《市场总监培训教材》建立高执行力的团队

建立高執行力的營銷團隊 德人都資深顧問 王國興 【学 历】 台湾大学政治系 台湾大学企业高级经理人研习班 政治大学企业经理人研习班 中国生产力中心经营管理顾问师 美国查浦曼大学工商管理博士 【经历】 丽琦传播集团营业处副总 海丽唱片集团总经理特别助理 景盟针织企业有限公司经营管理顾问兼集团人力资源总监 專職顧問與講師(八年） 中華人民共和國市場總監業務資格認證培訓 上海中心課程總監 上海德人都高級人才顧問公司 資深顧問 【专精科目 】 主管管理技巧 （基层，中层） 顾客满意系列课程 领导与激励技巧 顾问 式销售技巧 企业教育训练规划与诊断 顾客满意的服务策略 团队共识建立与经营 项目管 理 问题分析与解决技巧 职场沟通与表达技巧 时间管理与工作安排 有 效的会议技巧 如何克服工作低潮 建立良好工作关系 简报技巧 人力资源管理系列课程 【辅导及培训部分客户 】 上海金山电信局、湖南唐人神集团、北京实达铭泰计算机应用开发公司、北京德达创新信息技术有 限责任公司、南京熊猫移动通信设备有限公司、南京华飞显示系统有限公司、天津博福-益普生制药 有限公司、福建省海峡信息技术有限公司、江苏景盟针织、上海市电信公司、广州景鸿针织、深圳博 威管理顾问公司、德恒证券有限责任公司、三得利（中国）投资有限公司、苏州安信国际投资顾问有 限公司、香港喜悦集团、TCL集团有限公司、耀宁电子工业（中国）有限公司、上海德人都高级人才 顾问公司、北京嘉海集團、和成（中國）有限公司、內蒙古億利資源集團、上海市電信公司長途通信 事業部、中國航空油料集團公司、新華聯集團公司、福田汽車、煤炭科學研究總院、航天萬新有限公 司、太平保險有限公司、等知名企业 王国兴 老师简介 l競爭越來越劇烈 l核心優勢差距越來越小 l調整速度越來越一致 l運營規模越來越一致 l客戶要求越來越高 l超額利潤越來越不存在 企業營運現實企業營運現實 競爭大未來C.K.Prahalad l不要以為你掌握了今天的資源，就可以確 保明天的成功，因為別人可能會以完全不 同的想法來顛覆市場，改寫遊戲規則。 l當你在為未來作準備時，不是為產品或服 務作準備，而是要為企業的能力作準備。 l不要以為未來是現在的延伸，它事實上可 能是一個完全不一樣的狀況。 掌握六大變化力量 顧客 替代品 科技 競爭者 潛在 競爭者 供應商 Michael Porter：競爭五力分析 基業長青企業生存法則 Jim Collins 有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 突飛猛進 飛輪 刺激進步刺激進步 改變 文化習慣 營運方式 目標策略 保存核心保存核心 保存 核心價值觀 核心目的 世代交替世代交替 兼容並蓄兼容並蓄 Good to Great 厚植實力厚植實力 突飛猛進突飛猛進 飛飛 輪輪 有紀律的員工有紀律的員工有紀律的思考有紀律的思考有紀律的行動有紀律的行動 第五級 領導 先找對人 再決定做什麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技為 加速器 保存保存 核心價值觀 與核心目的 改變改變 文化習慣和營運方式 具體的目標和策略 從優秀到卓越再到基業長青從優秀到卓越再到基業長青 海爾的理念 l理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質量 l有缺陷的產品就是廢品 l企業是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本 l只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場 l只有淡季思想，沒有淡季市場 l顧客的難題，就是開發的課題 l創造需求，引導消費 l名牌=質量策劃 l最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 1000遍 企業界最忽略的重要議題 l許多人認為執行屬於細節事務的層次，不值得企 業領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行 是領導人最重要的工作。 l企業競爭對手之間要分出高下，關鍵往往在於執 行力。 l執行才是今日企業界所忽略的最重大問題。欠缺 執行力是阻擋企業成功的最大障礙。 l執行過程當中，一切都會變得明確起來，你會更 看清楚產業界的全貌。執行也是因應變化或轉型的 最好方法 - 比企業文化或經營哲學都管用。 執行為何不受重視? l因為執行這個名詞，聽起來平淡無奇。 