对特定的客户、特定的产品以及客户、产品和商业细分的组合来分析订单的满足情况。 订单完成率可以用于区分企业为不同同产品所提供的服务水平之间的差别。在前面所举的例子中， 如果订购的 100 件产品对于客户来说都非常重要，那么订单完成率为 97%刚会导致客户的工厂或仓 库出现缺货，这将严重影响客户的生产运作。我们不妨假设一下，如果一条装配线原计划生产 100 辆汽车，却只接收到了 97 个所需的刹车部件，那会出现什么情况。如果有些产品对客户的运作并 不具有重要影响，那么 97%的订单完成率也是可行的。在这种情况下，客户可能愿意接受缺货物料 的延期交货，或者愿意稍后再重新下订单来补足这部分物料。企业在制定与订单完成率相关的战略 时需要考虑客户对产品的需求情况。 3.2.1.3订单配送的完成情况 在衡量产品可得性的高低时，最准确的指标便是订单配送的完成情况，它将客户订货过程中涉 及的所有环节都看成是标准的、可接受的运作。在处理客户订单的过程中，即使企业仅仅只是无法 提供一件物品，但是从完成配送的角度上讲，这张订单的效果却为零。 将可得性的上述三个衡量指标结合起来，企业就能够以此为基础建立满足客户需求的库存策略。 这三个指标同同样也是企业评价是否应该将可得性与基本的物流服务计划相结合的基础。传统观念认 为企业为了增加产品的可得性，通常需要维持高水平的库存量。然而现在，借助于信息技术，企业 能够在客户下达订单之前就了解客户的需求，于是就可以采取新的策略，在不增加库存的情况下实 现高水平的服务。 3.2.2运作绩效 运作绩效需要处理完成客户订单配送所需的时间。无论涉及的实际运作周期是处在客户服务 8 阶段、生产支持阶段还是采购阶段，通常都能够从速度、一致性、柔性以及故障的解决这几个方面 对运作绩效进行衡量。 3.2.2.1速度 运作周期的速度是指从客户产生需求、下达采购订单、完成产品的配送直到客户能够使用产品 这一系列过程中所花费的时间。完成整个运作周期所需的时间取决于物流系统的设计情况和运作策 略。在交通和通信技术高度发达的今天，订货周期甚至可以短到仅需要几个小时，当然，在多数情 况下，订货周期通常为几周或几个月。 毫无疑问，大多数客户都希望订货周期的时间越短越好。在许多及时和快速响应的物流战略中， 速度是至关重要的影响因素，这是因为快速的运作周期能够降低客户对库存的需求。然而，不可忽 视的一点是，提高服务的速度常常会带来高额的成本，导致总成本的增加，并不是所有客户都希望 以最快的速度满是自身的需求。因此，企业必须寻求恰当的服务速度与适宜的成本，做出合理的权 衡，实现两者之间的协调。也就是说，企业需要建立一套相关体系用于评估服务速度的价值，这样 才能使客户获益。 3.2.2.2一致性 订货周期的一致性是指实际运作周期符合计划所规定时间的次数。尽管服务的速度对于企业而 言非常重要，但是物流管理者们更加重视运作一致性，这是因为一致性将直接影响客户计划和开展 自身工作的能力。举例来说，如果订货周期发生了变化，那么客户必须持有一定数量的安全库存从 而应付可能出现的延迟交货。这样，订货周期的变化程度就会直接影响客户对安全库存的需求。订 货周期的执行过程包括了大量的活动，因此，在许多环节上都可能存在运作的不一致（参见图8） 。 越来越多的客户在下达订单时就明确提出了期望的交货日期，有的客户甚至在订货时就对送货 事宜进行了具体的约定，因此保证订货周期的一致性是企业进行有效物流运作的基础。在制定详细 计划时，企业也许会考虑供应商的运作周期，但并不是任何时候都需要这样做。事实上，企业经常 在货物销售完之前的一段时间内，就下达订单补充存货。在这种情况下，客户就很难理解为什么在 他们早已确定好交货具体事宜的情况下还是会出现问题。