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胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设胜任能力模型与企业核心能力建设 目目 录录 课程目标 教学大纲 讲课方式 课程对象 课程目标课程目标 通过课堂教学，使学员初步掌握胜任能力 的基本概念，了解构建胜任能力模型的基 本原理，明确胜任能力模型与企业核心能 力建设之间的关系，明确胜任能力模型与 基于能力的人力资源开发与管理体系之间 的关系，明确胜任能力模型的应用范围， 从而初步懂得如何应用胜任能力模型解决 人力资源开发与管理实践中的有关问题。 授课法授课法授课法授课法 + + + + + + + + 案例法案例法案例法案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产分析企业在绩效管理中存在的问题与产 生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业生的根源，提出企业kpikpikpikpikpikpikpikpi设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原设计思想与基本原 则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的则，介绍和君创业的kpikpikpikpikpikpikpikpi指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系指标设计技术，系 统阐述统阐述统阐述统阐述统阐述统阐述统阐述统阐述kpikpikpikpikpikpikpikpi指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过指标体系的功能与应用，并通过 案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。案例加以说明。 讲授方法讲授方法 人力资源部门 课程对象课程对象 热身小练习热身小练习热身小练习热身小练习 甲和乙的故事甲和乙的故事甲和乙的故事甲和乙的故事 假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是 车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发 现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有20202020年的生产工作经验，且获得了年的生产工作经验，且获得了年的生产工作经验，且获得了年的生产工作经验，且获得了 国家相关技术领域的专业资格证书。国家相关技术领域的专业资格证书。国家相关技术领域的专业资格证书。国家相关技术领域的专业资格证书。 究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪 些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应 该具备哪些素质？该具备哪些素质？该具备哪些素质？该具备哪些素质？ 问题的解答问题的解答问题的解答问题的解答 一、胜任能力与胜任能力模型一、胜任能力与胜任能力模型一、胜任能力与胜任能力模型一、胜任能力与胜任能力模型 1.1 1.1 1.1 1.1 什么是素质什么是素质（competency） 1.1什么是素质与胜任能力 1. 1. 1. 1. 素质与潜能素质与潜能素质与潜能素质与潜能 “competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为素质、“资质”、“能力”、“胜任能力”、 “才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分绩 效好坏差异原因的个人特征总和。人的素质可用冰山模型来表示，如图所示。 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 如上图可以看出，个人素质犹如一座冰山，包括水面以上看的见得部分和水面以下看不见得的 部分。 水面以上部分，我们把这部分素质定义为显性素质，它是个人在工作活动过程中（如言谈举止、 处理问题的方式和方法、对机器设备的操作技术等等）以及工作结果中（如工作绩效、生产的产品 等），所表现出来的别人能看的见得知识的深度和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。水面以上 的素质可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，因而，个人水面上的素质可以依据观察个人工作 行为及工作结果分析进行评价。水面以上素质是胜任工作和产生工作绩效的基本保证。 水面以下部分，我们把这部分素质定义为潜在素质，它是个人的态度、自我形象、社会动机、 内在驱动力、品质、价值观、个性等，这些个人潜在素质，深藏于心，不易被别人发现和比较的， 见下图示例。同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效主要的内在原因。