l難道偉大的執行長或諾貝爾得主是透過執行而獲 得光榮的成就嗎? l一般人以為，人光靠聰明才智就可以有很好的成 就，這種想法其實只對了一半。 l諾貝爾獎得主的成功，是由於他們能精確地執行 某項證明的所有細節，並讓他人可重作、驗證或應 用此項證明。 l每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是 執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大 都是因為執行不力，而不在於策略本身。 l雖然COMPAQ的員工數與規模超出DELL甚多，但 DELL多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力。 執行的重要性（一） l承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻 無人察覺，那就是公司領導人所期望達成的目標與 組織達成目標能力之間的落差。 l少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員 工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。 l如果不知道如何執行，領導人的努力註定會事倍功半。 l未衡量組織的執行力，就不可能規劃出像樣的策略。 執行的重要性（二） The Discipline of Getting Things Done 沒有執行力哪有競爭力 By LARRY BOSSIDY & RAM CHARAN 包熙迪、夏藍 執行力 EXECUTION 包熙迪（Larry Bossidy） 漢威聯合（Honeywell International ） 公司的前董事長兼執行長 財星雜誌遴選前100大科技與 製造業的領導人 擔任聯合訊號公司董事長兼執行長 時，該公司連續31季每股盈餘成長 超過13 作者簡介 Michael Gaffney攝 夏藍（Ram Charan） 相當受歡迎的企管顧問，向他諮詢的公 司從新創公司到財星500大公司皆有， 包括奇異電器、杜邦、EDS和高露潔棕欖 等。 曾任教於哈佛商學院與西北大學凱洛格 學院 作者簡介 Steve McAlister 攝 執行的意義 l執行是一種紀律，是策略不可分割的一環 l執行是企業領導人首要的工作 l執行必須成為組織文化的核心部分 領導人的 七大重要行為 執行力的 三大基石 改變文化， 讓公司動起來 絕不能授權他人 的領導工作 -知人善任 執行力的三大基石 領導人的七大重要行為 瞭解你的 企業與員工 瞭解自我 傳授經驗以 提升員工能力 論功行賞 實事求是 設定明確的目標 與優先順序 後續追蹤 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝 l領導人必須參與 唯有公司領導人的心思與靈魂和公司融為一體時 ，這家公司才會具有執行力。 領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流 程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷 獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人 原本就該做的事。 有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營 造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢昇能迅速完 成工作的員工。 領導人對此架構的參與，表現在任務的分派與後 續的追蹤上。 具執行力的領導人在設定目標時 l讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產 部門員工，參與計畫規劃的過程，並根據組織的能力來設 定目標。 l其次詢問員工要如何執行，例如，如何達到業績， 如何降低庫存?如何提高品質?如何提高品質? l第三，為計畫的進展，設定階段性目標，並要求負責人 嚴守權責分明原則。例如，計畫有X%在日期Y之前完成， 而且有Z%員工要在流程中接受訓練。 l第四，領導人會制定應變方案。 了解你的企業與員工 l在執行成效不彰的企業中，領導人往 往與日常運作的真實情況脫節 雖然 有人呈送大量的資訊。 l企業管理的三現主義（現場、現物、 現況）。 l鰻魚與泥鰍。 松下的经营诀窍 有人问： 请用一句话来概括您的经营诀窍 松下幸之助： 首先要细心倾听他人的意见 松下的管理技巧 l聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。 