客户在判断供应商的实际运作是否一致时， 往往考察供应商以往能否按照要求准时交货。如果根据这种观点，那么我们就需要对一致性的定义 进行修改，因为仅从预期完成时间这个角度（比如需要 4 天完成运作周期）未衡量一致性就显得不 够全面和充分了。企业必须明确能否在客户期望的时间内完成运作周期，这一点至关重要。因此， 在当前的物流环境下，一致性通常用以衡量企业是否具备准时交货的能力。 3.2.2.3柔性 柔性包括企业应对特殊环境的能力，以及满足客户特殊的或预期之外的需求的能力。例如，一 家企业的标准客户服务模式是在卡车上装满产品后发往客户仓库。然而，有时候客户或许会提出要 求，希望以小批量的形式直接将产品送到各个零售地点。企业的物流能力直接表现在它如何解决这 种意料之外的情况。企业通常需要采取灵活的运作方式完成以下活动：（1）对基本服务协议内容 的修改，如变更发送目的地； （2）对特殊的销售或市场营销计划的支持； （3）新产品的引进； （4）产品的回收； （5）供应的中断； （6）对特殊客户或细分市场进行的一次性客户化服务； （7）对物流系统中的货物进行更改或提供客户化服务，如标价、混合以及包装等。从很多方面来 讲，卓越的物流运作的本质在于它所具有的柔性能力。 9 3.2.2.4故障的解决 不管企业的物流运作多么通畅，多么高效，发生故障是在所难免的事情。对企业来说，每天都 不断地提干服务承诺是一项非常艰难的工作。最理想的情况是，企业有能力调整措施以应对特殊情 况，从而防止运作故障的发生。举例来说，如果仓库中某种关键物料发生了缺货，企业则可以从其 他仓库中以快运的方式将短缺的物料迅速调配过来。有效的客户服务通常认为在运作中难免会出现 故障或服务失误，因此，企业事先就需要制定出适当的应急计划，以便尽快解决问题。 3.2.3服务的可靠性 服务的可靠性综合体现了物流多种特征、它涉及企业从事与订单相关的所有活动的能力，同同时 还为客户提供有关物流运作和物流状态的重要信息。除了可得性和运作绩效之外，服务可靠性还包 括以下特征：货物到达时必须完好无损；正确无误地结算；将货物准确送达目的地；产品的数量完 全符合订单要求。服务的可靠性体现在很多方面，我们无法将其列举出来，但是这并不是我们 关注的重点。我们需要关注的重点在于，客户要求供应商能按照日常处理模式完成交易中大量的细 节工作。除此之外，服务的可靠性还包括企业是否愿意向客户提供准确的运作信息和订单状态信息， 以及企业是否具有提供准确信息的能力。研究表明，企业提供准确信息的能力是企业实现优质服务 的一个重要组成要素。越来越多的客户认为，企业应该将运作中出现的问题及时告诉他们，例如哪 些订单无法按时完成等，这类信息比订单完成信息显得更加重要。客户最讨厌的事情莫过于在订货 过程中发生意外。如果客户能够事先得到通知，那么他们就可以针对延期交货或不完全到货的情况 采取相应的调整措施。 3.2.4完美订单 物流服务的终极目标是做好每一件事，并且第一时间就把所有事情全部做好。企业既要确保到 货的准确性又要保证按期交货，两者缺一不可。企业能完全到货但延误了时间或者虽然准时完全 到货，但结算有误或在运输过程中损坏了产品，这同同样是不可取的。过去，绝大多数物流经理们都 用下列几个相互独立的指标来评估客户服务的绩效，即根据与标准水平相比，判断订单完成率、准 时交货率以及货物的损坏率等。当以上每个指标均符合标准水平时，我们就认为整体的服务绩效是 可以接受的。 然而，近几年来，物流和供应链的管理者们将更多的注意力放在了零缺陷或六西格玛的运作上。 企业的物流运作流程从全面质量管理（tqm）中衍生而来，它和制造流程以及其他企业运作流程 一样，都受到了严格的控制。如果企业对于每个服务项目都设立了相对独立的标准，即使这些服务 都达到了各自的标准，但由于这些服务的标准彼此独立，那么仍然会有许多客户无法获得满意的服 务。