岗位分析与薪酬设计实操技巧【精品HRM资料】 .pdf

岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧岗位分析与薪酬设计实操技巧 2013-3-62 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士 国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家国内人力资源管理咨询与管理技能培训专家 时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师时代光华特聘高级培训讲师，管理趋势首席人力资源架构分析师 江苏电视台国际频道江苏电视台国际频道江苏电视台国际频道江苏电视台国际频道投资中国投资中国投资中国投资中国经济观察家经济观察家经济观察家经济观察家节目主持人节目主持人节目主持人节目主持人 曾成功为曾成功为曾成功为曾成功为20202020多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务多家中小企业提供过管理咨询服务 现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和现担任多家咨询培训机构特约讲师和8 8 8 8家企业的长期管理顾问家企业的长期管理顾问家企业的长期管理顾问家企业的长期管理顾问 在在在在现代快报现代快报现代快报现代快报等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50505050多篇多篇多篇多篇 管理趋势（南京）咨询有限公司管理趋势（南京）咨询有限公司管理趋势（南京）咨询有限公司管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人创始人创始人创始人 总经理总经理总经理总经理 南京优昂科技软件有限公司南京优昂科技软件有限公司南京优昂科技软件有限公司南京优昂科技软件有限公司 执行长执行长执行长执行长 简介 3 3 3 3 说说说说 明明明明 岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。平。 4 4 4 4 目目目目 录录录录 第一部分第一部分第一部分第一部分 理解岗位分析与职位说明书理解岗位分析与职位说明书理解岗位分析与职位说明书理解岗位分析与职位说明书 第一部分第一部分第一部分第一部分 理解岗位分析与职位说明书理解岗位分析与职位说明书理解岗位分析与职位说明书理解岗位分析与职位说明书 第二部分第二部分第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法 第二部分第二部分第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法 第三部分第三部分第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制 第三部分第三部分第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制 5 5 5 5 过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济过剩经济与短缺经济 “ “ “ “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃 上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” ” ” ” “ “ “ “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装 上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了； 俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。” ” ” ” 无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场微利时代，买方市场微利时代，买方市场微利时代，买方市场微利时代，买方市场微利时代，买方市场微利时代，买方市场微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济十倍速时代与知识经济 wtowtowtowtowtowtowtowto与全球一体化与全球一体化与全球一体化与全球一体化与全球一体化与全球一体化与全球一体化与全球一体化 电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场电影市场和洗涤市场 中国经济与社会的现状中国经济与社会的现状 6 6 6 6 wtowtowtowto及其对中国人力资源管理的可能影响及其对中国人力资源管理的可能影响 政府政府政府政府政府政府政府政府对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式对劳动力市场的管理方式发生变化。发生变化。发生变化。发生变化。发生变化。发生变化。发生变化。发生变化。 人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，人才争夺进一步加剧，收入分配差距收入分配差距收入分配差距收入分配差距收入分配差距收入分配差距收入分配差距收入分配差距进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。进一步扩大。 工会问题工会问题工会问题工会问题工会问题工会问题工会问题工会问题( ( ( ( ( ( ( (劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系劳动关系) ) ) ) ) ) ) )可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化人才的国际化人才的国际化人才的国际化人才的国际化人才的国际化人才的国际化人才的国际化。 更多的国外更多的国外更多的国外更多的国外更多的国外更多的国外更多的国外更多的国外人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构人力资源服务机构会进军中国。会进军中国。会进军中国。会进军中国。会进军中国。会进军中国。会进军中国。会进军中国。 