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工厂的第一印象 当我们去拜访一家工厂时，第一印象 是最深刻的。 如果它给我们的第一印象是整齐、干 净、亮丽、雅致，那么我们必定会认为 这家工厂的制度很完善，管理上轨道， 而其品质也不致太差。无形中对其生产 的产品增加了许多信心。 如果它给我们的第一印象是肮脏、杂乱 、昏暗、污秽，再加上通道狭窄，成品及 半成品四处乱放，那么我们必定会打从心 底产生厌恶，不想多做逗留，同时对其所 生产的成品也没有信心，连下订单的勇气 也都没有了。 工厂的第一印象 企 业 衰 亡 作业现场不良现象 1.物品未有效 整理定位 2.信道受阻 3.物品直接 散落地面 4.工模工具 任意弃置 5.良品、不 良品混淆 6.管、线路 跨越信道 7.员工不守 规则 8.私人物品 乱放 造成下列管理问题与困扰 1.物品用时 找不到 2.储存过多， 积压资金 3.废料油污， 影响安全 4.加工配置 不当， 造成浪费 5.工模工具 过度采购 6.缺乏标示， 生产误用 7.恶臭空气， 排水污染 环境 8.权责不分， 工作推诿 9.规章零散， 无所适从 10.管理人员 不求进取 导 致 1.厂区恶劣 2.作业不便 3.士气不振 4.产量减少 5.效率低落 6.品质不佳 7.成本增加 8.意外事件 不断 9.退货增多 5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法 等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理 整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和 安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清 扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了 1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起 到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管 理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了 经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业 的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造 令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐 渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工 厂管理的一股新潮流。 5S的起源和发展 什么是什么是 “ “5S5S” ” 是一套设计的程序，用于整理 、清洁工作现场等场所，使之 标准化，并设立保持的规则。 整理 整顿 清扫 清洁 素养 将物品区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类； 对常用、不常用的物品做到定置管理、 定位摆放、取用方便、目视管理； 对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净； 任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫； 使员工养成保持清洁的习惯。 “ “5S”5S”还是还是“ “6S”6S”？ 海尔的“6S”： 整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 波音的“5S”： 整理、清正、简化、标准化、自我约束 日本电产的“6S”： 整理、整顿、清扫、清洁、作法、素养 好员工（ ） 好公司（ ） 好产品（ ） 整理（）、 整顿（） 清扫（）、清洁（） 作法（）、教养（） 日本电产的与日本电产的与 在海尔的生产现场入口处和作业区 显眼的地方，都可以看到地上有一 块六十公分见方的特别图案，红框 ，白芯，白芯上方印着一双绿色大 脚印，人称”六S大脚印”。站在这个 大脚印上往前看，正对着一块牌子 ，写着”整理、整顿、清扫、清洁、 素养、安全 “，这六个词的开头都是 S，所以这个由七方框就叫做”六S自 检站 “ 每天班前会上，工场的班长都站 在这里总结当天的六S工作，较 差的员工也要站在脚印上反省自 己的工作。 后来改变了用途，变成谁做出成 就，谁就站在上面宣讲自己的经 验。 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 为什么要实施 堆放着长期不用的东西，占用着大量空间 产品杂乱，场地拥挤不堪 管道阀门跑、冒、滴、漏 设备内外布满灰尘、失去本色 通道经常被占用，人、车无法通过 每天需要加班，不加班反而显得不正常 生产任务总是特急，计划反而不重要 急等要用的东西，总是很难找到 缩短作业周期， 确保交货期 降低生产成本 改善零件在库 周转率 促成效率的提高 保障企业安全生产 减少甚至消除故障 组织活力化，改善 员工的精神面貌 改善和提高企业 形象 培养员工的主动性 和积极性 创造人和设备都 适宜的环境 培养团队精神和 合作精神 5S 活 动 的 目 的 提高管理水 平，改善企 业的经营状 况 形成自主改 善的机制 5S的八大作用 亏损为零 浪费为零 故障为零 切换产品 时间为零事故为零 投诉为零缺勤为零 不良为零、 总而言之，通过5S运动，企业能够健康稳定快速成长， 逐渐发展成对地区人贡献和影响力的世界给企业，并且最少 达到四个相关方面的满意： 投资者满意 通过5S、使企业达到更高的生产及管理境 界，投资者可以获得更大利润和回报； 客户满意 表现为高质量，低成本、纳期准、技术水平 高、生产弹性大等特点， 雇员满意 效益好，员工生活富裕，人性化管理使每个 员工可获得安全、尊重和成就感； 社会满意对区域有杰出贡献，热心公益事业，支持环 境保护，这样的企业有良好的社会形象。 