举例来说，假设订单配送的完成情况、平均准时交货率、平均货物损坏率以及平均正确记录的 比率均为 97%，那么所有订货都正确无误完成配送的概率大约是 885%。这是因为，任何一项失误 的发生都是和其他失误互相关联的，因此，其零缺陷概率的计算公式为 97%97%97%97%。 当然，与此相对应，订货运作失误的概率则是 115%。 完美订单的定义就是所订购的货物要按照时间要求，完好无误地运送到正确的目的地，同同时， 也必须保证与货物相关单据的完整性和准确性。表 3-1 列示出了完美订单中的典型误操作上述每一 个单独的要素都必须与客户的具体要求相吻合。因此，完全到货的意思就是交付客户最初订购的所 有货物，按时则意味着按照客户指定的时间和日期完成交货。换句话说，要达到完全到货，整个订 货周期的运作必须实现零缺陷，产品的可得性和运作绩效必须保持非常高的水平，并且所有辅助活 动都必须完全符合对客户所做出的承诺。虽然企业不可能向所有客户都提供零缺陷的服务，并将其 作为基本服务战略，但是，企业可以有选择地向一些重点客户提供这种优质的、高水平的服务。 10 表 3-1 完美订单中的典型误操作 数量错误（多或少） 物品错误 交货期提前或延迟 信息不全或信息错误（比如价格信息或促销说明信息） 运输方式错误 目的地错误 单据错误（比如发票） 货物损坏 货物装载或货物排列错误 支付错误 显而易见，企业实施完美订单时需要投入大量的资源。要想有极高的订单完成率，企业就必须 维持较高的库存水平，从而满足客户各种不同同的订购需求和特殊要求。可是，要实现这种完善的服 务并不能仅仅依靠高水平的库存。为了提高物流运作绩效，企业可以将客户联盟、信息技术、延迟 战略、库存维持战略、最优运输以及选择性的特殊计划结合起来。采用这种方式，企业的物流绩效 几平能达到零缺陷水平，从而更好地实现自身的物流资源与关键客户需求之间的协调和匹配。在后 面的章节中，我们会对上述的每一个方面进行详细的阐述。在运里，我们想要表达的内容是，企业 要想提供出色的客户物流服务，就要充分认识到在实现零缺陷时所面临的各种挑战。如果企业能够 尽量杜绝任何运作错误，或者在一旦发生失误后能立刻为客户提供解决办法，那么就能超越竞争对 手，获得更有利的战略优势。 3.2.5基本的服务平台 企业要建立基本的服务平台，首先必须从可得性、运作绩效以及可靠性等方面入手，明确对客 户应该提供哪种水平的服务承诺。因此，企业需要回答一个最关键的问题，即究竟应该提供什么水 平的服务？然而这个问题并不好回答。在实际运作中，很多企业根据以下两个要素建立自身的基 本服务平台。一个要素是竞争对手或本行业中已被广泛接受的惯例。大多数行业都设有最低服务标 准以及平均服务标准，通常，行业中的供应商和客户都对这些公认的服务标准了如指掌。物流和供 应链管理者常常把客户服务挂在嘴边，他们把客户服务作为与竞争对手抗衡或战胜竞争对手的一种 方法。另一个要素主要来自于公司的整体市场营销战略。如果企业希望在物流方面战胜竞争对手， 那么就必须为客户提供高水平的服务。如果企业力图在价格上取得优势，那么企业有可能会降低物 流的服务水平，因为提供高水平服务会增加企业的运作成本，同同时需要使用较多的资源。 事实上，即使企业能够为客户提供高水平的基础服务，也并不意味着企业将为所有客户都给予 零缺陷承诺。要实现对客户的一般服务，企业内部也必须制定每项服务的执行标准。这些标准通常 反映了行业内的普遍做法，并在成本和资源的使用之间进行了仔细权衡。 企业不仅要设立一些常规的服务标准、例如 97%的订单完成率和 3 天内完成交货等，还要依据 这些标准开展运作，并实时监控运作的情况。