l解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更 好 l实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。 l提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法 。 l在责备某人之前，先指出他的优点。 l如果有人举止怪异，应该追查。 l如果团队有某种改变，应事先通知。 實事求是 l 此乃執行的核心所在，但許多企業卻是充滿 著迴避或是隱瞞實情的員工。因為實事求是會 讓日子難過。 l 首先，領導人須有務實的態度，然後才能確 保所有的對話都展現出實事求是。 誰有能力判斷目前是實事求是? 設定明確的目標與優先順序 l 有執行力的主管會將焦點集中於少數幾項優 先執行的重點，讓大家都能清楚掌握。 l 項目不能多的理由： 專注於三到四個重點，才能使企業資 源的運用獲致最佳成效 員工必須清楚了解事情的先後順序 一個領導人若是說：我列了十項重點。表示他根本不 進入狀況。 有時候企業必須由新的角度來釐清優先順序。 l 即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它 當回事也不管用。 l 企業中有不少計畫，都是因為不能貫徹後續 追蹤而導致失敗，這也是執行無力的主要原因 。 l 你參加過多少次未能達成確切結論的會議， 直到結束時，還無法決定何時執行、誰來執行 、執行哪些工作? 就算是大家覺得構想頗佳， 如果未指定專人負責成敗，一定會半途而廢。 後續追蹤 論功行賞 l 想要員工努力拼出績效， 就應該要論功行賞。 l 在所見到缺乏執行力的公 司中，許多都是因為不會評 鑑員工，不懂得論功行賞， 也不提拔有工作績效的優秀 人才。 l 領導人必須明定論功行賞 的原則，讓全公司都能認同 ，並成為一種基本的生活態 度。 傳授經驗以提升員工能力 l 身為企業主管在工作多年之後，一定累積許多知 識與經驗，甚至智慧。主管最重要的任務之一，就是 將這些功力傳承給準備接班的下一代領導人。 l 傳授經驗是幫助別人提升能力最重要的一個環節 。 l 最有效的指點方法是觀察受教者的工作方法，再 針對個人做出適切的指導。 l 集合眾人智慧來辯論具有挑戰性的議題，徹底討 論正反兩方的見解，最後得到一項合理的結論。這也 是可以提升團體的能力。 l 傳授經驗的技巧，首重發問的藝術。提出一針見 血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發現。 了解自我 l 缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實面對自 己、企業以及組織的真相，也無法坦率地提供 別人有關公司的評量資料。將無法容忍員工的 多元觀點、思想與成長背景，殊不知這正是使 組織免於故步自封必須的條件。 l 情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人 際關係的基礎所在。不斷地省視自己的優缺點 及改正缺點。 l 許多企業遲遲不處理績效不佳的員工，其中 癥結往往就在於領導人的情緒障礙。 上班族必備？Q l IQ（聰明、機警） l EQ（情緒管理良好） l FQ（理財觀念、預作安排） l LQ（領導自己、影響他人） l TQ（與人團隊合作） l AQ（面對逆境與挑戰） l SQ（常保笑顏、與人為善） l HQ（運動維持健康） EQ 五大領域 l認識自己的情緒 l妥善管理自己的情緒 l自我激勵 l認知他人的情緒 l圓融的人際關係 Peter salovey ：耶魯心理 學家 從信念及行為 改變企業文化 *改變特定影響的信念， 而非全盤否定既有價值觀 建立執行力的 社會運作機制 報酬與績效 連結起來 展開強力的對話 上行下效 改變文化， 讓公司動起來 改變文化，讓公司動起來 要變革成功 1.以執行為導向 2.以事實為根據 3.建立社會運作機制，坦誠進行強力的對話 4.與績效改善做連結 5.預想並討論有待進行的具體事項 6.在每個階段都繼續保持執行的紀律 34 從信念及行為改變企業文化 l 光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才 能找到新的思考方式 l 組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。 l 有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實 這是放錯了焦點。 