三大 支柱 创创造一个 标标准化的工厂 创创造一个 程序化的工厂 创创造一个 目视视管理的工厂 目 标标 提高管理水准(大 家是否遵守决定 的事项) 提升工厂设备 干净度 (工厂角落、设备 的清 洁尽量全面) 加强错误 防止力(看 到异常能立刻解决 ，5S的标准化) 具 体 的 活 动动 项项 目 1大家一起5S 2分工合作制 3平行直角运 动 430秒取出放入 5绿化运动 6安全用具穿 戴运动 7100出勤周 8异常处理训 练 1、清除呆、废品运动 2大扫除 3光亮运动 4加盖防尘 5清扫用具管理 6整齐运动 7透明化 8防噪音运动 9色彩调整 10公告物表示法 1看板管理 2责任者标使志 3档案 4警示标示 5划线 6配管色 7灭火器 8开关表示 9物资放置法 10管理界限表示 5S的三大支柱 什么是5S 整理（SEIRI）：区分“要”与“不要” 整顿（SEITON）：“零”时间能找到需要 清扫（SEISO）：标准化的清除工作 清洁（SEIKETSU）：程序化的巩固措施 素养（SHITSUKE）：形成良好的行为方式 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低 劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法 ，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规 定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的 产品是不可或缺的。 5S的根本目的是提高人的素质 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如 果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样 做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也 可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不 认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为 落后的顽症”。 中国员工有几个不好的习惯: 做事随意,没有规矩; 有了规矩,弄虚作假,不守规矩; 遵守规矩,却总是做不到位。 TQM 全 面 质 量 管 理 TPM 全 员 生 产 维 修 JIT 准 时 化 生 产 IE 工 业 工 程 5S 5S与企业管理的关系 目标 支柱 基础 最佳 最优 最低 准时 安全 良好 品种 质量 成本 交货 环保 情绪 P Q C D S M 5S对企业所有人都是一种检验： 对基层员工，是执行素质的检验。 对管理人员，是管理素质的检验。 对经营领导，是权威信念的检验。 5S关系示意 现场 管理 素养 整理 整顿清扫 清洁 制度 人 场所 物品 环境 整 理 S1 真乱！ 真整洁！ 分清要与不要分清要与不要 所谓“整理”是将活动主体活动主体作一番作一番清理清理，主 要在于区分需要需要与不需要不需要，然后将不需要不需要的东 西予以处置处置。 目的有三 分清要与不要物，使之条理分明 （简要分类） 处置不要物 找出发生根源 整 理 整理: 区分“要”与“不要” 对象： 工作环境中的工作物品和其他物品 目的： 把“空间”腾出来活用 工作物品是指工作场所的物品 （工作场所中不应有生活用品 ） 其他物品包括：材料及半成品、工位器具 、加工设备、工具。 注 意 制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨 论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。 需要和不要基准 类别基 准 分 类 要 1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工 装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、 防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各 种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10 、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。 不要 A、地板上 1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模 具、夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾 筒、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。 B、工作台 1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、样品等； 3、多 余的材料等； 4、私人用品。 C、墙上 1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语 ； D、空中 1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效 的标牌、指示牌等。 必要品的使用频率和常用程度基准表 常用 程度 使用频率处理方法 低过去一年都没有使用过的物品（不能 用或不再用） 丢弃 在过去的612个月中，只使用（可 能使用）过一次的物品 保存在比较远的 地方 中在过去的26个月中只使用过一次 的物品 一个月使用一次以上的物品 作业现场内集中 摆放 高一周使用一次的物品 每天都要使用的物品 每小时都要使用的物品 把它保存在工作 现场附近或随身 携带 根据使用频率和常用程度来进行区分 整理（Seiri） 区分“要”与“不要” 有没有用 ？ 