个人知识、技能大致相 同的两个人的绩效差异，除外部因素影响外，往往是由潜在素质状况所决定的。 可观察到的行为可观察到的行为可观察到的行为可观察到的行为( ( ( (素质素质素质素质) ) ) )很难测量与比较很难测量与比较很难测量与比较很难测量与比较( ( ( (潜能潜能潜能潜能) ) ) ) 行为 小王能很好地工作而且能与别人很好 地沟通交流 动机动机动机动机 小王试图表现得更出色 个性个性个性个性 小王很外向而且是一个 团队的成员 社会角色社会角色社会角色社会角色 小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求 自我形象自我形象自我形象自我形象 小王认为自己应该对这个团队很有贡献 性向（理性的）性向（理性的）性向（理性的）性向（理性的） 小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力 举例举例举例举例举例举例举例举例: : : : : : : : 1.2素质构成要素 1.2 1.2 素质的构成要素素质的构成要素 个人的素质构成要素主要由七种要素构成,见图所示。 skills 技能 self-image 自我形象 knowledge 知识 attitude 态度 value 价值观 traits/motivestraits/motivestraits/motivestraits/motives 个性个性个性个性/ / / /动机动机动机动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 图 素质洋葱模型 图 素质示例 skills 技能 self-image 自我形象 knowledge 知识 attitude 态度 value 价值观 traits/motives 个性/动机 知识 操作工了解机器设备的运转知识与操 作规程；停机维修保养的时间与周期。 技能 操作工能够在遵循操作规程的前提下 提高单位劳动生产率。 skills 技能 knowledge 知识 self-image 自我形象 attitude 态度 value 价值观 traits/motivestraits/motivestraits/motivestraits/motives 个性个性个性个性/ / / /动机动机动机动机 动机 成就动机强的人多倾向于设定具有挑 战性的目标，并尽最大努力去实现。 自我形象 自信，即一个人坚信在任何情况下自 己都能有效的应付各种事情。 素质示例素质示例 素质示例素质示例 在实践中个人素质如何确认呢？如图所示。 1.31.3显性职业素质分类显性职业素质分类显性职业素质分类显性职业素质分类 通用素质 专业技能素质专业技能素质专业技能素质专业技能素质 人力资源 领导力素质/企业价值观 组织核心能力 销售 财 务 管 理 生 产 研发 市场 拓展 显性职业素质是个人在工作活动过程中以及工作结果中所表现出来的别人能看的见得知识的深度 和广度，对工作技能掌握的熟练程度等。它可以较为容易的被分类、被区分、被衡量，它可以依据观 察个人工作行为及工作结果分析进行评价。显性职业素质可分为通用素质与专业技能素质，见图 5-5所 示。(受外在的环境因素影响而形成的。) 通用素质是建立在企业战略或行业发展要求的基础上，企业各类组织核心能力在领导力素质、企 业价值观等方面的要求和体现； 专业技能素质是企业各职类职种职层依据企业战略及行业发展要求，对从业人员知识、技能、经 验和行为标准的总和。 1.4 1.4 1.4 1.4 显性职业素质分级显性职业素质分级 显性职业素质可以在企业职类职种职层和各职种级别角色划分的基础上，对企业各职类职种职层 和各职种级别角色的显性职业素质进行分级，这种素质分级与任职资格标准有着相同的意义和作用。 从某种意义上来说，二者是一回事，见图所示。只是前者更注重对行为方式的界定与评估而已。 显性职业素质的分级是通过行为事件访谈法，在以本职类职种优秀人员与较差人员的行为为标 杆，在业务流程各环节上对产生绩效的知识、技能与经验及行为方式进行分级（由级别角色定义完 成），并在此基础上对影响绩效、从业所需知识、技能与行为规范掌握的潜在职业素质进行分级，见 表所示。 基层主管基层主管基层主管基层主管 中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者高层管理者高层管理者 执行董事执行董事执行董事执行董事 4 3 2 1 5 任职资格等级 进入 五级工程师 一级工程师 任职资格晋 升 培训发展 任职资格晋 升 培训发展 职业生涯 规划 职业生涯 规划 素质级别 1级 2级 3级 4级 5级 （例：成就导向） 技术类 图 同一职业生涯序列的素质分级举例 表 素质分级释义举例（部分） 理解情感或具体 内容，但不能将 两者相联系。 既理解情感又理 解具体内容。 理解他人的真正 意图，包括未表 达的内容。 理解深层次问 题，把握导致某 种情感的原因。 理解复杂的深层次的 问题。 人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想、 情感、关切点的能力。 