l 價值觀指的是基本的原則與標準。例如誠信、以 客為尊。 l 會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。 因為這些會受到各種因素的制約，例如學養、經驗、 有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。 l 只有新的證據出現時，而且足以充分證明原有的 信念錯誤時，人們才會改變信念。 企業遭遇 問題 外在生存 問題 內部整合 問題 發展一致基本任務、核心使命 發展一致的目標 發展達成目標的有效手段 發展衡量目標達成度的標準 發展目標未達成時之修正策略 共同語言與觀念 一致的組織界定與判斷標準 權力地位分配的標準 關係、親密度的標準 懲罰分配的標準 一致的意識型態 解 決 各 種 問 題 的 具 體 方 法 企業文化 企業文化的定義 l哲學思想（Philosophies） l意識型態（Ideologies） l價值觀（Values） l信仰（Belief） l規範（Norms） l基本假設（Assumptions） Ralph H Kilman 認識企業文化 l企業文化是立足於企業核心價值觀的行為 l企業文化是企業成敗的關鍵 l真正的企業文化是行為展現而非觀念文字 l企業文化的塑造，領導人負相當之責任 l企業文化使企業與競爭者不同 l領袖無法長存，企業文化卻可流傳 企業文化的內容 l經營理念 l制度規章 l溝通網絡 l典禮儀式 l圖騰象徵 l故事傳奇 l英雄典範 l組織環境 l行動策略 l人力資源 絕不能授權他人的領導工作-知人善任 如何做到適才適所 -深入分析工作性質 -勇於採取果斷行動 -擺脫個人好惡 -培養個人擔當 該網羅何種人才 -能激發員工活力 -能果決處理棘手問題 -能透過他人完成任務 -能做後續追蹤 知人善任 尋找到“適合的人 ”來做“適合的事 ” 坦誠評量與溝通， 發掘真相實績 如何做到適才適所 l 深入分析工作性質 l許多領導人並未界定某人到底具備何種特質， 才能勝任目前的工作。 l其實很多領導人也不清楚出任某項工作該具備 的三到四項的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝 任。 l 勇於採取果斷行動 l許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年 復一年穩如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌 性，不願採取果斷處理而導致衝突。 l這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據高 位，更可能斷送公司的前途。 如何做到適才適所 l 擺脫個人好惡 許多用人不当的情況，是因為主管晉 升的人是與自己合得來的下屬。 若是這種信賴感來自錯誤的原因，可 能會釀成公司嚴重的問題。 l 培養個人擔當 讓員工獲得正確的工作經驗，如接處 多方面的工作、向別人討教、給予坦承的 回饋，並向他們提供指導。 你該網羅何種人才 l當我們以教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一 個重要的問題：此人完成任務的能力是否優秀？ l擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環境中或是 危急關頭上順利完成任務的人。 l每當有優秀的幕僚人員或顧問想轉任高階業務工作時， 我們往往會看到一些問題。 l這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是 擔任企業內部的財務、會計或策略規劃人員。問題是這些 人員從來沒有接受過協調現場人員執行任務的考驗，也沒 有足以培養企業敏銳度的經驗可言。 你該網羅何種人才 l要能激發員工活力 鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願 景成真的領導人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣 。 這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性 的階段性任務 這些目標有如強心針，在贏得長期 勝利的途中，為員工打氣。 l處理棘手問題要果決 主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們 是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。 