要不要用？ 是不是可以不用 ？ 是不是现在要用 ？ 如果不用是否影响？ 整理: 区分“要”与“不要” 整理五问？ 整理: 区分“要”与“不要” 把现场所有的物品 分成四类 常 用 品 少 用 品 没 用 品 非 常 用 品 范围：自己的工作场所 检查：上下、左右、内外、墙角落、窗台下 、货架后、设备上面下面、桌抽屉里。 分类：将所有的物品分成以上四类 处置： 整理: 区分“要”与“不要” 实施方法 立即处置，不要犹豫 类 别 使用频度处理方法备注 必 需 物 品 每小时放工作台上或随身携带 每天现场存放（工作台附近） 每周现场存放 非 必 需 物 品 每月仓库存储 三个月仓库存储定期检查 半年仓库存储定期检查 一年仓库存储（封存）定期检查 两年仓库存储（封存）定期检查 未定有用仓库存储定期检查 不需要用变卖/废弃定期清理 不能用废弃/变卖立刻废弃 放置准则 非 必 需 物 品 无使用价值 有使用价值 折价变卖 转移为其他用途 涉及机密、专利 普通废弃物 影响人身安全、 污染环境物 另作他用 作为训练工具 展示教育 特别处理 分类后出售 特别处理 非必需品处理方法 项项 目目 区区 分分 物料物料 产品产品 电气电气 作业台作业台 机器机器 地面地面 墙壁墙壁 门窗门窗 文件文件 档案档案 看板看板 办公设备办公设备 运输设备运输设备 更衣室更衣室 厕所厕所 红牌红牌 原原 因因 问题现问题现 象描述象描述 理理 由由 发行人发行人 改善期限改善期限 改善责任人改善责任人 处理方案处理方案 处理结果处理结果 效果确认效果确认可（关闭）可（关闭） 不可（重对策）不可（重对策） 确认者：确认者： 责任单位： 编号： 红牌尺寸： 大约长13厘米，宽10厘米，将标牌涂上红色； 红牌表单： 不要让现场的人自己贴； 不要贴在人身上； 理直气壮地贴，不要顾及面子； 红牌要挂在引人注目处； 有犹豫的时候，请贴上红牌； 挂红牌要集中，时间跨度不可太长，不要让大家厌烦； 可将改善前后的对比摄下来，作为经验和成果向大家展 示 挂红牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、 刀具、桌椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等 。 实施要点 整理就是要有“舍弃”的智慧和决心 “舍弃”是需要勇气的“舍弃”也是一种 智慧，而且是更大的智慧 有所不为才能有所为，有所放弃才能有所得到 。 空间是一种宝贵的资源，让无用的东西占据空 间就是浪费资源。 只有具备“现使用价值”的东西才是有用的东西 ，不要考虑“原买价值”。 整理的理由整理的理由 整理工作的重点顺序 明确订出准备实施的范围 规划出不要物的暂放区 明确要与不要的定义 教育训导全员整理的观念及实施准则 划分每位成员负责的区域（5S责任区域图） 决定实施时间，并事先将活动所需工具备齐 工作前说明及分发工具 每位成员依所负责的区域及实施准则开展工作 检讨不要物清单的内在涵义 定期巡回检查 S2 整 顿 所谓“整顿”是将主体中的要物，依需求量 及工作形态需求，正确的放置。 避免找寻费时（效率提升） 定点、定量、安全 创造舒适的工作环境 整 顿 目的有三：目的有三： “ “零时间零时间” ”找找 到需要到需要 所需物品 没有了 寻找后没 有找到 好不容易 找到了 立即找到 （寻找时间 为0） 寻 找 急忙订货 订货 下班了 不良品不能使用 数量不够 立即能使用 太多了！ 数量太多 合适 可惜！ 后来又找到 糟糕！ 我最好！ 物 料 寻 找 百 态 图 整顿的对象 让工作时所需要的物品在需要的时候能 在“零时间”找到。 整顿:“零时间”能找到需 要 把要八的物品规定的位置摆放整齐， 做好标识进行管理。 整顿的要求 已经整理后留下来有用的东西。 整顿的目的 现在的做法现在的做法 物品摆放位置不固定物品摆放位置不固定-今天放在这里，明天可今天放在这里，明天可 能放在那里。能放在那里。 物品摆放位置不合理物品摆放位置不合理-造成许多来回的走动，造成许多来回的走动， 来回的运送。来回的运送。 东西用完后随手一放东西用完后随手一放-到用时必须再重新找一到用时必须再重新找一 遍遍 整顿:“零时间”能找到需 要 常近少远，依使用频率来决定放置场所和位置 。 清楚什么物品，在哪里、有多少。 在需要的时候能立即找到需要的物品。 整顿:“零时间”能找到需要 方法一 整顿:“零时间”能找到需要 方法二 划线定位，规定区域 通道线 斑马线 止步线 停放线 隔离栏 调整位置，单向流动 按工序顺序流 动 关键工序先行 避免往复迂回 运输 先进先出 整顿 : “零时间”能找到需要 方法三 整顿 : “零时间”能找到需要 方法四 定置 定位 定量 定点 箱、柜、框、桌、椅位置不动箱、柜、框、桌、椅位置不动 周转箱车、工件、材料位置固定周转箱车、工件、材料位置固定 不多不少、按规定数量盛放不多不少、按规定数量盛放 货架上、箱柜内物品定点放置货架上、箱柜内物品定点放置 整顿 : “零时间”能找到需要 方法五 形迹管理，取之明白，归之了然。 按原物的大小形状画出，取之可知，归可就位 。 将周转箱位置画出，使“出”与“入”位置 一 目了然 清扫用具吊挂架，用完后容易复位。 四号定位 五五码放 库存物资按库、架、层、位或区、场、堆、 点四位编号； 物资摆放尽可能做到五五成方、五五成堆； 带孔的五五成串，带腿的五五成捆。取用时 可按编号找寻，过目知数。 方法六 整顿 : “零时间”能找到需要 主 通 道：暗 红 色 废 品 区：大 红 色 运输设施：桔黄色 起重设施：黄黑相间 自来水管：黑色色环 煤气管道：中黄色环 蒸气管道：大红色环 暖气管道：银灰色环 整顿 : “零时间”能找到需要 方法七 色彩管理色彩管理 直观透明直观透明 愚巧化：改善工具，使“愚人”能象“巧匠 ”一样工作。 手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿 形机任何人都能把它做得又快又好。 