1 级2 级3 级4 级 5 级 素质级别 营 销 职 种 营 销 支 持 职 种 图 同职类不同职种的素质分级举例 5级 3级 4级 2级 5级 4级 演绎思维 影响力 人际理解力 素质类 别 1.5 1.5 1.5 1.5 什么是素质模型什么是素质模型 素质模型是建立在对各职类从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职类从业人员 产生高绩效的潜在素质要素后，依据职种所在职类的潜在素质要素，确定本职种从业者各种潜在素 质要素的素质级别要求的总和。 素质模型是由两个纬度构成的，见图所示。 （1）素质要素。明确每一职类产生高绩效的潜在素质构 成，正是这种潜在素质构成，使得具有这些潜在素质突 出的人在工作中产生了高绩效。职类潜在素质提炼参见 全脑模型与潜在职业素质。 （2）素质级别。明确同一职类不同职种对各种潜在素质要求 程度的不同。 1.6 1.6 全脑模型与潜在职业素质全脑模型与潜在职业素质 1.全脑模型理论 科学实验证明：人脑可分为两大半球区，各有专门的功能。美 国人奈德赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关 联，建立了赫曼全脑模型。（潜在职业素质受内在的生理因素的影 响而形成的） 全脑模型分析技术对于人的潜在职业素质能够作出科学的解释。 利用全脑模型分析技术，可以建立基于“大脑优势”的潜在职业素质 模型。所谓基于“大脑优势”的潜在职业素质模型，就是依据个人的 脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理 论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要 求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用本 潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位。 同一事故四位记者的不同观点同一事故四位记者的不同观点同一事故四位记者的不同观点同一事故四位记者的不同观点 “这次还是一样 经由法医科学运用 血型、指纹、油漆残片的光谱分析结果 等等无从否认的事实，证明这无疑 是” “这次撞车证明酒醉驾车以及汽车设计不 当二者结合起来的杀伤力有多大。这两 大问题事关全国，需要国会即刻予以重 视，这样，下一代才能得到应有的保 护” 事实未来 “4月15日星期四，下午3点30分，在9号 公路，即哥伦布市北方15英里处，一辆 1978年生产的黑色普莱茅斯四门小轿 车，以75英里时速驶进限速35英里时速 的学校区” “在恐怖的现场，校车扭曲变形，事故 受害人血迹斑斑，泪流满面、尖声哭叫 的母亲殴打萎缩在一旁的疑犯，愤怒的 警察忙着阻止怨气冲天的民众施暴。” 形貌感觉 直觉的 整体的 融会贯通的 演绎推理的 善交际的 重感觉的 重运动感觉的 情绪主导的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 全脑模型全脑模型全脑模型全脑模型 富有想象力 偏向大图象思维 善于抽析概念 擅长人际关系 直觉力强 表达力强 逻辑思维 分析事实 数字处理 规划途径 组织实施 仔细检查 a a a a 分析家分析家分析家分析家 d d d d 梦想家梦想家梦想家梦想家 b b b b 组织家组织家组织家组织家 c c c c 交际家交际家交际家交际家 善于推理 喜作想象 喜欢臆测 乐于冒险 莽撞急躁 爱破成规 喜欢惊奇 好奇心重 善于分析 喜作量化 逻辑思考 有批判力 实事求是 喜欢数字 有金钱观念 能洞察世事人情 对别人的行动很敏 感喜欢教导别人 爱作触摸 善于支持 善于表达 感情丰富 爱讲话 感觉敏锐 能防微杜 能建立程序 能完成工作 可靠 组织能力 整齐利落 适时适所 善于计划 a a a a 理智的本体理智的本体理智的本体理智的本体 d d d d 实验的本体实验的本体实验的本体实验的本体 b b b b 护卫的本体护卫的本体护卫的本体护卫的本体 c c c c 感觉的本体感觉的本体感觉的本体感觉的本体 具代表性的职业类别具代表性的职业类别具代表性的职业类别具代表性的职业类别 a a a a b b b b d d d d c c c c 科学 理论 技术 创业 财务 艺术 医学 开发 法律 销售 经营 娱乐 管理 辅导 会计 教学 监督 社会 集合 照顾 服务 支援 33 67 100 140 明显可见的强烈偏好：自100 起 一般而言，思维偏好强的人，其周围的 人大都会知道其偏好，很难隐藏。 偏好：67 99 学识和性向。以偏好象限的模式思考或 工作，是愉快的。而且通常看来十分自 然。 中等偏好：34 66 必要时用用这一模式思考，还算自在。 极低偏好 / 有可能规避：到 33 为止。 极不愿用这种方式思考。除非性命攸 关，否则决不会用这方式思考，而且这 种不喜欢一般人都能看的出来。 