另一種棘手的狀況是自己的愛將表現不力時。 你該網羅何種人才 l透過他人完成任務 透過他人之力完成任務，是一種基本的領導能力。做不到 這一點，就不算是個領導人。 有些主管壓抑部屬，不讓他們發揮創意與主導工作。有些 主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。 因為他們不知如何教導部屬或是不知如何評斷員工的績效。 l能做後續追蹤 後續追蹤是成功執行計畫不可或缺的要素。 執行力良好的領導人，都會嚴謹地進行後續追蹤，以確保 負責計畫的人員，能依照原定的進度，完成當初承諾的目標 。並找出缺乏紀律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐 清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協調。 如何找到適合的人來做適合的工作 l 傳統的面談方式，在挑選具執行力的主管，並不 太管用，因為主事者大多將焦點放在應徵者的生涯發 展與負責過的任務，但是卻忽略其真正的表現。 l 我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決 策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現是否是 自己的功勞或是運氣好? l 確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的 驅動力。 成長的最大瓶頸在於人才 1. 只要還有疑慮, 寧可暫不錄用, 繼續尋找千里馬 2. 當你感受到需要改革人事時, 趕快採取行動 3. 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機, 而不是讓 他們去解決公司最嚴重的問題 要求嚴格的標準, 但不無情. 為追求卓越而追求卓越, 是一種道德規範 普克定律 (Packards law): 當一家公司的成長速度一直高過於延攬人才的速 度時, 就不可能成為一家卓越的公司. 坦白溝通，發掘真象 l審核應徵者的資料時，必須找出是哪些特質讓他 有效地完成工作?他曾完成的任務困難度如何?是否 有鼓勵團隊同心協力，共同完成任務? l許多公司的評量方式缺點之一，就是無法顯示應 徵者是如何完成任務。因為如何完成比是否 完成還重要。 l完成任務的過程，是否同時厚實公司的實力及培 養團隊的實力，並賦與他們成長的空間。 人員流程 執行力的 核心流程 策略流程 營運流程 執行力的三個核心流程 請謹記：三大核心流程是執行力的加值循環 ， 而非執行力的本體 策略流程 人員流程 營運流程 執行力執行力 執行力 健全人才流程的三項目標 1.精確深入地 評量每位員 工 2.提供鑑別與培養各類 領導人的架構，以 配 合組織未來執行策 略 的需要 3.充實領導人才儲備 管道，以作為健全 接班計劃的基礎 人才流程的四項關鍵作法 1.連結策略流程的 短、中、長期的階 段目標，乃至於營 運計劃的目標 2.透過領導能力評量摘要表（ 包括持續改善摘要表、接班人深 度分析與人員流失風險分析） 來 建構領導人才儲備管道 3.處理績效 差的員工 4.連結人力資源 與企業營運成果 的（找出關鍵性 職務）基礎 人員流程 策略流程 制訂策略計劃時該探索的問題 對外在環境的評量如何？ 對現有客戶與市場瞭解多少？ 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 競爭者是誰？ 企業是否具備執行策略的能力？ 計劃執行過程中的階段性目標為何？ 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 企業面對的關鍵性課題為何？ 該如何在永續性的基礎上追求獲利？ 基本概念 -如何執行才是重點 -策略的基本要素只能少，不需多 -缺分策略的層次 (事業單位策略公司策略 ) -制訂策略計劃-誰來制訂計劃？ 策略評估 * 檢驗策略的最後機會-策略評估會議 * 策略評估該提出的問題 各事業單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ 組織執行策略的能力如何？ 計劃的焦點是分散或是集中？ 我們選擇的構想是否恰當？ 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ * 後續追蹤 策 略 流 程 策略，原本就是為執行而擬定出來的 九大問題，讓策略更健全 1. 對外在環境的評量如何？ 