用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器 就能数得又快又好。 整顿 : “零时间”能找到需要 方法八 看板管理 让所有人一看就知道怎样做 整顿 : “零时间”能找到需要 方法九 公示类：公示类：岗位职责、人员配置、安全规程岗位职责、人员配置、安全规程 作业类：作业类：工艺流程、交货期限、生产进程工艺流程、交货期限、生产进程 设备类：设备类：平面布置、点检要求、维修计划平面布置、点检要求、维修计划 品质类：品质类：质量统计、不良处理、成品等级质量统计、不良处理、成品等级 事务类：事务类：去向显示、通知通告、文体娱乐去向显示、通知通告、文体娱乐 部门 人员 状态 区位 限位 整顿（Seiton）:“零时间”能找到需 要 方法十 指向 警示 流向 音响 容量 油位 水位指示透明化 标识标识 提示提示 透明化透明化 整顿 : “零时间”能找到需要 运输省力化 管道化 垂直、斜坡 滑轮、轨道 悬挂、集装 输送带 方法十一 整顿（Seiton）:“零时间”能找到需 要 整顿 : “零时间”能找到需要 整顿工作的重点顺序 1、明确订出准备实施的范围 2、明确需要与必要的定义 3、明确要物的使用频率，决定放置位置 4、决定放置量 5、决定放置方式 6、决定定位方式（区划线或其他标识） 7、教育全员整顿的观念及实施准则 8、划分每位成员负责的区域（5S责任区域图） 9、决定实施时间，并事前将工作所需工具备齐 10、工作前说明及分发工具 11、每位成员依所负责的区域及实施准则开展工作 12、检讨放置后的使用状况 13、定期循环整理、整顿工作 14、定期巡回检查 如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业 时，其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“ 立即还回”原定位置的原则 1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具 操作工具整顿的推行 2 能否放置于作业场所最接近的地方 避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方 3 试想如何还回原来的位置 以影印图，颜色，记号，标志。 机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的 还是“安全第一”。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检 修，而且还会相互影响操作导致意外。 这两台设备太近了 ，人也过不去，怎 么检修呢？ 1考虑是否整理做得不彻底 2考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间 3 考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的 底下装个轮子， 可以拖出来清扫 嘛！ 维修中 机械设备整顿的推行 放置场所 物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 标识方法 放置场所和物品原则上一对一标识 现物的标识和放置场所的标识 某些标识方法全公司要统一 在标识方法上多下工夫 整顿3要素 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间 的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态 的一门科学管理方法， 整顿的发展定置管理学科 进行工艺研究 对人、物结合 的状态分析 开展对信息流 的分析 定置管理设计 定置实施 定置检查与考核 定置管理 合理、充分地利用空间和场地 。 要点 三定原则：定位置、定数量、定区域 设置管理看板 画线标识 经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正 目的 定位置： 规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。 定数量： 对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。 定区域： 对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待检区等。 “三定”原则 定置管理工艺研究 对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行 详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理 性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法， 从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。 工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程。 1对现场进行调查，详细记录现行方法 通过查阅资料、现场观察，对现行方法进行详细记录， 是为工艺研究提供基础资料，所以，要求记录详尽准确。由 于现代工业生产工序繁多，操作复杂，如用文字记录现行方 法和工艺流程，势必显得冗长繁琐。在调查过程中可运用工 业工程中的一些标准符号和图表来记录，则可一目了然。 工人按要求核对工件尺寸（人型） 1 用量规核对工件尺寸 1 2 2 3 1 3 4 4 5 到仪器柜 开仪器柜 拿起量规 带量规回工作台 调整量规 带量规回仪器柜 放回量规 关仪器柜 回工作台 例 2分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和 时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析 ，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。 