战略制定-形势分析和经营战略

战略制定：形势分析 和经营战略 1、形势（SWOT）分析 2、评价使命和目标 3、用TOWS矩阵生成战略方案 4、经营战略 1、形势（SWOT）分析 n战略制定指制定战略规划或长期规划，涉 及公司使命、目标、战略和政策的形成。 它始于形势分析：在有外部威胁和内部弱 势的情况下，找到外部的机会和内部优势 之间的战略匹配的过程。 n战略因素分析总结（SFAS）表 市场环境现状 寻找KSF 发现市场新机会 特殊能力 企业优势与劣势 市场环境 认识 形成竞 争优势 幸运空隙和战略窗口（strategic windows） n幸运空隙是公司专有的竞争空间，它与公 司所面临的内部和外部环境特别适合，而 且其他公司不可能来挑战和把公司赶走。 n战略窗口（strategic windows）是指特 定时刻的独特市场机会。第一个通过战略 窗口的公司能够占据幸运空隙，挫败竞争 对手（如果公司有达到要求的内部优势） 2、评价使命和目标 n在产生和评价可供选择的战略方案之前， 公司要重新检查当前的使命和目标。 n合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不 能与竞争战略相互冲突。 n公司目标不宜过多强调短期运营目标，也 不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计 划目标和实际目标之间可能会有一定的差 距。 3、用TOWS矩阵生成战略方案 nTOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁 与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战 略选择。 nSO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途 径产生； nST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径； nWO战略力图通过克服弱点利用机会； nWT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势 最小化以躲避威胁 SWOT分析 WT经营 1、积极组建08集团（W1、 T2) ST战略 1、采取灵活的价格策略 威胁（T） 1、主要竞争对手降价 2、邮电部和电子部扶持对 手 WO战略 1、宣传民族企业形象（W1 、02） 2、强占市场制高点（W2、 01） 3、负债经营 SO战略 1、大力开拓市场（S1、S2 、01、02) 2、开发新产品、提升技术 水平（S3、03） 3、快速交货（S4、03） 机会（O） 1、通信市场容量增长 2、政策支持国货 3、主要竞争对手设备不稳 弱点 （W） 1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源 优势（S） 1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力 企业内部 因素 企业外部 环境 4、经营战略 n经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。 n经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之 竞争战略 n竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位， 使公司业绩能够超出竞争对手。 n迈克尔波特提出两种在某个产业超出竞争对手 的“通用”竞争战略：低成本和差异化，任何类 型和规模的企业、甚至非盈利组织都可以采用 这两种战略。 n低成本战略是公司或者事业部比竞争对手更有 效率设计、生产和营销同类产品的能力。 n差异化战略是在产品质量、特殊性能或售后服 务方面为购买者提供独特的或超级价值的能力 。 竞争范围 n波特认为公司在产业中的竞争优势由其竞争范 围决定，即公司或事业部目标市场的宽度。 n在采用任一种竞争战略之前，公司或事业部必 须选择要生产的产品种类范围、要采用的分销 渠道、要服务的消费者类型、产品销售的地理 区域以及参与竞争的相关产业的部署。 n公司或事业部可以选择定位较宽（瞄准大规模 市场）或定位较窄（瞄准市场空隙）。 成本领先 差异化 成本集中 集中一点 定位较宽定位较窄 竞争范围 低成本差异化 竞争优势类型 战略目标范围 价格比其他企业低 差异性被顾客认同 成本优势战略 差异化战略 集中战略 把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。 