《业务流程再造》PPT课件.ppt

企业流程再造（BPR） business process reengineering 从现代组织学的观点看它属于组 织转型的范畴； 从管理理论学派划分的角度看它 源于管理过程学派； 从管理理论的经济学原理看它是 对古典分工理论的否定，提出了“合 工”的思想 。 1华中科技大学管理学院 故事一 有一个书生读书很多，村里人要开发一个 蓄水池，便请他当总指挥。他经过一番策划， 便派村东的人去保护水源，又派村南的人去挖 一条水渠，接着派村西的人去挖蓄水的大坑， 最后派村北的人去负责运送土方，同时还规定 了详细的施工标准和工期。全村行动，一个多 月后宣告竣工：土方也运走了，塘也挖好了， 渠也建成了，水源也保护得很好可是水依然 没有蓄起来，村里反而更干旱了。 书生听到报告，赶到工地一看，气得当 场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做 错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵 围墙，可是却挡住了修水渠的路径；修水 渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去 ；建水塘的人为了避免占用田地，在一个 山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又 把挖出来的土运给保护水源的，去加固那 个围墙。 故事二 植树节，某领导来视察植树的情况，走到一条 街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排 ；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导 看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？ 于是领导就问这两个人：“你们在干什么呀？” “我们在植树啊。” “植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。 “我们三个人一组植树，按照新的植树流程，一 个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今 天负责种树的那个人病了，没来。” “” 问题在哪里呢？ 内容提要 理论产生的背景 的内涵 再造流程的出发点 流程再造的组织 流程再造的实施步骤 企业流程再造的方式 再造成功的要点分析 再造成功的例子（1） 花旗银行，它在1990年初，进行了企业 再造。该公司再造的作业流程是信用分析 。在原有流程下，信贷分析师需要花大量 时间处理文书作业，而花在找寻商机的时 间只有9。作业流程重新设计后，信贷 师寻觅商机的时间增加至，两年之 后，公司利润增加了7.5倍。 再造成功的例子（2） 柯达公司，该公司有许多工作流程，其 中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗。事实 上黑白底片冲洗仍有相当的市场，尤其在 工业和医疗方面需求仍很大。从顾客下订 单到交货为止，旧流程平均需时42天。 经过改进后，缩短为21天，在顾客满意 程度方面，未再造前，每3件就有1件延 误；流程再造后，每20件才有1件延误。 理论产生的背景 分工理论的局限性 顾客导向、竞争加剧、变化迅速 倡导者哈默（Hammer） Reengineering Work: Dont Automate, bliterate 哈佛商业评论 1990年 1993年与钱比（Champy）合著 Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution 企业再造：公司管理革命宣言 的内涵 的概念 ： 对企业的业务流程进行根本性的再思考 和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如 成本、质量、服务、速度等方面的业绩来 衡量的显著性的成就 。 周期时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意 度质量和收增加40%，市场份额增加25%。 相关的各种定义 Davenport BP Redesign:组织内或组 织间工作流或各种流程的分析与设计。 Morrow BP Redesign:指检查关键流 程中的活动和信息流，以达到简化、降低 成本、提高质量和柔性的目的。 Kaplan Core Process Redesign:对 企业是如何运行进行根本性的再思考，对 其工作流程、决策、组织和信息系统同时 并以集成的方式进行再设计。 BPR的内涵 BPR的三个方面 ： 广度：指再造的范围 。 产业链 企业价值链 跨职能部门 部门内 具体作业 幅度：指流程再造手段的激烈程度。 深度：有两个层面，其中之一是流程再造 仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业 结构与文化的改变与适应。 三、再造流程的出发点 1组织目标 2理解顾客 3技术条件 四、流程再造的组织 董事会 再造委员会总经理 主 任 流程分析 设计小组 流程再造 实施小组 五、流程再造的实施步骤 再造计划 流程诊断 重新设计 重新构建 评估成效 战略决策 第一阶段战略决策 建立企业愿景 确保管理层的支持 选择再造流程 确认使用信息技术的机会 使用信息技术再造流程 流程类型再造要求可考虑选 用的信息技术 跨企业的流程（如原材 料采购 变无结构的流程为例 行公事 EDI、公用数据库以降低 费用，减少中间流程 跨部门的流程（如新产 品开发） 远距离快速信息传递CAD、广域网支持跨地域 的同步工作 人际间 的流程（如贷款 业务 ） 去除中间环节Groupware 实体性流程（如生产制 造） 减少或替代体力劳动使用机器人和CAM技术 增强生产的灵活性 信息性流程（如传递 建 议书 ） 为流程提供大量信息人工智能、多媒体和全球 网络 操作性流程（如订单处 理） 改变工作顺序使一些 任务并行处理 电子商务、工作流系统 、公用数据库 管理性流程（如预算）提供复杂的分析方法专家系统、经理信息系 统 再造流程的选择 根据组织未来的发展战略 顾客对流程的看重程度 绩效低下、跨职能部门的业务流程 改造流程的可行性 流程的范围因素 再造的成本因素 再造者自身因素 第二阶段再造计划 