《北京大学组织传播》PPT课件.ppt

第 八 章 组织传播 (Organizational communication) 董事会 总裁执行人员 研发副总裁产品设计副总裁产品副总裁人力资源副总裁营销副总裁财务副总裁 设计经理 工程经理 薪资经理 福利经理 l组织传播的研究发展 l关于组织的基本问题 l组织中的传播 l组织对外传播及其形 态 关于组织的定义 1.古典学派关于组织的定义 l组织是以社会职能、职业集团为主要特征，高度 结构化、等级化的正式群体，完成非个人所能进 行的目标. 组织的传播学定义： l组织是一个通过协调活动来达到个人和集体目标 的一个社会集合体（social collectivity）。通过协 调活动，某种程度的组织结构得以建立起来，以 帮助组织成员处理相互之间以及与更大的组织环 境中其他人之间的关系。(米勒) 组织的类型与特点 按组织目标分 l共同利益组织 l商业组织 l服务性组织 （可否举例？） 按控制手段分 l强制性组织 l功利性组织 l规范性组织 组织的一般特点 l严密的分工和岗位责任。（divisions of labor） l严格的领导体系和权力中心.（power centers）， l角色的替代或补充。（substitution） l各部门相互依赖、制约。（interdependence） l依靠传播协调各种关系。（coordination） l人际互动的系统化（organizational structure）， 科层制或者等级制 水平公司与全球企业网络 由垂直官僚系统向水平合作 网络的转变： l依工作过程而非任务而 组织 l平行化的层级 l团队管理 l依照顾客满意度来衡量 绩效 l以团队的表现来进行奖 赏 l与供应商和顾客保持最 佳联系 l各阶层的员工都有充分 信息并接受训练 弹性生产，分散化，参与与 协调式管理 l供应商网络 l生产者网络 l顾客网络 l标准结盟 l技术合作网络 l选自网络社会的崛起 第3章 曼纽尔.卡斯特著,社会科学 文献出版社 组织传播研究的发展 基础学派 l古典学派(1900s-): l人际关系学派(1930s-):, l人力资源学派(1960s-): 现代学派 l系统学派: 系统隐喻, l文化学派:文化隐喻， l批判学派：权力分配 基础学派 l古典学派(1900s-): 机械隐喻（专业化、标准化、可替换、可预测） 任务传播(垂 直，书面，正式) l人际关系学派(1930s-): 霍桑实验社会因素、管理风格、霍桑效应管理态度转变 ， 工作丰富化 家庭隐喻（关心、社会互动、个人成就）,关系传播(任务性与 维持性，横向，面对面，非正式) l人力资源学派(1960s-): 员工思想和观念对组织的智力贡献。 人际关系原则的误用，团队管理，发展和培养人力资源，全面 质量管理, 创新传播（任务、社会与创新，全方位，基本团队 ，所有渠道，正式与非正式） 现代学派 l系统学派: 系统隐喻, 等级秩序，相互依存，可渗透性，与环境的信息交换，系统控 制，组织网络分析 l文化学派:文化隐喻， 成功企业的强势文化，组织中的文化现象（群体行为） l批判学派:权力支配的普遍性,权力失衡导致某些群体的异化和 受压迫，因此要探索和揭露这些失衡现象，使个人觉醒和解放 。 对生产方式和方法的控制，性别控制，对组织话语的控制 法约尔的古典管理理论 管理要素：计划组织指挥协调 l控制管理原则：等级链统一命令统一 指挥劳动分工秩序控制幅度 l组织权力原则：组织集权权力责任纪 律 l组织报酬原则：人员报酬公平任用稳 定 l组织态度原则：个人利益服从整体利益 其他理论 l马克斯韦伯的官僚理论： 传统型权威魅力型权威合理合法型 权威 泰勒的科学管理理论 参差不齐的工作量群体磨洋工 最佳工作方式最合适的员工 区分员工和管理者 相关理论 l马斯洛的需求层次论 l赫兹伯格的激励保健理论 激励：责任成就认可挑战 保健：物质工作条件工资福利公司政 策及管理技术水平 l麦格雷戈的理论与理论 组织中的传播过程 基本传播过程： l社会化过程： l行为控制过程 ： l决策过程： l冲突管理过程 ： 新兴传播过程： l压力和社会支持： l多元化管理： l外部传播过程： l传播技术过程： 组织中传播的功能 l组织传播的总体功能是通过信息的传递将 组织的各部门、各岗位联结成一个有机整 体，以保障组织目标的实现和组织的生存 和发展。具体内容包括： l告知功能：（informative function） l规范功能：（regulatory function） l说服功能：persuasive function l一体化功能：integrative function 组织中社会化过程 l社会化：个人改变自己和适应组织的过程 ；（社会化与个人化同时进行） l社会化阶段：预期、磨合、转变 l社会化内涵：与角色相关的信息和与组织 文化相关的信息 l社会化的策略：信息如何传播给新的组织 成员 l社会化过程：招聘面试，新职工寻求信息 ，角色发展过程（接受角色、形成角色、 角色常规化） 组织中的行为控制过程 l经由传播达到的个人和组织目标的实现。