monster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternationalmonster,heidrick&struggies,atkerney/ferryinternational 7 7 7 7 仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智仁爱、气节、忠孝、理智 勤俭勤俭勤俭勤俭勤俭勤俭勤俭勤俭 进取进取进取进取进取进取进取进取 侠义侠义侠义侠义侠义侠义侠义侠义 中庸中庸中庸中庸中庸中庸中庸中庸 实用实用实用实用实用实用实用实用 功利功利功利功利功利功利功利功利 欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲 香，香，香，香，香，香，香，香，19901990199019901990199019901990，中国民族性研究），中国民族性研究），中国民族性研究），中国民族性研究），中国民族性研究），中国民族性研究），中国民族性研究），中国民族性研究） 中国人的心态中国人的心态 缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫缺乏规矩、散漫 无信仰无信仰无信仰无信仰无信仰无信仰无信仰无信仰 浮躁浮躁浮躁浮躁浮躁浮躁浮躁浮躁 皇帝情结皇帝情结皇帝情结皇帝情结皇帝情结皇帝情结皇帝情结皇帝情结 （职（职（职（职（职（职（职（职 业意识缺失）业意识缺失）业意识缺失）业意识缺失）业意识缺失）业意识缺失）业意识缺失）业意识缺失） 他律而非自律他律而非自律他律而非自律他律而非自律他律而非自律他律而非自律他律而非自律他律而非自律 窝里斗窝里斗窝里斗窝里斗窝里斗窝里斗窝里斗窝里斗 8 8 8 8 “ “ “ “ “ “ “ “国有企业不容易啊国有企业不容易啊国有企业不容易啊国有企业不容易啊国有企业不容易啊国有企业不容易啊国有企业不容易啊国有企业不容易啊” ” ” ” ” ” ” ” 前总理朱镕基前总理朱镕基前总理朱镕基前总理朱镕基前总理朱镕基前总理朱镕基前总理朱镕基前总理朱镕基 首钢首钢首钢首钢首钢首钢首钢首钢 白云制药白云制药白云制药白云制药白云制药白云制药白云制药白云制药 杨子冰箱杨子冰箱杨子冰箱杨子冰箱杨子冰箱杨子冰箱杨子冰箱杨子冰箱 从明星到流星从明星到流星从明星到流星从明星到流星从明星到流星从明星到流星从明星到流星从明星到流星 中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹中国的企业属螃蟹 一红就死！一红就死！一红就死！一红就死！一红就死！一红就死！一红就死！一红就死！ 成功是失败之母成功是失败之母 9 9 9 9 一辆车能跑多快由什么决定？一辆车能跑多快由什么决定？一辆车能跑多快由什么决定？一辆车能跑多快由什么决定？ 10101010 企业发展中的五个特定阶段企业发展中的五个特定阶段 文文 化化 战战 略略 管管 理理 运运 作作 机机 会会 经营规模 主导发展 根本因素 0500万 5005000万 5000万5亿 5亿15亿 15亿以上 企业发展的五个重要阶段和根本影响因素 企业发展的五阶段理论企业发展的五阶段理论 企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成企业的成长发展与人的成 长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每长发展一样，是有阶段性的。每 个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健个阶段都有危机和陷阱。要想健 康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断康地成长，唯一的出路就是不断 进行进行进行进行进行进行进行进行管理思想管理思想管理思想管理思想管理思想管理思想管理思想管理思想变革变革变革变革。 结论：结论： 12121212 1 1 1 1、什么是工作？、什么是工作？、什么是工作？、什么是工作？ 组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元 相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体 部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础 人进入组织的中介人进入组织的中介 13131313 2 2 2 2、什么是工作分析？、什么是工作分析？、什么是工作分析？、什么是工作分析？ 定义：定义：定义：定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进 行重新梳理分析的过程行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动；日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动 14141414 3 3 3 31 1 1 1、什么是职位？、什么是职位？、什么是职位？、什么是职位？ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位；的统一，是人力资源管理的基本单位； 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合的组合 ； 职位是以职位是以“ “ “ “事事” ” ” ”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“ “ “ “事事” ” ” ”的性质来划分；每个职位都的性质来划分；每个职位都 有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆， 分成多个职位；分成多个职位； 职位的几个特点：职位的几个特点： 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； 当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象； 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 15151515 3 3 3 32 2 2 2、什么是职位？、什么是职位？、什么是职位？、什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发 生变化，职位设置、权责也将发生变化。生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由 多个人来承担。多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不 同的任职者可以享用同一个职位说明书。同的任职者可以享用同一个职位说明书。 16161616 4 4 4 4、什么是职位说明书？、什么是职位说明书？、什么是职位说明书？、什么是职位说明书？ 职位说明书界定的是职位说明书界定的是“ “ “ “职位存在的价值职位存在的价值” ” ” ”、“ “ “ “职位做什么事职位做什么事/ / / /有什有什 么职责么职责” ” ” ”和和“ “ “ “职位要求什么样的人来做职位要求什么样的人来做” ” ” ”。实际上解决了几个问题：。