定置管理工艺研究 分析时的六大提问（5w1h） 完成了什么？ （what） 何处做？ （where） 何时做？ （when） 由谁做？ （who） 如何做？ （how） 为 什 么 ？ （why） 要做这，是否必要？有无其他更好的 成就？ 要在此处做？有无其他更合适之处？ 要此时做？有无更合适的时间？ 由他做？有无更合适的人去做？ 要这样做？有无更好的方法去做？ 3拟定改进方案 提出改进方向后，定置管理 人员要对新的改进方案作具体 的技术经济分析，并和旧的工 作方法、工艺流程和搬运线路 作对比。在确认是比较理想的 方案后，才可作为标准化的方 法实施。 定置管理工艺研究 定置管理人、物结合状态分析 人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。 直接结合是指需要的东西能文即拿到手，不存在由于寻找 物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己 岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作 地周围，随手即得。 间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息 媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的 效果。 定置管理信息流分析 人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。 位置台帐 表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需 物品的存放场所。 平面布置图 表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存 放场所的具体位置。 场所标志 表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常 用名称、图示、编号等表示。 现货标示 表明“此物即该物”。 定置管理定置管理设计 l定置图设计 定置图是对生产现场所在物进行定 置，并通过调整物品来改善场所中 人与物、人与场所、物与场所相互 关系的综合反映图。 其种类有室外区域定置图，车间定 置图，各作业区定置图，仓库、资 料室、工具室、计量室、办公室等 定置图和特殊要求定置图（如工作 台面、工具箱内，以及对安全、质 量有特殊要求的物品定置图）。 定置图设计 现场中的所有物均应绘制在图上； 定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形 为大概轮腕、尺寸按比例，相对位置要准确，区域 划分清晰鲜明； 生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物 品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不 得在图上出现； 定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行 标注，并均在图上加以说明； 定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随 着定置关系的变化而进行修改。 定置图绘制的原则 定置管理定置管理设计 2信息媒介物设计 信息符号设计 如有国家规定的（如安全、环保、搬运、消防、交通等）应直 接采用国家标准。其他符号，企业应根据行业特点、产品特点、生产特点进行设 计。设计符号应简明、形象、美观。 定置示板图是现场定置情况的综合信息标志，它是定置图的艺术表现和反映 标牌 是指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包括建筑物标 碑，货架、货柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。 各生产现场、库房、办公室及其他场所都应悬挂示板图和标牌，示 板图中内容应与蓝图一致。示板图和标牌的底色宜选用淡色调，图面应清 洁、醒目且不易脱落。各类定置物、区（点）应分类规定颜色标准。 信息媒介物设计 定置管理定置实施 1清除与生产无关之物 生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本着 “双增双节”精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，化 为资金。 2按定置图实施定置 各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬 、转、调整并予于定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮 存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。 3放置标准信息名牌 放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以 醒目和不妨碍生产操作为原则。 定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌 ，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。 定置管理检查与考核 必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准 进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况： 定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止 定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须 定置的物品已经实现定置的程度。 