市场营销学竞争者分析与竞争策略

来自 中国最大的资料库下载 竞争者分析与竞争策 略 来自 中国最大的资料库下载 本章结构提示 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 辨认 竞争者 预测竞争 反应模式 依据竞争 地位分析 价格竞争 非价格竞争 进攻战略 防御回避战略 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略 来自 中国最大的资料库下载 学习目标 1解释分析竞争者的步骤和方法； 2阐述两种企业竞争战略的特点 3阐述企业选择竞争策略需考虑的因素； 4举例说明的市场领先者、市场挑战者、市 场跟随者、市场补缺者的竞争战略。 来自 中国最大的资料库下载 谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优弱势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式如何？ 第一节 分析竞争者 来自 中国最大的资料库下载 竞争层次图示 本公司 品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者 研究 重点一 研究 重点二 来自 中国最大的资料库下载 一、辨认竞争者 （一）行业竞争观念 行业结构类型 完全竞争行业 垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业 来自 中国最大的资料库下载 研究竞争者的不同角度 行业 竞争 观念 完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本 来自 中国最大的资料库下载 迈克尔波特的五大竞争力量模型 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 （现有企业竞争） 供应者购买者 新进入者威胁 侃价实力 侃价实力 替代品威胁 （二）市场角度 来自 中国最大的资料库下载 营销战略与目标分析点： l营销中期、远期目标 l生产基地的定点与分布 l市场发展思路 l定位 l目标市场及市场范围 l产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） l价格与渠道模式 l推广战略路线 l市场组织模式 二、判定竞争者战略和目标 来自 中国最大的资料库下载 三、评估竞争者的实力 竞争者的优劣势分析思路： l收集竞争者信息（销售、份额、顾客认可度 、利润、回报率、现金流、其他资源、战略点 、策略点） l分析评价信息 l确定优势基准 l明确优势点进行归纳总结 来自 中国最大的资料库下载 竞争者的优劣势常规分析注意事项： 分析的客观性要求（多角度审视） 分析的对手（一是本企业；二是行业多数企业） 主要优势分析方面（基本资源、市场基础、 战略亮点、技术实力、策略独到之处、实施科学性 、组织模式、人力资源、关系管理） 主要弱势分析方面（同上） 关键分析点的归纳 关键优势点 关键劣势点 对本企业影响点 本企业可资利用点 来自 中国最大的资料库下载 1、迟钝型竞争者 2、选择型竞争者 3、强烈反应型竞争者 4、不规律型竞争者 四、估计评估竞争者的反应模式 来自 中国最大的资料库下载 竞争战略的效果取决于对手的反应竞争战略的效果取决于对手的反应 企业的规模；企业的规模； 反应的速度；反应的速度； 反应的质量；反应的质量； 反应的创新性；反应的创新性； 来自 中国最大的资料库下载 第二节 企业竞争战略 一、价格竞争-成本优势战略 二、非价格竞争-多种竞争战略 三、竞争战略的选择-进攻、防御或回避 来自 中国最大的资料库下载 一、价格竞争成本优势战略 价格竞争是生产经营同种商品 的企业为获取超额利润而进行的竞 争。 来自 中国最大的资料库下载 成本领先战略 总成本领先标新立异 成本集聚特色集聚 战略优势 战略目标 行业 范围 细分 市场 成本优势特色优势 目标市场集聚 来自 中国最大的资料库下载 成本领先战略 企业努力发现和挖掘所有的资源优势， 特别强调生产规模和出售标准化的产品， 在行业内保持整体成本领先地位，从而以 行业最低价格为其产品定价的竞争战略。 采用成本领先战略意味着企业可以通过 低成本地位获得持久竞争优势。它与一般 的削价竞争不同，后者往往以牺牲企业的 利润为代价。 来自 中国最大的资料库下载 成本领先战略的优点： 在存在许多竞争对手时，低成本的企业仍可获得高于 行业平均水平的利润，这将进一步强化其资源基础， 使其在战略选择上有更多的主动权。 能有效防御来自竞争对手的竞争。比对手更低的成本 可以使该企业在竞争对手由于对抗而把自己的利润消 耗殆尽时仍能获得适当的收益 来自 中国最大的资料库下载 . 导致成本领先的因素往往同时是潜在进入者 需要克服的进入障碍 具有成本领先 地位的企业还能 有效防御来自替 代品的竞争 低成本 高份额 高利润 更新快 来自 中国最大的资料库下载 二、非价格竞争-多种竞争战略 非价格竞争是通过产品差 异化进行的竞争 来自 中国最大的资料库下载 非价格竞争-多种竞争战略 的原则 创新原则 优质制胜原则 低成本原则 技术制胜原则 服务制胜原则 速度与节奏制胜原则 策划与推广制胜原则 战略思路制胜原则 来自 中国最大的资料库下载 （一）高质量竞争战略 通过以优质的产品和高水平的 服务赢得顾客和公众取得竞争优势 。优质高价是此类竞争策略的特点 。 来自 中国最大的资料库下载 （二）差异化竞争战略 是企业通过差异化进行的竞争。通 过改变产品的某些属性或培植产品的新 的特点，形成本企业产品与竞争企业产 品之间的某些差异，以吸引更多的消费 者。 