激励（ 期望、公平） l组织影响过程：成功地说服别人遵从其劝告、建 议和命令的过程。（断言、商量、联盟、友善、 上级权威、说理、制裁） l目标设定过程：设定个人行为目标以增强激励和 改进员工绩效。（目标的明确性、难度、目标设 定中的参与） l反馈过程：当系统目标和系统行为之间不一致时 ，可以通过反馈来使系统恢复正常运转。绩效评 估、突破点模型。反馈层面（正负价值、及时性 、明确性、频率、敏感性。） 组织中的决策过程 理性决策模型：阐述、建立、论证、评估 、实施 非最优化的满意解决模型： 直觉类推模型 垃圾桶决策模型 决策原始模型：历史模型 流行模型 考评模型 探索 模型 新型模型 小团体决策：定位、冲突、显现、巩固，警觉互动和冲 突认识。辨证式询问和吹毛求疵过程 决策参与：情感模型与认知模型，工作场所中的民主 组织中的冲突管理过程 l冲突定义：持有相对立目标与价值观的相互依 赖的人们之间的互动，彼此将对方视为为实现自 己目标的潜在干扰。 l冲突层面：人际、团体间、组织间。 l冲突阶段：潜在的可察觉的可感知的冲突的外化 冲突后果 l组织冲突的管理： 回避、迎合、竞争、妥 协、双赢 压力和社会支持： l心力交瘁(burn out) 表现：情绪上的 精疲力尽；缺乏 个人成就感；个性丧失 l压力源：工作量，角色冲突及角色模糊 l心力交萃后果: 生理、态度、人事变动 l组织对员工压力的应对策略：问题聚焦法；事态评估 法；情绪集中法 l传播策略：参与决策 社会支持：情感支持、信息支持、手段支 持 多元化管理 l女性和少数民族的机会歧视和待遇歧视： 隐性封顶、待遇差别、被限制获取权力 解释： 实际差异，系统障碍、歧视 l组织多元化表现及管理策略 如何达成法定的对性别和种族多元化的要求 为组织内的女性和有色群体员工提供特别的帮助 制定特别政策以有意利用文化和性别多元化的丰富资源 多元化组织的机遇： 成本，资源，市场，创造力，解决问题的能力，系统的灵活性 组织外传播及其形态 组织环境：在既定的组织存在 的前提下，由各种机构、 团体以及个人组成的更大 范围的环境。 l授权型:政府；管理机构； 审查；颁发许可证的单位 l功能型:供应商；雇员；职 业中介机构；顾客；财政 机构 l规范型:贸易协会；行业组 织；竞争者 l普通型:当地社区；媒介组 织；“一般公众” 和谐平稳/动荡不安； 支持性/ 敌对性 组织外部传播功能 l协调组织间关系 l创立和维护组织形象 l为顾客提供服务 l危机处理 组织边界沟通者 组织内部正式传播的方式 l组织内部传播： 面对面交谈，电话，电报，电传，文件，备忘录 ，信函，电子计算机，MSN, 闭路电视，中间人 传话，小型会议，大型集会 l媒介特性： 直接反馈性、 多元讯息性、 自然语言性、 个人性、 组织中的正式传播 l自上而下（downward networks） l上行传播（upward communication） l横向流动：（lateral，or horizontal， communication） 组织内传播的非正式渠道 作用 l1）使成员有归属感、安全感和相互认识。 l2）使成员能够公开地、友好地讨论他们所关心的问 题，减轻压力。 l3）保持成员的自尊和一定程度的自由。 l4）有助于正式的讯息传递。 l5）为人际传播和群体传播提供非正式的信息网络。 l6）提供社交机会。 l7）为管理层的决策提供实际的信息。 l8）产生未来的领导者。 雇员表现与职业化 操纵型(Manipulators) 自私利用型(exploiters) 劝诱者(hustler) 敬业者(professional) 绝大多数人都可能有以上几种表现，每一种 表现都有被适当应用的可能，但是为了促 进传播的有效性，应尽量追求敬业精神。 办公室政治及策略 l在他人面前树立无威胁的形象。学会有效地讨论甚至争论，突出你意 见中有利于组织发展的内容。 l通过提出矛盾来减轻对立。有时可以公开征求意见，减少抵触。 l尽量和有权力的一方结合。获得管理层的赞同能获取权力并使意见被 接受。 l发展联络人，使信息最充分地流动，并加强和重要人物的联系。 l用短期目标换取长期的变化。通过为一些人解决小问题，可以增强“ 信用度”，加强权力基础，从而在以后的重大问题上换取支持。 l趁热打铁。当一项建议获得成功后，可以趁机提出另一项建议。 l做必要的背景研究。为使建议成功，充分的调查研究，充足的信息， 能增强可信度和说服力。 l使用“中性伪装”。为使意见得到通过，可以寻找一项没有异议的建议 ，找出两者间的联系。 l步步为营。从小处开始，一步步走向大的目标，避免极端选择。 l适时而退。如果发现建议很难通过，及时公开表示退出争论或竞争。 即使自己认为很对，也需要在今后找机会再度尝试。 阅读与练习 l阅读： lLARRY BARKER：COMMUNICATION，Chapter 8 l凯瑟琳米勒：组织传播，华夏出版社。 练习： 1.考察某组织，画出该组织的结构流程图，标出其中信息传播的一般方 向。 2.对某组织中的成员（领导及一般雇员）进行访谈，询问他们对组织的 比喻（机器