大脑优势剖析图解读大脑优势剖析图解读大脑优势剖析图解读大脑优势剖析图解读 分析 推理 量化 想象 逻辑 规划 批判 勇于冒险 实际 莽撞 喜欢数字 打破成规 有金钱观念 喜欢惊奇的事物 能掌握世事运作 好奇心重/爱玩 能采取防微杜渐 对他人的反应相当敏感 建立程序 喜欢教导别人 完成工作 喜欢触摸 可以依赖 喜欢支持别人 有组织能力 善于表达 干净利落 感情丰富 知道时机 爱讲话 善于规划 善感 a a a a b b b b d d d d c c c c 左脑型 右脑型 边缘型 大脑型 逻辑 整体的 分析 直觉的 以事实为准 联贯的 量化 综合的 组织 人际关系 按部就班 以感觉为准 事先规划 动觉 仔细周密 感情丰富 左上部分 右上部分 左下部分 右下部分 a b c d 四个不同的本体四个不同的本体四个不同的本体四个不同的本体 全脑模型全脑模型全脑模型全脑模型 大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图大脑优势剖面棋格图 a b c d 概念和构造的基础概念和构造的基础概念和构造的基础概念和构造的基础行为上的表现行为上的表现行为上的表现行为上的表现范例范例范例范例 “a象限”思维模式 “b象限”思维模式 “c象限”思维模式 “d象限”思维模式 依外界规律、逻辑和原则 思维与行动。 依个人意志与感觉思维和行动。 a a a a b b b b d d d d c c c c 四大分工的心智运作模式交错的 作用，依情景反复联合运作，自然 形成大脑某一部分或几部分的优势。 大脑优势与思维偏好的组织原则大脑优势与思维偏好的组织原则大脑优势与思维偏好的组织原则大脑优势与思维偏好的组织原则 大脑优势大脑优势大脑优势大脑优势 兴趣兴趣兴趣兴趣 偏好偏好偏好偏好 弱弱弱弱 动机动机动机动机 强强强强 低低低低 能力能力能力能力 高高高高 大脑优势与偏好、能力的关系大脑优势与偏好、能力的关系大脑优势与偏好、能力的关系大脑优势与偏好、能力的关系 企业经理人大脑优势剖析图企业经理人大脑优势剖析图企业经理人大脑优势剖析图企业经理人大脑优势剖析图 a a a a b b b b c c c c d d d d m: 85 f: 70 m: 76 f: 78 m: 75 f: 76 m: 57 f: 73 男男男男女女女女 a b d c a b d c a b d c a b d c 相同象限的沟通 同一象限的人际关系 顺畅的流通 具有（相同波长） 但可能也会相互竞 争 或形成山头 相容象限的沟通 有同一左脑或右脑的人际沟 通 相互支持 彼此加强 有时会误以为了解对 方 对比象限的沟通 有同一边缘型或大脑 优势的人际关系 加重型、总效型等 形式作风之间的差别会 形成挑战 四象限的沟通 斜角相对象限的人际 沟通 互补但也可能对立 可能会出现误解 大脑优势对人大脑优势对人大脑优势对人大脑优势对人 际沟通的影响际沟通的影响际沟通的影响际沟通的影响 心智运作模式的差异心智运作模式的差异 a 左上b左下c右下d右上 形容词分析/专断/批评/事 实/逻辑/数学/量 化/理智 口齿清楚/保守/矜持 自制/收集资料/ 仔细/主宰/按部 就班/擅读计术 文件 情绪丰富/直觉力强 （对人）/“音乐 能力”/“好读书” （个人）/“重精 神层次”/“象 征”/“好讲话” 艺术力强/综观力强/想 象力强/直觉力强 （对于情势）/随 性/空间能力强/融 会合成 技能分析能力/理财能力/ 解决问题/科学 能力/统计能力/ 技术能力 管理能力/执行能力/ 组织能力/规划 能力/调节能力/ 监督能力 表达想法/人际来往/ 教导训练/写作 （信函） 引发改变/抽析概念/产 生创意/融会贯通/ 信赖直觉/凭空想 象 惯用语“一样样拆开来”/“批 判式分析”/“硬 件”/“要点”/“知 道底线在哪 里”/“拆开来看 看”/“工具” “依照惯例”/“养成习 惯”/“法律和秩 序”/“安全第 一”/“自律精 神”/“顺序”/“我们 一直都是这么做 的” “人力资源”/“人的价 值”/“互动”/“参 与”/“个人成 长”/“团队合 作”/“团队发 展”/“家庭” “打倒”/“基础广的”/“概 念上”/“尖端”/“创 新”/“玩点子”/“综 效的”/“大局” 别人对他们 惯用的 批评语 句（负 面标签） “工于心计”/“冷若冰 霜”/“无聊透 顶”/“数字机 器”/“权力饥 渴”/“不懂得关 心别人”/“没有 感情” “不会为自己着 想”/“做事情一板 一眼”/“大脑里只 有单行道”/“挑 剔”/“墨守成 规”/“没有想象力” “容易被别人牵着鼻 子走”/“心肠很 软”/“多愁善 感”/“不停说 话”/“敏感易 怒”/“好骗”/“很有 些呆气” “没有办法专注在一件 事”/“爱做梦”/“老 是心不在焉”/“率 性不羁”/“鲁莽急 躁”/“不切实 际”/“没有纪律” a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d 员工的图形 职务形式剖面图 完全对应 部分对应 部分对应 完全不对应 某员工与不同职务某员工与不同职务某员工与不同职务某员工与不同职务 图形的对应程度图形的对应程度图形的对应程度图形的对应程度 a a a a b b b b c c c c d d d da a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d 护士平均图形病理师平均图形 人事错配的护士人事错配的病理师 a a a a b b b b c c c c d d d da a a a b b b b c c c c d d d da a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d