实际上解决了几个问题： 工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/ / / /职位的任职者职位的任职者 应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人；如何评价 开发工作的人的能力和绩效开发工作的人的能力和绩效 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包 括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、 编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等 17171717 5 5 5 5、工作分析与职位说明书的关系、工作分析与职位说明书的关系、工作分析与职位说明书的关系、工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作分析工作分析 工作簇等工作簇等 工作执行标准工作执行标准 报酬因素报酬因素 工作者说明书工作者说明书 工作描述工作描述 职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书 工 作 分 析 结 果 工 作 分 析 结 果 18181818 工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析工作分析 职位说明书职位说明书 职责职责 权限权限 任职任职 资格资格 授权授权 体系体系 协作协作 关系关系 工作工作 流程流程 工作工作 条件条件 角色角色 定位定位 绩效绩效 指标指标 职位评价职位评价 绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励 人力规划人力规划 员工培训员工培训 招聘录用招聘录用 职涯规划职涯规划 公平管理公平管理 工作分析是人力资源管理工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础管理体系搭建的基础 19191919 一百年前的理论 专业分工专业分工专业分工专业分工 权责对等权责对等权责对等权责对等 遵守纪律遵守纪律遵守纪律遵守纪律 统一指挥统一指挥统一指挥统一指挥 统一方向统一方向统一方向统一方向 牺牲小我牺牲小我牺牲小我牺牲小我 报酬对等报酬对等报酬对等报酬对等 分权管理分权管理分权管理分权管理 交流网络交流网络交流网络交流网络 常态管理常态管理常态管理常态管理 三公一合三公一合三公一合三公一合 稳定维持稳定维持稳定维持稳定维持 自动自发自动自发自动自发自动自发 团队合作团队合作团队合作团队合作 -法约尔法约尔法约尔法约尔 20202020 管理者心态 iq(iq(iq(iq(智商智商智商智商) ) ) ) eq(eq(eq(eq(情商情商情商情商) ) ) ) aq(aq(aq(aq(逆商逆商逆商逆商) ) ) ) mq(mq(mq(mq(道商道商道商道商) ) ) ) 21212121 关于职务说明书 何为职务说明书：何为职务说明书：何为职务说明书：何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就形象地说，职务说明书就形象地说，职务说明书就形象地说，职务说明书就 是是是是 岗位档案！岗位档案！岗位档案！岗位档案！ 22222222 职务说明书解决四个关键问题 工作职责：职责、权限、绩效标准等。工作职责：职责、权限、绩效标准等。工作职责：职责、权限、绩效标准等。工作职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、任职资格：教育背景、职业训练、任职资格：教育背景、职业训练、任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。职场履历等。职场履历等。职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链 中的作用与地位。中的作用与地位。中的作用与地位。中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。层级关系：即企业组织结构的层级。层级关系：即企业组织结构的层级。层级关系：即企业组织结构的层级。 23232323 绩效管绩效管绩效管绩效管 理理理理/ / / /考核考核考核考核 员工培员工培员工培员工培 训与开训与开训与开训与开 发发发发 薪酬与薪酬与薪酬与薪酬与 激励激励激励激励 员工职员工职员工职员工职 业规划业规划业规划业规划 规 划 与规 划 与规 划 与规 划 与 招聘的招聘的招聘的招聘的 职务说职务说职务说职务说 明书明书明书明书 职业说明书为以下工作提供依据 业务管业务管业务管业务管 理与流理与流理与流理与流 程系统程系统程系统程系统 24242424 工作分析工作设计职务说明书的意义 是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作内部管理体系的基础的基础的工作。 25252525 工作分析与职务说明书的操作要点 工作分析的灵活性：工作分析的灵活性：工作分析的灵活性：工作分析的灵活性： 新兴行业新兴行业新兴行业新兴行业传统行业传统行业传统行业传统行业 草创阶段草创阶段草创阶段草创阶段成熟企业成熟企业成熟企业成熟企业 （模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅）（模糊、粗浅） （具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽）（具体、详尽） 26262626 职务说明书的编写原则 个体归属整体原则：个体归属整体原则：个体归属整体原则：个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分。每个岗位职责是整体职责的一部分。每个岗位职责是整体职责的一部分。每个岗位职责是整体职责的一部分。 个体组成整体原则：个体组成整体原则：个体组成整体原则：个体组成整体原则： 所有岗位职责之和所有岗位职责之和所有岗位职责之和所有岗位职责之和= = = =部门职责。部门职责。部门职责。部门职责。 个体与个体互补原则：个体与个体互补原则：个体与个体互补原则：个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。个体之间既不重叠也无空白。个体之间既不重叠也无空白。个体之间既不重叠也无空白。 27272727 1 1 1 1、工作分析与人力资源规划、工作分析与人力资源规划、工作分析与人力资源规划、工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中解决组织发展过程中“人人”与与“工作工作”相互适应的关系相互适应的关系 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调 整规划、培训与开发规划、报酬规划等。整规划、培训与开发规划、报酬规划等。 人力资源规划能够解决组织发展过程中人力资源规划能够解决组织发展过程中“ “ “ “人人” ” ” ”与与“ “ “ “工作工作” ” ” ”相互适应的问题，但如何进行人力相互适应的问题，但如何进行人力 资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能发 生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开发规 划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 28282828 2 2 2 2、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用、工作分析与人员的甄选、录用 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验设计人员录用效度的检验 求职咨询求职咨询 个人职业发展个人职业发展展望展望 人员的甄选人员的甄选/ /录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来 