2. 對現有客戶與市場的了解有多少？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ 4. 競爭者是誰？ 5. 企業是否具備執行策略的能力？ 6. 計畫執行過程中的階段性目標為何？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡？ 8. 企業面對的關鍵性課題為何？ 9. 該如何在永續性的基礎上追求獲利？ 營運流程 制訂營運計劃-營運評估的三階段流程 A.確認各項關鍵性目標（營收、營業利潤、現金流量 、生產率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） 研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特 定領域研擬應變方案 ） 取得參與者的共識與結論，建立後續追蹤機制，確 保參與者完成承諾與承諾無法實現時的補救措施 營運計劃：將策略轉化為行動的計劃 A.對預算編列方式的重新思考-先有 預算才編營運計劃？或相反？ 如何在三天內完成預算編列（同時 性-共同勾勒公司的完整圖像聚焦-20 項預算） A.讓各部門同步邁向目標（同步化） B.目標要務實，假設要健全（由團體 公開對假設進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術 營 運 流 程 後續追蹤三步驟 寄上備忘錄 事先規劃應變之 道 每季進行檢討 營運計劃的最後結果： 確立足以具體清晰 地反應企業期望、 並可能達成的 目標 1.營運計畫要以現實為基礎，並跟相關人員確認及討 論 2.由團體對營運計畫的假設進行辯論，做出取捨，公 開承諾 3.預算編列要以營運計畫為根據，而不是先編好預算 ，再去執行 4.協調各個單位的步伐，以達成目標 5.提供員工接受指導的機會 有執行力的營運流程 A P C D 確立目標與方針 作業過程再檢核尋找真因 教育訓練 防止再發與標準化 對策成效確認 確立解決對策 執行工作計畫 建立績效指標 設定工作計畫 管理實務運作 Quality Quality 質量質量 Cost Cost 成本成本 Delivery Delivery 交期交期 Moral Moral 士氣士氣 Safety Safety 安全安全 Service Service 服務服務 目標涵蓋 目標管理的SMART法則 D S C A D D S C A D D S C A D P C A D P C A D SDCA：標準化 S：Standardize標準化 D： Do執行 C：Check檢查 A：Action糾正或修正 PDCA：合理化 P：Planning改善計畫 D：Do實施 C：Check防漏 A：Action再改善 路是人走出來的 l真正的成就來自於實踐，非來自於規劃 l實驗是檢證真理的不二法則 l經驗必須靠實作才能累積 l萬丈高樓平地起 l立最遠的志向，作最理想的規劃，行最悲觀的實 踐（實事求是） l集合群力，超越目標 推銷人員團隊組建 德人都資深顧問 王國興 傳統銷售心理模式傳統銷售心理模式 建立信賴建立信賴 挖掘需求挖掘需求 展示商品展示商品 異議、異議、 締結締結 顧問式銷售心理模式顧問式銷售心理模式 建立信賴建立信賴 挖掘需求挖掘需求 展示展示 商品商品 異議、異議、 締結締結 營銷主管職責 l組建戰鬥隊伍 l領導營銷團隊 l挑選營銷菁英 l訓練營銷高手 l 激勵團隊士氣 l 規劃獎酬方案 l 預估業務績效 l 考核工作表現 業務主管責任 l確保業績達成與突破 l持續創造利潤 l不斷擴大市場與業務範圍 l建設並維持銷售團隊產值 l擬定有效策略與工作計畫 優秀業務主管特質 l充滿熱忱 l追求卓越 l目標明確 l意志堅定 l善於領導 l樂於溝通 l與人為善 l不斷學習 優秀業務組織特性 l市場導向 l功能考量 l權責相符 l管理幅度適中 l穩定與彈性兼具 l協調性佳 營銷團隊人員招聘 l人才是企業競爭的根本 l傳統招聘流程常有缺失 l招聘作業是企業形象一環 l成功的招聘源於事先規劃 l事先收集招聘相關渠道 高效率招聘流程 l企业组织与工作盘点 l企业人力盘点 l用人需求提出计划用人、临时用人 l各岗位职务说明书审查 l招聘渠道选择与运行外招、内招 l结构式、情境式面谈 l起薪核定 l新工适性调查 了解市场与组织 的人力供需状况 人力盘点 预估未来 人力供给 需求预估 分析人力 需求现况 预估未来 人力需求 人力规划 人力规划程序 人力盘点的模式 人力配置计划 人员发展 人员 向外安置 人员配置 人员招聘 工作设计组织设计 人才评鉴 组织分析组织架构工作分析 职务说明书 职务规范 人员分析能力数据库 求职者接受工作的决定要素 l工作机会的选择性 可选机会数量？