实际定置物品个数（种数） 定置图规定定置物品个数（种数） 100 定置率 利用5色旗来评核各部门的实施成效，大约每月评核一次。 将成绩公布于公告栏，各色旗则插于各部门明显之处。 此5色旗概依5S执行的程度来区分，如表。 颜色管理 S3 清 扫 所谓“清扫”是将活动范围彻底的扫除干净， 逐一检查，找出问题发生源 去除导致大问题发生的基本点 培养发现问题的习惯 深入了解活动物（活动主体） 清扫清扫 规格化的规格化的 清除工作清除工作 目的有三：目的有三： 要求： 将不需要的物品清除掉，保持工作场 所无垃圾、 活动场所污垢和积尘。 清扫清扫 : :规格化的清除工作规格化的清除工作 对象：对象： 工作场所的工作场所的“ “脏、乱、差、污脏、乱、差、污” ”。 目的： 减少工业伤害，维护安全生产。 减少脏污对产品的影响，提高产品质量 。 保持亮丽清新工作环境，令人心情舒畅 。 寻找和清除“六源” 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 污染源污染源 故障源故障源 危险源危险源 清扫困难源清扫困难源 浪费源浪费源 缺陷源缺陷源 制定改善措施 科室、部门、干部、员工全员参与 车间、工段、设备、区域分期整改 动力、设备、行政、基建包干落实 改装、维修、更新、调换综合实施 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 杜绝乱扔乱丢 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 有一些纺织印染企业里专门的人员在清除有一些纺织印染企业里专门的人员在清除 周转车胶轮的粘纱。如果把拆下来胶带纸、贴周转车胶轮的粘纱。如果把拆下来胶带纸、贴 纸、树脂等粘性发泡物及时丢进袋中，废丝、纸、树脂等粘性发泡物及时丢进袋中，废丝、 废纱不随地乱丢，就可以免除上述工作。废纱不随地乱丢，就可以免除上述工作。 天花板、地面、墙面、门窗的清扫 破损地面修补，油污地面的清洗 破损墙面的修补，脏污墙面清洗、粉白 容易脏污的墙面下面最好用深颜色的墙裙 天花板吸尘 破损玻璃配齐，玻璃窗户擦洗 破损门的修复，油刷，指定统一颜色 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 设备的清扫 设备的上面、下面、后面、里面容易忽略 保持本色不变、不应有乱涂、乱画、乱刻、乱 贴现象 各种管道、线路集束成形，给人以整齐感 各种显示装置清晰明亮、一目了然 随机附件、随机工具、备配件摆放整齐 电气箱内灰尘用压缩空气吹净 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 卫生间的清扫 无蛛网、灰尘 无积垢、污迹 无明显气味 无乱涂乱划 墙面、地面、便沟内瓷砖整洁无破损 大小便器功能完好无破损 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 办公室的清扫 桌、椅、文件柜、电脑、花草等排列整齐 除茶杯外，不应有其他生活用品出现 门窗玻璃整洁明亮、桌椅沙发保持本色 桌面上面不应有太多的摆放，话机保持本色 茶杯、烟缸等客用品做到人走场清 报架、纱窗、遮阳蓬整齐无破旧 除装饰外，墙壁上不应有与工作无关的张贴 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 文件资料的清扫 将已经过期、作废、无用的文件资料全部进 行一次处理，不再保留，你会发现差不多一大 半都属于此类。 将无用的样本、样品、报刊杂志以及一切与 工作无关之物清理掉，你会发觉，房间顿时变 得宽畅。 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 文件的清扫 将文件柜分类目录统一制作后贴在抽屉 上，按使用频率从上到下排列； 将书架上的书籍整齐排列，统一编码； 将所有的文件夹排列后斜线定位； 将所有的单页资料使用统一的封面夹， 进行斜线定位。 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 公共场所的清洁 过期的标语、张贴、横幅清理； 黑板报内容定期更新； 阅报架、公告栏干净整洁，内容新 鲜； 通道旁的杂草、垃圾； 拆下来的包装箱、袋、边角废料； 堆放的破旧设备、设施； 基建后的建筑垃圾。 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 清扫是工作 清清扫扫 ：规格化的清除工作：规格化的清除工作 清扫不是大扫除清扫不是大扫除 大扫除是搞突击，是一阵子大扫除是搞突击，是一阵子 清扫是清扫是 而且是而且是 “ “工作中的一个组成部分工作中的一个组成部分” ” “ “每天要做的一个组成部分每天要做的一个组成部分” ” 清扫 ：规格化的清除工作 1 1 3 3 2 2 1 1 2 2 4 4 编号姓名责任区域色别标识 11-1红色 22-2黄色 33蓝色 44绿色 3 3 清扫区域划分表清扫区域划分表 除了责任到人外，还要建立一套清扫基准和制定一份清扫制度 ，祝进清扫工作的标准化，确保干净整洁。 建立清扫基准和制度 清除污染的方式 清除对策 清 除 方 式 设计改进 使加工过程中不产生粉尘、污垢 滴漏防治 高效堵漏材料；局部封闭式 设备维修 设备零件松动或损坏修复 跌落防止 改善搬运方法、加固方法 收集容器、流槽形状改进 缩小污染范围 改变污染流向 收集式收集式 杜绝式杜绝式 每天不停地在做清扫,灰尘、油啧等垃圾每天不 停地产生，要彻底解决问题，必须查明污染的源 头，研究改善的措施，杜绝污染源。 