的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选 出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员 所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包 括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明 书能够直接提供职位的工作内容和任职资格书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 29292929 3 3 3 3、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发、工作分析与培训开发 进行培训必要性分析；进行培训必要性分析； 确定培训方针和政策；确定培训方针和政策； 确定培训内容和选择培训方法；确定培训内容和选择培训方法； 培训师与受训人选择；培训师与受训人选择； 培训效果评估；培训效果评估； 培训工作的改善与发展等。培训工作的改善与发展等。 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上什么？是不是大家都盲目去上mbamba或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上mbamba也要有个选择，到底也要有个选择，到底 哪些职位需要哪些职位需要mbamba的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺 的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此 我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训 与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 30303030 4 4 4 4、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价、工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职位 相对价值越准确。相对价值越准确。 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大，的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确此确定的职位相对价值越准确 31313131 5 5 5 5、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理、工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系确定薪酬体系 确定薪酬水平确定薪酬水平 确定奖励制度确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样，极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 32323232 6 6 6 6、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理、工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况（明确任务）确定员工绩效完成情况（明确任务） 对员工进行绩效改进指导对员工进行绩效改进指导 指导员工进行在职培训（执行指导）指导员工进行在职培训（执行指导） 进行职业生涯指导等进行职业生涯指导等 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解们同样离不开对工作的深入理解 33333333 7 7 7 7、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理、工作分析与公平管理 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 避免用人方面的不正之风；避免用人方面的不正之风； 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性；克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； 有效地进行合同管理；有效地进行合同管理； 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等；客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； 工作的可比价值；工作的可比价值； 晋升与流动路线等。晋升与流动路线等。 34343434 目目目目 录录录录 第一部分第一部分第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书 第一部分第一部分第一部分第一部分 理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书理解工作分析与职位说明书 第二部分第二部分第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法 第二部分第二部分第二部分第二部分 工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法工作分析的程序与方法 第三部分第三部分第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制 第三部分第三部分第三部分第三部分 职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制职位说明书的编制 35353535 工作分析的流程工作分析的流程工作分析的流程工作分析的流程 信息收集信息收集 信息收集信息收集 流程梳理流程梳理 流程梳理流程梳理 部门职责部门职责 部门职责部门职责 职位设置职位设置 职位设置职位设置 公司战略公司战略 公司战略公司战略 部门职能定位部门职能定位 部门职能定位部门职能定位 职位说职位说 明书明书 公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍 收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格） 梳理公司核心流 程 问题总结 公司战略了解 各部门职能的重 新定位 各部门职责的 重新描述 各部门反馈、 交流、确认 各部门职位规 划 职位名称规范 各部门反馈、 交流、确认 编制各职位说 明书 各部门反馈、 交流、确认 36363636 1 1 1 11 1 1 1、信息收集的内容、信息收集的内容、信息收集的内容、信息收集的内容 请熟悉公司运作的请熟悉公司运作的2 2 2 2到到3 3 3 3位人员介绍公司主要流程（核心业务流位人员介绍公司主要流程（核心业务流 程和主要的支持流程）和各部门定位、职能程和主要的支持流程）和各部门定位、职能 收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编 制、各职位职责及任职资格等制、各职位职责及任职资格等 基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工 具、工作流程、人际交往、管理状态等；具、工作流程、人际交往、管理状态等； 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒 适程度等适程度等 任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。 