尽管企业通常认为采取这些策略后，它们的表现会优 11 于竞争对手，或者至少不会输给对手，但是应用这些策略并不能真正确保客户一定会满意。客户或 许对整个行业内的运作水平存在不满，甚至也可能对那些提供超出行业标准服务水平的企业有所不 满。因此，仅仅只有一种方法能确保客户是否满意，即询问他们的真实感受。 3.3客户满意度 长期以未客户满意度始终是企业市场营销以及商业战略中最核心的理念之一。在制订衡量客 户满意度的方案时，企业首先要回答的问题就是：客户得到满足究竟意味着什么？定义客户满意度 时，最简单同同时也是企业使用最多的方法就是期望的否定。简单地说，如果卖方的服务水平能够达 到客户的要求，甚至超过了客户的期望值，那么客户就能够得到满足。与之相反，如果企业无法提 供客户期望的服务，那么客户就得不到满足。许多企业都以这种方法为基础来理解客户满意度，并 且努力达到或者超越客户的期望值。遗憾的是，不少企业过于强调提供超出客户预期的服务，并以 此来取悦客户了。 尽管上述客户满意度的定义简单易懂但是，在物流运作中建立客户服务平台却是一项非常复 杂的工作。要建立这样一个平台，企业需要更全面地了解客户期望的本质究竟是什么。客户的期望 是什么？客户是如何形成那些期望的？客户满意度与客户对整个物流服务质量的要求之间有什么关 系？为什么许多企业无法提供使客户满意的服务？为什么客户认为大量企业提供的物流服务的质量 不高？企业的服务能够使客户满意，做到这一点就足够了吗？在下面的讨论中，我们将对上述问题 做出回答。 3.3.1客户期望 当客户与供应商进行交易时，毫无疑问，他们会有各种各样的期望，其中不少期望都涉及供应 商所提供的基本物流服务。也就是说，客户的期望往往与可得性、运作绩效以及服务可靠性有关。 一股情况下，客户通常会针对企业的物流运作制定出一些计划和方案，对供应商的物流服务绩效进 行评价。在帕罗斯曼、詹舍莫和贝里所做的一项创新性研究中他们提出了 10 不同同类型的客户期 望，并构建了一个框架用于评价物流的影响作用。表 3-2 利用他们的研究，详细阐述了各种与物流 相关的客户期望。 表 3-2 与物流运作绩效相关的客户期望 可靠性：可靠性是企业基本服务体系中的一个方面。然而，这里所指的可靠性则是供应商对所 有承诺的履行情况。如果供应商承诺第二天交货，但实际花了两天的时间才交货，客户就会觉得该 供应商的服务不可靠。如果供应商接受了生产 100 箱某产品的订单，这就意味着供应商承诺交付 100 箱货物。只有当客户收到了这 100 箱货物之后，他们的期望才能得到满足，此时客户才会对供 应商的工作表示满意。客户根据基本服务系统中的作个方面来判断供应商的服务是否可靠。此外， 客户预先也对货物的损坏以及单据的准确性等方面进行了考虑 响应性：响应性指的是客户希望供应商的工作人员愿意为其提供快速的服务，并且具有提供快 速服务的能力。这种要求不但包括了快速配送，而且还涉及快速处理客户查询的需求，以及快速解 决问题等诸多方面。很显然，响应性是一个基于时间的概念，它代表客户对供应商及时处理各种相 关问题的期望。 可得性：可得性指的是客户希望供应商具有容易接触、方便联系等特点。例如，客户能够方便 地下达订单，以及比较容易从供应商那里获取库存信息或订单状态信息等。 沟通：沟通指的是供应商能够预先向客户提供有关信息。与被动地查询订单状态信息相比，客 12 户更希望供应商能够主动及时地为他们提供这些信息。尤其是出现交货问题或发生产品缺货后，这 种主动的沟通能够降低客户的损失。客户不喜欢出现意外事件，因此，供应商对于类似情况所做的 提前通知就显得非常必要了。 可信度：可信度指的是客户希望供应商提供的信息是真实、可信的。可信度既要求供应商不能有目 的地误导客户，还对双方之间沟通的完整性有一定的要求。 