查找污染源 清扫工作的重点顺序 明确订出准备实施的范围 订定清扫工作计划（时间、范围、作业者、所需工具、基本教 材） 教育全员清扫的观念及实施时应注意事项 划分每位成员负责的区域（5S责任区域图） 决定实施时间，并事前将活动所需工具备齐 工作前说明（尤其安全问题）及分发工具 每位成员依负责的区域及实施准则进行工作 记录工作过程中所发现的不正常点（异常振动、异温、异味、 磨耗、漏油、松脱） 异常点拍照 修复后拍照 执行后确认（奖励或加以辅导） 教材整理（拍照后的教育资料整理） 定期巡回检查 S4 清 洁 # 操作手册 要求 维持以上整理、整顿、清扫的局面使之制 度化、程序化。 对象 工作区域的人与物。 目的 维持巩固前3S的效果； 养成持久有效的清洁习惯； 使异常现象能立即消除。 清洁 : 程序化的巩固措施 目视化的改善措施 让正常与异常能立即显现，任何人一看就知 道应该如何做； 车间内物品堆放高度应在视力可及范围内； 保持光线与照明的充足； 减低噪音； 保持通风和换气。 清洁: 程序化的巩固措施 明晰区域 清洁: 程序化的巩固措施 有物必分类有物必分类 有类必定区有类必定区 有区必挂牌有区必挂牌 有牌必归类有牌必归类 消防器材的着色与定位标识 旋钮制动形状的转向箭头标识 进口设备操作警示，警告标识母语 化 电器线路分色或终端套环分色 管道内不同液体、不同气体分色及 流向标识 清洁: 程序化的巩固措施 如在螺检、螺母正中作红色标线 在需要对准的部位作对准刻线 在压力表、温度表上画限位线 清洁: 程序化的巩固措施 可能的话，在设备上安装异常显示装置，一旦可能的话，在设备上安装异常显示装置，一旦 产品质量超标或设备动作超限会出现警示声音或闪产品质量超标或设备动作超限会出现警示声音或闪 烁灯光。烁灯光。 对齐对齐 衔接衔接 画线画线 检查与考核 自检与互检相结合 定期与不定期相结合 定点与巡检相结合 制定5S实施规程： 5分钟5S每天 10分钟5S每周 30分钟5S每月 做好各种检查记录 清洁: 程序化的巩固措施 红牌警告 用红色的标识（小板或红纸均可）制作 将不符合5S要求的物品（如应该整理的物品、 定置摆放错误的用具等）贴上红牌，以示警告。 宜每周进行一次，然后统计一下，呈下降趋势 则表示进展顺利。 清洁: 程序化的巩固措施 站在同一地点，朝同一方向，同一高度，用相机 （或摄像机）将改善前、后情况拍摄下来，再将改 善前、后的对比照片在目视板上揭示出来。 、保存资料，便于宣传； 、让员工看到改善的对比效果，鼓励员工积极改 、直观、效果明显。 定点摄影 定义 作用 举行5S专题活动 5S专刊 5S演讲会 5S征文比赛 5S知识竞赛 5S文艺会演 5S总结表彰 5S专题黑板报 清洁清洁: : 程序化的巩固措施程序化的巩固措施 1、落实前面的3S工作； 2、目视管理与制订5S实施办法； 3、制订奖惩制度，加强执行； 4、公司及部门领导带头巡察，带动全员重视5S活 动 警示： 5S活动一旦开始，就不可在中途变得含糊不 清。如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点 ，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛 。要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长 的时间来改正。 清洁的推行要领 S5 素 养 对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养 成一种习惯。 含义 让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神 目的 公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的 意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义 。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和 新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有 助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是 持续保持良好的习惯。 特别说明 素养的含义 素养素养: :形成良好的行为方式形成良好的行为方式 要求要求 人人养成好习惯，形成人人养成好习惯，形成 良好行为方式良好行为方式 和向上的进取精神。和向上的进取精神。 目的目的 全体员工全体员工 对象 提高个人修养提高个人修养 营造团队精神营造团队精神 素养教育的开展方式 基本的礼仪行为规范培训 制定应共同遵守的规则规定 规定统一的服饰和标识识别系 统 开展丰富多彩的文体活动 培养团队协作精神 素养素养: : 形成良好的行为方式形成良好的行为方式 具备了成功的素养 成为他人的榜样 努力遵守规章制度 理解规章制度 学习公司的规章制度 “人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、 清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养 的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能 完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。 通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展 壮大下去。 素养形成 的基本过程 总结 整顿，整理，清扫，清洁做一两次并不难，难的是员 工要经常做到。所以持之以恒才是最重要的，为此员工 要养成以下良好习惯： 1、不要随手乱放物品。 2、经常性的顿理工作场所，做到物品堆放有序。 3、保持卫生，定期清扫 素养的难点 每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产计划安排 二、及时对生产质量问题进行通报 三、及时表扬和批评 四、员工素养得到提升 素养维持的有效手段晨会 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准； 2、制订共同遵守的有关规则、规定； 3、制订礼仪守则（如员工手册）； 4、教育培训（新员工加强）； 5、推行各种精神提升活动（如班前会、礼貌运动等 ) 重点： 素养就是通过教育，使大家养成能遵守规章 制度等良好的习惯，最终达成全员“品质”的提 升。 