37373737 1 1 1 12 2 2 2、信息收集的来源、信息收集的来源、信息收集的来源、信息收集的来源 工作执行者；工作执行者； 组织的各种文字资料；组织的各种文字资料； 监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门； 下属、顾客和用户；下属、顾客和用户； 工作分析专家、独立的第三者等工作分析专家、独立的第三者等 38383838 1 1 1 13 3 3 31 1 1 1、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法 观察法：观察法：作为参与式观察者或旁观者作为参与式观察者或旁观者 在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种 特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作； 主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方 面；面； 也可以用来证实其他渠道所提供的信息；也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 初步了解工作的基本情况；初步了解工作的基本情况； 39393939 1 1 1 13 3 3 32 2 2 2、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法 三种访谈法三种访谈法 对每个雇员进行个人访谈；对每个雇员进行个人访谈； 对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈；对做同样工作的雇员群体进行的群体访谈； 对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访 谈；谈； 访谈法访谈法 特别适用对文字理解有困难的人；特别适用对文字理解有困难的人； 能够及时控制和引导；能够及时控制和引导； 可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为；和行为； 可以当场评价信息质量，决定取舍；可以当场评价信息质量，决定取舍； 适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、 责任和权利等。责任和权利等。 40404040 1 1 1 13 3 3 33 3 3 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法 访谈法的典型提问方式：访谈法的典型提问方式： 你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？你所在职位的主要职责工作是什么？你用如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你做这项工作所需要的教育程度、工作经历、技能时怎样的呢？他要求你 必须具有什么样的文凭或工作许可证？必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？ 你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？你的责任是什么？你工作绩效的标准有哪些？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求是怎样的？ 工作对安全和健康的影响如何？工作对安全和健康的影响如何？ 案例：某公司访谈问卷案例：某公司访谈问卷案例：某公司访谈问卷案例：某公司访谈问卷 41414141 1 1 1 13 3 3 33 3 3 3、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法 问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量问卷法：问卷法是一种快速、高效的信息收集方法，但设计问卷并进行测量 例：（管理类）例：（管理类） 1 1、工作中的决策程度、工作中的决策程度 2 2、与人交往、与人交往 3 3、在教育、经验和性格方面需求、在教育、经验和性格方面需求 4 4、在体力、精神努力和职位压力方面的需求、在体力、精神努力和职位压力方面的需求 5 5、工作的保密程度、工作的保密程度 6 6、特殊的沟通技能、特殊的沟通技能 7 7、特殊的资格，列出履行职责需要的清单、特殊的资格，列出履行职责需要的清单 8 8、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你、制定决策内容，包括决定和控制公司的政策和法律；判断失误的影响；回顾你 决策的程度决策的程度 9 9、什么是最重要的职责、什么是最重要的职责 1010、监督什么职位和监督多少职位、监督什么职位和监督多少职位 1111、监督的多样化和复杂化程度、监督的多样化和复杂化程度 1212、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯、工作执行的描述，包括依据标准政策、方法、程序、原理、创造性思维、惯 例等例等 1313、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性、判断，包括确定目标、对信息的评价、判断的多样化、判断的影响和重要性 1414、决策，包括理由、决定等、决策，包括理由、决定等 42424242 1 1 1 13 3 3 34 4 4 4、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法、信息收集的常用方法 1515、困难和复杂程度、困难和复杂程度 1616、正确和失误的影响类型、正确和失误的影响类型 1717、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、准确，运用技术的准确性：技术的类型、需求程度、典型问题、正规的程序、 预防失误预防失误 1818、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范、错误的影响，错误的类型、错误的偶然性、纠正错误的成本、错误的影响范 围围 1919、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、对外工作关系，接触人的类型、接触目的、频繁程度、接触方式（电话）、 影响人的技能和老练、占工作的比例影响人的技能和老练、占工作的比例 2020、内部工作关系、内部工作关系 案例：某公司职位调查问卷案例：某公司职位调查问卷案例：某公司职位调查问卷案例：