da a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d 领导管理者执行者计划统计 财经 人力资源开发 稽核行业研究 a a a a b b b b c c c c d d d da a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d da a a a b b b b c c c c d d d d a a a a b b b b c c c c d d d d 项目管理传媒公关营销支持采购销售 研发 现场技术 质检质保it技术 a a a a b b b b c c c c d d d d 后勤事务 高能力高能力高能力高能力高绩效高绩效高绩效高绩效 案例一：案例一：案例一：案例一：“ “ “ “等号等号等号等号” ” ” ”在哪里？在哪里？在哪里？在哪里？ 场景场景场景场景1 1 1 1：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的 考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在“ “ “ “绩效改进建议绩效改进建议绩效改进建议绩效改进建议” ” ” ”栏里写什么呢？栏里写什么呢？栏里写什么呢？栏里写什么呢？ 场景场景场景场景2 2 2 2：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在 业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究 竟差距在哪里呢？竟差距在哪里呢？竟差距在哪里呢？竟差距在哪里呢？ 场景场景场景场景3 3 3 3：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工 作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增 多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出 了问题？了问题？了问题？了问题？ 问题：问题：问题：问题： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩 效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？“ “ “ “高能高能高能高能 力力力力+ + + + ？= = = = 高绩效高绩效高绩效高绩效” ” ” ”？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？ 用人标准遭到质疑用人标准遭到质疑用人标准遭到质疑用人标准遭到质疑 案例二：案例二：案例二：案例二：“ “ “ “都是能力惹的祸都是能力惹的祸都是能力惹的祸都是能力惹的祸” ” ” ” 场景场景场景场景1 1 1 1：某招聘现场，：某招聘现场，：某招聘现场，：某招聘现场， “ “ “ “我毕业于清华大学我毕业于清华大学我毕业于清华大学我毕业于清华大学专业硕士，主持或参与过专业硕士，主持或参与过专业硕士，主持或参与过专业硕士，主持或参与过技术攻关技术攻关技术攻关技术攻关 项目设计与开发项目设计与开发项目设计与开发项目设计与开发；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作” ” ” ” 场景场景场景场景2 2 2 2：该经理办公室，：该经理办公室，：该经理办公室，：该经理办公室， “ “ “ “1 1 1 1年前招你来，希望能凭你在年前招你来，希望能凭你在年前招你来，希望能凭你在年前招你来，希望能凭你在方面的经验在公司做点成方面的经验在公司做点成方面的经验在公司做点成方面的经验在公司做点成 绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自 己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况” ” ” ” 场景场景场景场景3 3 3 3：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去 好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡 量与预期？量与预期？量与预期？量与预期？ 问题：问题：问题：问题： 企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断 依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究 竟是竟是竟是竟是“ “ “ “能不能做能不能做能不能做能不能做” ” ” ”重要，还是重要，还是重要，还是重要，还是“ “ “ “适不适合做适不适合做适不适合做适不适合做” ” ” ”重要？哪个在先？重要？哪个在先？重要？哪个在先？重要？哪个在先？ 