机会质量？ l公司的吸引性 工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名 度、培训与发展机会 l工作的吸引力 工作发展性、同事亲切度、主管态度 l招聘计划的质量 招聘方式、招聘态度、传达讯息 招聘渠道 l内部员工转任 l员工推荐或介绍 l毛遂自荐 l征才广告（网络、报纸、夹报、电视） l猎头公司 l校园選才 l建教合作 l人才市场 目标甄选法 l明确的工作分析： 成功运行工作的行为、知识、动机 l面谈问题设计 过去的行为是未来行为的指针 着重于工作的实际行为，非应该行为 探询受甄选者，在过去经验中如何展现出工作必要能力 目标甄选法-问题示范 l判断能力 在你前任工作中，最难作出的决定为何？ 叙述你当时在哪种情境之下作出该项决 定？ 你所做的决定为何？ 决定所造成的影响为何？ 目标甄选法-问题示范 l团队精神 请略述在你以前的工作经验中，成功与 同事协作的经验 请略述在你以前的工作经验中，失败的 与同事协作的经验 请描述你曾经与同事发生冲突的经验 結構式面談案例 顾客上门来取回两周前送修的计算机。原本 估计三天可以修好的计算机还在维修中心， 顾客十分生气，身为门市经理的你会 1.告诉顾客计算机还没修好，请回去三后再 来电查询。 2.道歉！并请顾客先回去，待确认原因后再 以电话告知顾客状况。 3.请顾客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顾客 说明。 結構式面談案例 请谈谈最近和其他人一起合作的经验？ 项目内容是什么？ 多少人一起工作？ 你觉得团队运作中最困难的是什么？ 在面对冲突时你的角色是什么？ 你多久需要和其他人共事一次？ 关键事例法 (Critical-Incidents Technique) l每一个人的行为都是有脉络可循的；若要预测一 个人未来的成就，最好以他过去的表现作为依据。 l发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息 团队讨论 个别面谈尤其具隐私或机密性事例 问卷调查 行为的要素(STAR) S=Situation 状 况 T=Task 任 务 A=Action 行 动 R=Result 结 果 面谈问题参考 你为什么离开上一个工作？ 为什么你会选择我们公司？ 什么是你当初进入我们公司的主要期望，但是到 现在都还没有达成？ 工作以外，你有什么消遣（运动、阅读、园艺） ？ 举出可以你个人认为，帮助你达到事业成功的的 三个个人特质或性格。 什么是你继续留下来的第一个因素？ 公司有什么举动会让你萌生离开的念头？ 选才面谈中易见的问题 l过度美化工作内容 提供工作职掌表或勾勒出一天/一星期的例行工作及职责内 容 l面试者口若悬河，应征者缺乏表达机会 说话的比例： 7应征者 : 1面试者 l记录不详 面试后未立即记录，后补记录凭记忆 避免的问话方式 l一次问太多问题 l引导性问题 l评断性问题 l歧视性问题 l侵犯个人隐私 結構式面谈程序 l面谈开始时十分钟 寒暄并欢迎应征者，闲话家常 简介公司与工作内容，并适时导入正题 l结构化面谈三十至四十分钟 依实际工作需要询问相关问题 审慎地澄清并评估所得的消息 l面谈退出时十分钟 确认是否有任何消息遗漏并鼓励发问 告知后续的程序并对应征者表达谢意 如何看履历表 l探询求职者上次离职的原因 l评估教育背景 l分析资料的可靠性 l回答相关问题时的反应 l回答问题的态度 l受聘记录 l文笔程度 l导正或规划面谈方向 候選人條件方向 l 學歷 l 經歷 l 經驗 l 個人特質 l 技巧 用人背景调查 l聘用资料的正确性 l过去工作头衔 l薪资水平 l考勤率 l绩效表现（绩效评比记录） l自我纪律 用人背景调查 l人格特质 l与人沟通的状况 l优、缺点 l对该员整体评价 l离职原因 l再次雇用的意愿 l從一堆爛頻果中選一個較不爛的 l時間壓力下不夠細緻 l雇用討喜且不會威脅大家的人 l未將招聘作業視為重要工作 l招聘渠道來源太少 l未對準候選人作背景調查 l未運用結構式有效面談 營銷總監常犯招聘錯誤 營銷總監常犯招聘錯誤 l面試時說太多話 l未預先準備崗位說明書或候選人標準 l沒有確實做到汰弱留強 l未充分考量新工未來職業適性 業績導向的營銷培訓 l訓練有素的業務團隊能提高公司績效 l業務人員是可以後天培訓的 l業務團隊培訓需著重其實操性 l新舊業務人員之經驗傳承很重要 1.人材变人才 2.提高成效 3.分担任务 4.降低风险 5.提高士气 培育的重要性 1.