素养的推行要领 人的素养和习惯，是一个过程。 丰田公司的“三阶段法” 一、企业初始阶段的理念 人之初，性本懒，要他做，制度管 二、企业成长阶段的理念 人之初，性本勤，激励他，土成金 三、企业成熟阶段的理念 人之初，性本善，你和我，一起干 5S九大要求 5S5S不是目的，是手段；不是目的，是手段； 5S5S不是表面文章，而是质量和环境的要求不是表面文章，而是质量和环境的要求 ； 5S5S不是短期行为，而是长期要求；不是短期行为，而是长期要求； 5S5S不是外部要求，而是企业发展必须；不是外部要求，而是企业发展必须； 5S5S不是领导行为，而是为员工改善环境；不是领导行为，而是为员工改善环境； 5S5S不是额外工作，而是让顾客放心；不是额外工作，而是让顾客放心； 5S5S不是强制执行，而是自律行为；不是强制执行，而是自律行为； 5S5S不是运动，而是工作；不是运动，而是工作； 5S5S不是增加开支，而是为了节约开支。不是增加开支，而是为了节约开支。 只有整理没有整顿，物品真难找得到 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟; 只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠; 3S之效果怎保证，清洁出来献一招; 标准作业练修养，公司管理水平高。 5S之间的关系 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清 扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养， 则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 5S推行步骤 1、成立推行组织 2、拟定推行方针及目标 3、拟定工作计划 4、培训 5、宣传和沟通 6、5S活动试行 7、5S活动试行的评价 8、5S活动全面实施及检查 9、评价公布及奖惩 10、综合分析与持续改进 11、纳入日常管理活动 方法一：详细调查，内部拟订，召集讨论， 修订出台。即由推行委员会成员深入各基层 详细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基 层干部讨论是否可执行，经修订后发布。 优点：周期快； 缺点：具体执行人员参与少，可能会导 致今后执行的障碍。 I 开展5S活动，首先要组织人力制定各项必要 的5S规范即“立法”。 优点：具体执行人员参与“立法”工作，有利于调 动积极性； 缺点：这样拟出来的规范可能会由于人员素质的 差异而导致各项规范水平参差不齐。 方法二：培训示例，分工拟订，收集讨论，修订 出台。即首先对各基层干部培训5S相关知识，要 求其结合本基层单位现场实际状况分工拟订本基 层单位5S规范，再收集起来充分讨论，取长补短 ，经审核修订后发布。 记住: ?不论采用哪种思路，“调查”和“讨论”这 两项工作是至关重要的。 ?规范出台后，应制定适当的激励措施。 ?激励措施是推动工作的“发动机”。 生产作业生的单表、看板到处都是，但对生产管制作 用 不大，甚至脱节 重新规划生产管制流程，制定完善的生产管制系 统，确保生产看板如实及时反应作出调整或拆除。 资料文件、表单、记录管理混乱 公司建立文件控制体系，部门指定文件管理人，使 文件资料的上传下达路线清楚。及时收回失效文件资料 ，确保资料齐全，最新有效。文件夹分门另类，有目录 、有次序。运用颜色管理或目视管理，使文件资料一目 了然。表单、记录按月装订，分类保存。 生产流程不流畅，生产进度和生产效率无法提高 根据产品、产量、工序变化大小，设计合适的生产 流程。减少工序之间的搬运。使每个工序使用的工具、 夹具、机器等不用移动身体即可操作。多运用颜色、标 识、以便操作人员及时区分好坏，不易混乱。 生产部门5S活动中的常见问题分析与对策 生产部门人多，不易控制劳动纪律 缩短物品、工具的移动距离和减少移动机会，避 免人员走动频繁。合理平衡各工序的人力和产能。加 强5S活动说明教育。实施5S稽查制度，督促员工养成 良好习惯 物料、物品、产品的堆放无条理 物料区划分在生产线附近，存放1-2天用量的物料 较适宜，多则易乱。成品周转区划分在生产线尾端， 成品应每日交数入仓，人宜长期堆放。临时堆放的物 品应及时标识清楚，并及时跟进。不要让临时堆放物 品就在安家。 生产部门5S活动中的常见问题分析与对策 生产现场的5S活动表 区分活动动内容 五 分 钟钟 5S 活 动动 1检查检查 你的着装状况和清洁洁度 2检查检查 是否有物品掉在地上，将掉在地上的物品都捡捡起来，如零件 、产产品、废废料及其他 3用抹布擦干净仪净仪 表、设备设备 、机器的主要部位以及其他重要的地方 4擦干净溅净溅 落或渗漏的水、油或其他脏污脏污 5重新放置那些放错错位置的物品 6将标识标识 牌、标签标签 等擦干净净，保持字迹清晰 7确保所有工具都放在应该应该 放置的地方 8处处理所有非必需品 十 分 钟钟 5S 活 动动 1实实施五分钟钟5S活动动的所有内容 2用抹布擦干净净关键键的部件及机器上的其他位置 3固定可能脱落的标签标签 4清洁洁地面 5扔掉废废料箱内的废废料 6检查标签检查标签 、说说明书书、入油口和纠纠正任何差错错 生产现场5S检查表 部门： 检查日： 检查人： 项项目内容满满分得分问题问题 点 整理 1.有无定期实实施红红牌作战战管理（抛弃非必需品 ） 2.有无不需要用、不急用的工具、设备设备 3.有无剩余材料等不需要品 4.有无不必要隔间挡间挡 住视视野 5.作业现场业现场 有无定置区域化标标志 4 4 4 4 4 整顿顿 1.有无设设置地址，物品是否放置在规规定位置 2.工具、夹夹具有无手边边化、附近化、集中化 3.工具、夹夹具有无归类归类 存放 4.工具、夹夹具、材料等有无规规定放置位置