安全性：安全性涉及客户在于供应商交易过程中所感觉到的风险和疑虑。客户往往以对供应商运作 绩效的预测为基础，来制定自身的计划。例如，在进行了初步预测后，客户在供应商按时交货的基 础上，冒一定的风险制定生产计划，安装机器和生产线。如果发生延迟交货或者不完全交货，客户 就必须更改原先的计划。安全性的另一个方面是，客户希望他们与供应商的交易过程是保密的。这 在供应链背景下显得尤为重要，特别是当与某客户进行交易的供应商同同时又为该客户的竞争对手提 供服务时，安全问题的重要性就不言而喻了。 礼貌：礼貌包括是否有礼貌、是否友善以及是否尊重他人。这可能是一个令人很伤脑筋的问题，因 为客户需要接触企业内的大量人员，包括销售代表、客户服务人员以及卡车司机等。其中任何一个 人的无礼行为都有可能破坏客户对整个企业的印象。 胜任能力：客户是通过与供应商的各种接触来判断其胜任能力的，如同同礼貌一样，它也是一个让人 头疼的问题。这是因为，一旦在与客户接触的任何一个环节中出现失误，都会对全局产生影响。换 句话说，在供应商交货时，客户可以判断卡车司机的能力是否胜任；在核对订购货物时，客户可以 判断仓管人员的能力是否胜任；在打电话时，客户也可以对服务人员的能力进行判断。同同样，任何 一个人员的失误也会影响客户对整个企业的感觉。 外部特征：外部特征指的是客户对企业的设施、设备及其工作人员的期望。举例来说，如果供应商 用一辆又破又旧、性能极差的卡车交货，客户会有什么样的感觉呢？这种外在的特点也是客户衡量 企业整体运作状况的指标之一。 对客户的了解：一方面供应商要根据客户的共同同特点划分客户群体，进行市场细分；而另一方面， 客户却认为他们都具有独特性。客户希望供应商能够充分了解他们的独特性，并且能够提供专门的 服务来满足他们的特殊需求。 在物流和供应链环境下，客户期望的概念则相当复杂，这是因为供应链中的客户通常是由大量 部门和个体组成的商业组织。组织中不同同的工作人员对服务绩效评估标准的优先顺序有不同同的理解， 因此他们对这些标准也有不同同的期望值。例如，一些员工认为企业的快速响应能力最重要，他们期 望企业能够快速处理订货状况的查询。而其他员工则更加强调订货的完成情况或企业能否按照承诺 要求完成交货。企业要想满足客户的期望，就必须了解客户是如何形成这些期望的，同同时也要明确 不少企业无法满是客户期望的原因所在。 3.3.2客户满意度模型 图 3-1 为我们提供了一个理解客户满意度的框架，从中我们可以了解到客户对供应商绩效的期 望是怎样形成的。我们还能从图 3-1 中得知，供应商为了实现客户满意，必须解决一系列的问题。 影响客户期望的因素很多，一般可以从两个方面进行划分，一是对上文中讨论过的标准进行优 先排序，二是针对各项标准，研究相应的客户期望的具体服务水平。第一个影响因素非常简单，是 客户的需要或需求。客户根据自身的商业战略对供应商提出相应的需求，而能否满足这些需求则在 13 很大程度上取决于供应商的运作绩效。毋庸置疑，客户希望自己的需求能够得到满足。然而，有趣 的是，客户的期望往往与他们的实际需要或需求并不一致。供应商以前的运作水平是影响客户期望 值的一个主要因素，如果供应商长期以来始终能够确保准时交货，那么客户就有理由相信该供应商 以后仍然能够准时交货。同同理，如果供应商以往的服务水平很糟糕，那么客户则会认为它将来的服 务也不会好到哪里去。需要注意的一点是，客户与一家供应商进行交易后，他对该供应商的印象可 能也会影响到客户日后对其他供应商的期望值。举例来说，联邦快递公司为客户提供小件包裹第二 天到货的快递服务，当许多客户接受了这项服务之后，他们自然而然会对其他快递公司提出类似的 要求。 