二、二、二、二、 素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法素质模型的建立流程与方法 职类职层划分表职类职层划分表职类职层划分表职类职层划分表 将现有将现有将现有将现有2000200020002000多个职位划分为多个职位划分为多个职位划分为多个职位划分为5 5 5 5个职类、个职类、个职类、个职类、21212121个职种、个职种、个职种、个职种、5 5 5 5个职层。个职层。个职层。个职层。 xxxx个职位 设 计 2 1 4 6 8 11 10 3 5 7 9 12 薪 等 骨干层 i t 技 术 工 程 技 术 工 艺 技 术 销 售 物 资 采 购 专 项 管 理 操 作 工 质 量 管 理 研 发 营 销 支 持 营 销 专 项 研 究 安 全 管 理 人 力 资 源 财 务 金 融 执 行 管 理 技 工 计 划 统 计 经 营 市场类 作业 类 技术类 基础层 中坚层 核心层 专业类管理类 职类 职种 职 层 某企业任职资格划分表某企业任职资格划分表 案例一案例一 为了更好的理解什么是企业任职资格，我们在给任职资格定义之前，先了解一下现实中一些企业 的任职资格划分实例。 2.1 2.1 2.1 2.1 任职资格体系的建立任职资格体系的建立任职资格体系的建立任职资格体系的建立 案例二案例二 表某企业任职角色划分表表某企业任职角色划分表 职类职类职类职类 职层职层职层职层 职职职职 等等等等 管理类管理类管理类管理类专业类专业类专业类专业类市场类市场类市场类市场类技术类技术类技术类技术类作业类作业类作业类作业类 核心层12 11 10 董事长、副董事 长、总裁、副总 裁、各产业企业 正（副）总经理 资深职员 中坚层9 8 7 6 企业公司总部各 职能部长、副部 长、各成员企业 总经理各区域办 事处主任、产业 企业各部门经理 等 资深职员 资深职员 高级职员 高级职员 资深职员 资深职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 骨干层5 4 执行层管理者 执行层管理者 一级职员 二级职员 一级职员 二级职员 一级职员 二级职员 一级技工 一级技工 基础层3 2 1 三级职员 三级职员 四级职员 三级职员 三级职员 四级职员 三级职员 三级职员 三级职员 二级技工 二级技工 三级技工 该企业根据不同职类的工作性质特点，以职类为单位对任职角色划分 进行划分，如专业类从低级向高级依次将任职角色划分为四级职员、三级 职员、二级职员、一级职员、高级职员和资深职员六个层级的任职角色。 不同的任职角色需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、 技能和经验等，才能胜任工作，并产生应有的绩效。这种任职角色的素质 要求，就是所谓任职资格。 上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、 技能、素质与行为之总和。技能、素质与行为之总和。技能、素质与行为之总和。技能、素质与行为之总和。 其具体内容见下图所示。其具体内容见下图所示。其具体内容见下图所示。其具体内容见下图所示。 任职资格 1- 知识与经 验 2- 技能 3- 素质 4- 行为 知识与 经验 1 技 能 2 素质 3 行 为 4 个性个性 价值观价值观 内驱力内驱力 行为模块行为模块 行为要项行为要项 知识结构知识结构 1-学历背景 2-广度与深度 知识与经验知识与经验的互补 性 技能结构技能结构 1- 人际关系技能 2- 解决问题的能力(a) 3- 协作能力(a) 4- 信息管理能力 5- 学习能力(a) 6- 其他特殊技能 深深 度度 广广 度度 行为标准行为标准是完成某一业务领域内工 作活动的成功行为的总和。 相同或相 似性 2.2 2.2 2.2 2.2 任职资格定义任职资格定义 2.3 2.3 与任职资格相关的概念与任职资格相关的概念与任职资格相关的概念与任职资格相关的概念 用用用用 语语语语定定定定 义义义义 职 类 是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效 标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似。 职 种对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。 职 层 将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而 成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存 在差异。 职 等 运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支 付能力、人力资源现状等因素确定。 职 级 职 位是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。 关于任职资格的概念目前尚无统一定义，它与职类、职种、职层、职等、职级、职 位密切相关，为了在实践中便于操作，我们对上述概念作了如下界定，见表3-2任职资格 相关概念表 ，形成了和君创业独特的与任职资格相关的概念体系。 