深度与广度 2.数量与质量 3.稳定与变动 4.成本与效益 5.任务与培训 培育的两难 業績導向式營銷培訓內容 l產品知識 l競爭情況 l客戶資訊 l市場及產業動態 l銷售技能 l企業政策 l時間與銷售管理技 能 l衝突管理 業務人員訓練方式 l新工上崗前培訓 l實地輔導 l業務會議 l問題解決處理分析 l機會教育 培育人才的五个途径 人才 教育 历炼 学习发展 训练 训练的三大领域 SDP OJT OFF J.T 營銷總監需注意之培訓誤區 l未選派適當之培訓師 l培訓規劃草率 l培訓非以績效提升為重心 l未因材施教 l未關注顧客與市場層面 l訓練方法過於呆板 營銷团队时代来临 l单打独斗时代已经过去 l个人英雄主义不再风光 l英明领导神话经常幻灭 l智者千虑必有一失 l三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 l员工的参与度要求越来越高 团队的效益 l改善关系 l提高绩效 l避免内耗 l增进竞争力 基本观念 l不同领导带出不同的团队 l不同成员形成不同团队 l每个团队都不一样 l团队可以长期、也可以是短期 l团队建立需要时间 l成熟速度与时间无关 卓越团队领导者的工作 导引方向 激励团队 分配 资源 发展 人才 团队形成过程 混沌期 冲撞期 创造期 成熟期 停滞期 衰退期 团队形成过程探讨 阶阶段特色注意事項 混沌期 目标标模糊、任务务不明确 建立明确目标标与任务务、尽 速决定是否组组建团队团队 冲撞期 目标标清楚、人员员混杂杂、步骤骤与方法冲 突多、会议议与沟通不断 建立良性沟通渠道、需找到 一位意见领见领 袖、逐渐渐建立 规规范 创创造期 目标标明确、步骤较骤较 一致、沟通较较有默 契、团队团队 生产产力呈递递增曲线线 建立公平绩绩效考核机制、 导导入完善培训训系统统、建立 知识识管理体系 成熟期 团队团队 默契高、主动补动补 位、效益极大化 、人员员士气最佳 积积极思考团队团队 下阶阶段发发展 、建立危机思考习惯习惯 停滯期 组织组织 开始僵化、制度取代革命情感、生 产产力停滞 强化团队组团队组 建初始精神宣 导导、积积极再创业创业 衰退期 官僚现现象出现现、争夺资夺资 源、组织创组织创 意 丧丧失、人员员离心离德 厉厉行创创新管理、导导入淘汰 机制、举办举办 非正式活动动 團隊溝通的過程 接 受 解 碼 傳 遞 傳 遞 解 碼 接 受 訊 息 訊 息 沟通与表达 l l沟通的方式沟通的方式 单向沟通单向沟通 双向沟通双向沟通 多向沟通多向沟通 沟通与表达 单向沟通练习 沟通与表达 双向沟通练习 人际风格分析 外向 工 作 公牛老鹰 人 际 猎犬蜜蜂 内向 公牛型风格 运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派 老鹰型风格 靠直觉 看机会、不看问题 行动力强、虎头蛇尾 喜欢讨论、激发热情 猎犬型风格 喜欢思考 分析 冷静 踩煞车 蜜蜂型风格 凭感觉 讨论、可否决 以和为贵 谨慎保守 公牛老鹰猎犬蜜蜂 可以 不可 可以与不可 可以 不可 不一定 不可 可以 不一定 不一定 不一定 營銷渠道選擇 l銷售型態 l客戶需求型態 l營運相關事項 l產品與服務類型 l需控制之區域與資金、成本 營銷團隊架構思路 l銷售型態 l客戶需求型態 l營運相關事項 l產品與服務類型 l需控制之區域與資金、成本 l依據市場區隔組建營銷團隊 l綜合式營銷團隊 營銷團隊細項管理 l銷售業績管理 l銷售渠道管理 l銷售人員管理 l銷售預測管理 新時代領導者的角色 Leader 良師 教練益友 韓愈-師者： 傳道、授業、解 惑者也 益者三友：友 直、友諒、友 多聞 識人之明、 用人之長、 激發團隊 出自陳怡安博士 情境領導Situational Leadership -Dr. Ken. Blanchard l領導者對部屬常進行的行為 指示行為Ordering & Monitoring 關心行為Caring & Supporting l判斷部屬發展的成熟性指標 能力勝任工作所需之知識與技能 意願達成工作績效之動機與意願 指示行為 l明確的指示操作方法 l目標與績效標準設定 l掌握資源的分配 l角色分工與任務指派 l清楚的工作指導與改善方向 l掌握5W2H原則 關心行為 l積極傾聽部屬 l真誠的關心與支持 l時常溝通工作內容 l鼓勵與讚賞部屬表現 l信賴部屬 l主動提供部屬相關資訊 l雙向溝通頻率高 辨識領導者的行為 l這些檔案在下午三點以前歸檔完畢 l那個客戶的抱怨處理的如何？需要幫忙嗎？ l請在明天早上十點整，到總部開會 l最近同仁士氣不佳，去辦個聚會激勵大家一下 l以一個新人來說，你的簡報實在很