图 3-l 瞒意度和质量模型 资料来源adaptcd from aparasuraman，vaierie zcithami，and leonard l，berry， “a conccptual model of service quaiity and its implicatins for fuurc research rcport no84-106（cambridge，mamarketing sciencc institutc，1984） 客户对供应商以往运作水平的了解往往与供应商的口碑有关。换句话说，客户之间常常进行交 流和沟通，彼此交换对特定供应商的认识和感受。在贸易和行业协会的会议上，高级管理人员之间 常常谈论与供应商有关的问题，大多数的讨论都围绕着供应商的工作能力展开。通过这些讨论，客 户形成了各自的期望值。影响客户期望的最重要因素或许是供应商自身的主动沟通能力，这些沟通 能力体现为销售人员或客户服务代表对客户所做的承诺；市场营销活动中发表的声明；促销活动中 涉及的信息；企业的政策和业务的执行过程等。 14 这些沟通是客户形成期望的重要基础。企业对客户所做的交货承诺，提供完全满是客户需要的 产品，确保产品的可得性等都是客户期望的组成部分。许多企业为了获得客户订单而做出了过多的 承诺，提高了客户的期望值，但却因为无法兑现承诺而自食其果。我们从图 3-1 中也可以了解 到企业为了实现客户满意需要采取哪些褚施。不少企业之所以无法满足客户的需求，是因为存在下 列意识差距。 3.3.2.1意识差距之一：认知 认知是第一种类型的意识差距，同同时也是最根本的差距，它指的是客户的实际期望与企业管理 者对客户期望的认识之间存在差异。这种意识差距反映出企业的管理者对客户缺乏必要的了解和认 识。虽然多种原因都会导致这种情况的出现，但是，显而易见，如果企业的管理者们不能充分理解 客户的期望究竟是什么，这些期望所具有的不同同的重要性以及这些期望是如何形成的，那么就无法 建立起一个行之有效的客户服务平台。由于销售活动是企业与客户进行沟通的主要方式，因此企业 很难获得客户对物流服务的期望值。 3.3.2.2意识差距之二：标准 即使企业能够完全理解客户的期望，它仍然需要为实际操作设定一些具体标准。如果企业内部 的操作标准无法充分或准确地反映出客户的期望，那么就会产生标准方面的意识差距。当企业为了 调查内部运作能力，或者为了审查其服务绩效的竞争能力，并以此为基础开展服务时，常常会遇到 这类问题。 3.3.2.3意识差距之三：绩效 绩效差距指的是供应商制定的标准与实际的运作水平之间的差异。假设根据对客户满意度的调 查，标准的订单完成率是 98%，而企业实际的订单完成率仅为 97%，那么就产生了绩效差距。许多 企业都致力于消除绩效差距，并为此花费了大量精力，希望能够提高客户的满意度。但是，如果企 业一开始就不能完全理解客户的期望，那么仍然有可能导致客户不满意情况的出现。 3.3.2.4意识差距之四：沟通 在研究客户满意度时，企业不能过分夸大沟通的作用。正如前文中所提到的，过多的承诺或者 承诺那些自己根本无法达到的高水平服务，是导致客户产生不满意的主要因素。因此，在对客户做 出承诺时，企业不能过分夸大自身具有的实际业务能力。 3.3.2.5意识差距之五：感受 客户有时候存在感受偏差，觉得自己获得的服务绩效水平低于实际的绩效水平，或者高于实际 的绩效水平。物流经理们常常弄不清楚， “我们提供的服务明明跟上一次完全一样，为什么客户会 觉得存在明显的不同同呢？”即使在很长的一段时间内企业始终保持良好的服务水平，但是，一次延 误交货、不完整交货或者不符合标准的交货都会引起客户的极大不满，从而导致客户对服务绩效产 生不满。 3.3.2.6意识差距之六：满意度质量 上述意识差距的存在会导致客户认为供应商的实际运作绩效