价格集中 差别化集中 在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略 特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略 以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势 不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势 整个产业 特定部分 广义的目标 狭义的目标 成本领先 n当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异化 。反之，分别叫成本集中和差异集中。 n成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低 成本竞争战略，要求“积极建立高效大规 模生产设施，通过经验曲线与严格的成本 与费用控制努力寻求成本削减，避免边缘 客户定单，在研究开发、服务、销售队伍 、广告等方面成本最小化。” 沃尔玛、国 美 投资低 价格策略 借规模经济 降低价格 保持收益 和持续优势 维持市场 占有率 成本领先战略的良性循环 差异化 n差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整 个产业来看都比较独特的产品和服务。迪 斯尼，耐克， n成本集中是针对某一购买群或区域市场采 用低成本战略，只服务于这一市场空隙。 二锅头，大宝。 n集中一点就是针对某一购买群、产品细分 市场或区域市场采用差异化战略。古老胶 木唱片。儿童尿布。 竞争战略的风险和问题 n采用任何战略均有风险。 n必须采用其中一种，或者有价格优势，或者有 差异性，否则流于大路货。 n可以同时采用差异化和低成本战略。丰田、日 产。 n产业结构影响战略选择。必胜客：由离散走向 低成本。成熟产业，低价和差异同时发生。 n超竞争：优势都是暂时的。可以说，战略持续 时间缩短了，变化频率加快了。容易误导企业 短期化选择。 ROA 规模 无法扩大 分散型产业 无利润型产业 根本不赚钱 ROA ROA ROA 规模 规模 规模 规模型产业 特殊型产业 不扩大就不赚钱 方法得当可赚钱 小竞争优势的可能性大 多数 少数 竞争策略变化空间 竞争策略 n策略是用何时、何地实施行动来描述战略 如何实施的具体操作计划。 范围更窄，时 间更短。 时机策略 n 先发者是第一个制造和销售新产品和服务 的公司。做先发者的优势有：可以在业内 树立领袖形象，可以沿着学习曲线获得成 本领先地位，从认为产品和服务价值非常 高的购买者那里暂时获得高额利润。 n后发者是那些只有产品需求已经建立起来 后才进入市场的公司。它们可以模仿其他 公司的先进技术。通过等到市场建立起来 最小化风险，利用先发者忽视市场细分的 天然倾向。 市场位置策略 n进攻策略力图从领先者那里获得市场份额。防 守策略力图防止竞争对手抢走自己的市场份额 。 n进攻策略有正面进攻：在所有方面与竞争对手 针锋相对。需要资源与坚持不懈。行业利润会 下降。国内彩电价格战。 n侧翼进攻：选择对手弱点进攻。 n包围：从以上两种演变而来。需要更多产品线 ，服务于更多市场，本田摩托车市场。 n迂回进攻：改进游戏规则，如网景不直接进攻 微软操作系统，而是把java用于因特网浏览器 。 n游击战争：打了就跑，打一枪换一个地方。冷 饮，许多模仿者。 市场位置策略（2） n防守策略有提高结构壁垒。 提供齐全产品，封闭进入点； 给用户优惠条件，提高竞争者转换成本； 提高规模经济，降低单位成本； 专利或技术 避开同时给竞争对手服务的供应商； n提高报复预期（强烈对应策略）。 n降低进攻激励（保持最低价）。 合作战略 n合作战略是那些通过与其他公司一起行动 ，而不是对着干来获得竞争优势的战略。 合作战略的主要类型是战略联盟。 n战略联盟是两个或两个以上的公司或事业 部为了达到具有共同利益的战略目标而形 成的伙伴关系。战略联盟的强弱程度不同 ： 共同服务协议 合资、许可证协议 价值链伙伴关系 弱且远 强且近 战略联盟程度 共同服务协议 n共同服务协议是处于相似产业的相似公司 之间的伙伴关系，他们把资源放在一起以 获得某项利益。如果一个公司单独去开发 ，获得同样的利益时成本非常昂贵。 n飞利浦和索尼在音像技术方面。 合资 n合资是一种合作经营活动，由两个或者多 个彼此分离的组织为了某个战略目标而组 建一个独立经营实体，并且规定好所有权 、运营责任、财务风险以及对某个成员的 奖励，而各组织仍保留各自原来的身份和 自主权。 n合资是一种最常见的战略联盟形式。 n合资在国际经营中盛行。由于财务、政治 、法律因素。 许可证协议 n许可证协