成立再造团队 人员组成、对工作人员的要求、沟通 制定工作计划 日程表、资源需求、预算 制定再造目标和评估标准 第三阶段诊断分析现有流程 记录现有流程 分析现有流程的弊端 六、企业流程再造的方式 活动本身的突破 消除、整合、简化 活动关系的突破 活动执行者的突破 活动实现方式的突破 服装款式 及颜色策 划 丝染 色 织 布 剪 裁 缝 制 销 售 服装款 式策划 织 布 剪 裁 颜色 策划 缝 制 布染 色 销 售 班尼顿公司过去的生产流 程 班尼顿现在的生产流程 对外界流行色的反应周期 对外界流行色的反应周期 业务流程再造失败的教训 不现实的预期 资源不足 人力资源不足 财力不够 培训和教育不足 过分地依赖信息技术 项目时间控制不合理 业务流程再造后可能的后遗症 低沉的士气 部门工作成效下降 重组与未重组部门之间的冲突 七、再造成功的要点分析 1高层管理者的支持 2授权与合作 3使用高素质的人才 4薪酬制度和激励机制 5培训和教育 6充足的预算 7培育适宜的企业文化 8使用信息技术 海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造 引入市场经济中的利益调节机制 针对上下流程、上下工序和岗位之间 由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖 关系、服务关系和契约关系 纵向的依靠自上而下的计划安排和行政命令 横向依靠会议调度和上级命令协调 下级只服从上级，只对上级负责 把外部市场定单转变成一系列内部市场定 单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗 位之间相互咬合、自行调节运行的业务链 以“市场链”为纽带的业务流 程再造的主要特征 以SST为手段：索酬、索赔、跳阐 以流程再造为核心：变直线职能制为平 行的流程网络结构 以定单为凭据 以企业文化和OEC管理为平台 以追求顾客“满意度”最大化为目标 价值分配市场化 以“市场链”为纽带的业务 流程再造的主要内容与做法 海尔集团根据国际化发展思路，对原来 的事业本部制的组织机构进行战略性调整 ：把原来各事业部的财务、采购、销售业 务全部分离出来，整合成商流推进本部、 物流推进本部、资金流推进本部，实行全 集团统一营销、采购、结算 创新定单支持流程3R 研发 人力资源开发 客户管理 保证定单实施完成的基础支 持流程3T 全面预算 全面设备管理 全面质量管理 3R和3T支持流程是以集团的职能中 心为主体，注册成立独立经营的服务 公司 全球的商流（商流本部、海外推进本部）：搭建 全球的营销网络，从全球的用户资源中获 取定单； 产品本部：在3R开发支持流程的支持下通过新品 的研发、商场研发及提高服务竞争力不断 的创造用户新的需求，创造新的定单； 产品事业部：在3T基础支持流程支持下将商流获 取的定单和产品本部创造的定单执行实施； 物流本部：利用全球供应链资源搭建全球采购配 送网络，实现JIT定单加速流； 资金流本部：搭建全面预算系统 。 学习型组织 美国麻省理工学院教授彼德.圣吉在 1994年出版的第五项修炼学习型 组织的艺术与实务中最先提出了“ 学习型组织”和五项修炼的概念及相 关方法。它以系统动力学为基础，通 过五项修炼和不断学习，以提出企业 组织的竞争力。 一、自我超越 建立个人愿景是自我超越的前提 ，而修炼的重要方法是保持创造性张 力。 创造性张力指愿景与现状之间的 差距。 五项修炼 二、改善心智模式 心智模式是指由于过去的经历、 习惯、知识素养、价值观等形成的基 本的、固定的思维方式和行为习惯。 五项修炼 三、建立共同愿景 共同愿景就是被组织成员所认可 、向往、渴望的愿望和景象。 如，百事可乐的愿景是击败可口 可乐。 五项修炼 四、团队学习 团队学习是发展团队成员整体搭 配与实现共同目标能力的过程，试图 让群体发展出超乎个人才华总和的巨 大知识和能力。 五项修炼 五、系统思考 系统思考是一种试图看见整体的 思考方式。能让我们看见相互关联而 非单一的事件，看见逐渐变化的形态 而并非瞬间即逝的一幕。 yt+1=yt2 y1=1.0000001,y23=1.521 y30=? 2.070171023 五项修炼 五项修炼之间的关系 “建立共同愿景”的目的在于使组织的成 员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标 ，但这种对组织目标的认同需要借用“团 队学习”的手段，即要求组织成员充分地 互相沟通，并建立起充分的相互信任。为 此，就必须改善所有成员，特别是管理者 的“心智模式” 五项修炼之间的关系 组织成员的“自我超越”，即成员个人的 不断创新、不断进取又构成学习型组织的 精神基础。 “系统思考”则是以系统的观点看待组织 内部的关系以及组织与外部世界的联系。 6管理 6与TQM、零缺陷 n六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理 者起着决定性的作用。 n六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要 有预期的项目收益。 nTQM 的特点是自下而上，质量改进活动与 战略没有直接的关联。 n六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛 区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科 学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺 陷的技术路线和管理模式。 实施6面临的几个关键问题 实施6的愿景是什么？ 实施6的优势是什么？ 实施6的阻力是什么？ 实施6难点是什么？ 6实施成败的关键不是技术问题 ，而是管理问题；在一个企业内部完 成几个六西格玛项目本身不难，而创 建六西格玛的企业文化需要长期的管 理变革。 推动企业文化的要素： 高层管理推动 奖惩制度 培训 沟通 改进体制 实施6的DMAIC流程 DMAIC的基本逻辑 案例：缩短门诊病人抽血等待时 间 项目背景 团队组成 定义阶段高层次流程图 项目范围 定义阶段 测量阶段 现状调查 测量阶段选择评价指标 调查结果 调查发现 n采血等候时间远远超出病人的期望时间， 造成病人抱怨，有些病人甚至表现非常烦躁 不安，很多家属参与排队，更加造成现场秩 序紊乱。 n假如这种状