任职资格体系的建立是基于能力的企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，战略与文化是企业任职 资格体系建立的出发点。任职资格体系建立的流程，包括以下几个关键点，如图36所示。 （1）任职资格系统设计是企业战略和企业文化为出发点，战略决定企业需要什么样的流程、组织及什 么样的人才。它为任职资格标准的建立提供了依据。 （3）对照人才需求，可以进一步分析“现有人员差距在哪”，并评估“现有人员进步如何”，探讨“如何促 进这种进步”。 （4）基于人才的战略性思考，任职资格管理的主要工作包括： 1、建立任职资格标准； 2、对现有人员进行任职资格定级评价； 3、根据现有人员进步表现，对现有人员任职资格进行调整； 4、通过员工培训、绩效考核、人员任命和员工薪酬等人事政策促进 员工任职资格不断提升。 （5）基于业务流程与组织结构，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职 位归类和分层分级（职类职种与职级划分），然后每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同业务 领域，我们需要具备什么能力（能力标准）和有哪些行为特征（行为标准）的人才，任职资格标准随着企 业战略与文化的变化而及时调整和变化。 （6）根据员工所在职位和职种，首先对员工进行现状评价，确定其初始任职资格等级；然后在此基础 上，经过一系列的培训考核与工作业绩评价结果，定期进行能力和行为表现的动态评价，实现任职资格调 整管理（即升级、保级和降级）； （7）任职资格评价一方面为培训、绩效考核、人员任用和员工薪酬提供前提基础，另一方面也通过培 训、考核、任用和薪酬等员工切身利益 2.32.3任职资格系统的基本框架及设计思路任职资格系统的基本框架及设计思路 牵引，反过来使得企业任职资格标准得以持续改进。 （8）在人才战略性发展思路下的任职资格管理，将为企业战略的实现与企业文化的落地提供有力的制 度保证。 人才的战略性发展 战略绩效 模型 战略绩效 模型 差距 分析 差距 分析 发展 评估 发展 评估 建立支持 系统 建立支持 系统 任 职 资 格 管 理 任职资格 标准 任职资格 标准 任职资格 定级评价 任职资格 定级评价 任职资格 调整评价 任职资格 调整评价 培训/薪酬 /任用/绩效 培训/薪酬 /任用/绩效 职位 分析 职位 分析 职类职种划分 /职级划分 组织结构 业务流程 组织结构 业务流程 企业战略 企业文化 企业战略 企业文化 需要什么样的人 才？ 需要什么样的人 才？ 现有人员差距在 哪？ 现有人员差距在 哪？ 现有人员进步如 何？ 现有人员进步如 何？ 如何促进这种进 步？ 如何促进这种进 步？ 图 任职资格系统框架 某企业任职角色划分表某企业任职角色划分表 职类职类职类职类 职层职层职层职层 职职职职 等等等等 管理类管理类管理类管理类专业类专业类专业类专业类市场类市场类市场类市场类技术类技术类技术类技术类作业类作业类作业类作业类 核心层12 11 10 董事长、副董事 长、总裁、副总 裁、各产业企业 正（副）总经理 资深职员 中坚层9 8 7 6 企业公司总部各 职能部长、副部 长、各成员企业 总经理各区域办 事处主任、产业 企业各部门经理 等 资深职员 资深职员 高级职员 高级职员 资深职员 资深职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 骨干层5 4 执行层管理者 执行层管理者 一级职员 二级职员 一级职员 二级职员 一级职员 二级职员 一级技工 一级技工 基础层3 2 1 三级职员 三级职员 四级职员 三级职员 三级职员 四级职员 三级职员 三级职员 三级职员 二级技工 二级技工 三级技工 级级级级 别别别别定定定定 义义义义 5 5 5 5级级级级 业务流程的建立者或重大流程变革发起者。 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方。 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。 4 4 4 4级级级级 精通本专业大多数领域知识，本专业其它领域有相当程度了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革。 通过改革现有程序/方法来解决本专业领域内复杂、重大问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与之相吻合 3 3 3 3级级级级 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解。 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。 能够预见工作中的问题并能及时解决之。 对体系有全面了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性。 能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题。 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。 2 2 2 2级级级级