来自 中国最大的资料库下载 差异化战略的优点 差异化的产品或服务能更好满足一些用户的 需要，而这些差异化是竞争对手不能提供的 。用户会因此产生忠诚，降低对价格的敏感 度，不易流失。 产品或服务差异化程度越大，其独特性越难 模仿，企业的竞争优势就越大。 来自 中国最大的资料库下载 （三）集中战略 是通过充分认识自己的优势、集中发 挥自身优势取胜的竞争战略。 企业将目标集中在特定的用户或特定 的地理区域，在行业内较小的竞争范围内 建立独特的竞争优势。 来自 中国最大的资料库下载 三、进攻与防御的选择 企业需考虑的因素： 1.进攻目标的价值 2.进攻目标与本企业的相似性 3.竞争者的存在对企业的必要性与利 益 来自 中国最大的资料库下载 第三节 企业竞争策略 一、竞争性定位战略 二、按不同竞争地位划分的企业类型 三、不同市场地位的公司应采取的策略 来自 中国最大的资料库下载 一、竞争优势的来源一、竞争优势的来源 独特的资产和能力：独特的资产和能力： 时机和秘诀时机和秘诀 建立和巩固进入障碍：建立和巩固进入障碍： 长期独占行业或者市场部分长期独占行业或者市场部分 有效性和效率：有效性和效率： 高差异和低成本高差异和低成本 资源和能力上的绝对优势：资源和能力上的绝对优势： 大量资源的高度集中大量资源的高度集中 来自 中国最大的资料库下载 二、按不同竞争地位划分的企业类型 占有10-30% 的市场份额 占有40%以上 的市场份额 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 占有20-40% 的市场份额 占有10%以下 的市场份额 来自 中国最大的资料库下载 三、不同竞争地位的企业的竞争策略 （一）市场领先者策略 来自 中国最大的资料库下载 1.扩大需求总量策略 发现新用户：美国强生公司的成功市场开 发 开辟新用途 增加使用量：牙膏生产商宣传，为了你的 健康，人们应该将一天刷一次牙，改为刷 两次。 来自 中国最大的资料库下载 2.保护市场占有率防御竞争者进攻的策略 阵地防御静地防御市场营销近视 侧翼防御：含义、例子日本大荣 先发防御：含义、具体做法。 反攻防御：含义、具体做法（正面反攻、侧翼反攻 、发动钳形攻势） 运动防御市场扩展（市场扩大化、市场多元化 ） 收缩防御：放弃疲软市场，将力量集中到主要的市 场阵 地上。 来自 中国最大的资料库下载 3.提高市场占有率 注意：市场占有率与投资收益率的关系。 企业提高市场占有率时必须考虑： 引起反垄断活动的可能性 所付出的成本 争夺市场占有率时所采用的市营销组 来自 中国最大的资料库下载 （二）市场挑战者策略 竞争对手选择选择挑战战略 攻 击 市 场 领 导 者 攻击 规模 相当 资金 不足 的公 司 攻击 规模 较小 经营 不善 的公 司 正面进攻 侧翼进攻 包抄进攻 迂回进攻 游击进攻 来自 中国最大的资料库下载 返 回 专 论 两个挑战者百事可乐公司和山叶公司 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的 百事可乐攻击可口可乐 在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那 时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难 有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。 来自 中国最大的资料库下载 专 论 第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。 来自 中国最大的资料库下载 专 论 在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷 德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他 的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事 可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流 的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年 的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的 大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 来自 中国最大的资料库下载 专 论 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 来自 中国最大的资料库下载 专 论 到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是 对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。 来自 中国最大的资料库下载 （三）市场跟随者策略 紧密跟随距离跟随选择跟随 不进行创新 紧随模仿 做寄生者 较少创新 差异化模仿 不触怒强势企 业 有时跟随 有自主创新 积蓄实力 缓慢挑战 来自 中国最大的资料库下载 （四）市场利基者策略（拾遗补缺者策略） 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 来自 中国最大的资料库下载 1.补缺基点的选择： 多重补缺基点的风险小于单一补缺基点 选择两个或两个以上的补缺基点 2.取得补缺基点的主要战略专业化市场营销 最终用户专业化、垂直层面专业化、 顾客规模专业化 特定顾客专