全球500强所使用的创新改善方法.doc

创新是全球经济危机下中国企业唯一的生存之道危机来了，谁吃肉，谁喝汤？ 在美国次贷危机的冲击下，金融危机快速地向实体经济蔓延，并形成了全球经济危机。与1997年亚洲金融危机不同，当时中国没有全面开放，影响不大，而此次全球金融危机是发生在美英等国家相对成熟的金融市场，涉及房地产、银行、金融机构以及制造业等行业，并迅速波及全球范围的经济危机。中国此时恰是世界的制造工厂，在全球化进程中加入WTO并参与到国际产业分工中，经济的对外依存度增加，特别是长三角和珠三角一些外向型的企业，及与之相对应的供应链上的公司，在这一次的冲击中受到了严重的打击。 中国在这次的经济危机大环境下采取了相应的对策，比如降息、拉动内需、鼓励消费、给中小企业融资等。但这些能给中国本土的企业带来多大的效益？ 有统计数据表明，在汽车领域，日本、德国、美国品牌占领和控制了中国72%的市场；平板电视领域，国外品牌占有率超过50；诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼等公司在中国手机市场所占的份额08年已达到61%透过这些数据，就可以想见中国政府积极的政策能对中国本土企业有多大受益市场是人家的，刺激之后的大部分收益进入的是别人的腰包，而本土企业实际上分到的只是残羹冷炙。 造成这一现象的症结所在，是中国的很多企业还只停留在制造阶段，没有创新，没有自己的知识产权。“中国制造”产品最终定价权操纵在国际巨头手里，这使得以低成本劳动力为核心竞争力的“中国制造”处于价值链的最低端，3%7%的利润是中国制造企业的通常利润，甚至有些企业还不到3%。这样的利润率在劳动力成本，原材料价格上涨的情况下，利润出现“跳水”，企业难以为继是可以预见的。所以，当金融风暴引起的全球性经济危机，首当其冲的是制造型企业利润被劫，从而引起数以万计的中小民营企业倒闭、停产，甚至迁至劳动力成本更低的东南亚。 创新，于“危困”中觅“契机” 这次经济危机对中国的企业来讲，既是危机，又是机会。 举一个近在眼前的例子。 1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，处在破产边缘。而到了2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元，并已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。 分析三星成功的背后，原因可以归纳三条：学习和模仿、自主创新和品牌战略。换句话说，三星能顺利跨越亚洲金融危机，颠覆性地实现飞越，最重要的方面，是基于在创新方面的核心能力。 因此，中国的企业如果能像三星一样，借助于这次危机，转被动为主动，抓住机会，实现企业的转型，在未来全球市场上博取高端产品的丰厚利润。 而且，世界是平的，“外包”、“离岸生产”、“供应链和搜索技术”等正在铲平世界的时空距离，近两年出现的“众包”更是让这个地球变成成了一个全球创新中心。像宝洁公司，打破固有思维的创新，把公司面临的研发难题公布在网上，充分利用外部成千上万的资源，来获得解决方案。像波音、杜邦、IBM等国际巨头也采用同样的方式，充分利用不同知识背景的“问题解决者”，来提升公司的技术创新速度，降低技术创新的成本。在这个扁平的世界里，无论规模是大是小，成功者都将是那些将“创新”深值于其DNA的企业，那些不断审视正在发生的变化、时刻践行创新的企业。这正是我们中国的企业在一片危机中可以觅得的巨大契机！ 治疗“三动症”，“方法”是良药 但自主创新往往是，听起来激动，回去后感动，执行起来难动，这是中国企业普遍存在的“三动症”。 所以，温家宝总理及时提出：“自主创新，方法先行”。用中国的古话说，“授人以鱼，不如授人以渔”。 还是举三星的例子。 1997年，三星电子引入TRIZ，在研发部门实施技术创新理论培训；1998年至2002年，三星电子共获得了美国工业设计协会颁发的17项工业设计奖，连续5年成为获奖最多的公司。2003年，三星电子在67个研究开发项目中使用了TRIZ，为三星电子节约了1.5亿美元，并产生了52项专利技术。2004年以1604项发明专利超过英特尔名列第六，领先于日本竞争对手日立、索尼、东芝和富士通。 可见，在经济低迷时期，创新方法比创新技术更重要。实际上，中国企业不缺少人才，真正缺少的是制胜的方法。 创新方法让他们走向成功创新可大致分为：管理创新，服务创新，设计创新和技术创新等。目前全球500强所使用的创新改善方法主要是：六西格玛，精益生产，精益六西格玛，六西格玛设计和TRIZ。“六西格玛”主要用于管理上的创新，针对现有的产品和流程，以提高质量、降低成本为主要目标，最终提高客户的满意度和企业的盈利；“精益生产”主要是提高流程的生产效益，强调用最少的设备，最少的空间，最少的资源，最快的响应速度满足顾客的需求；“精益六西格玛”结合前述两种方法的优点，质量、交期和成本达到有效的统一；“六西格码设计”主要用于技术和设计上的创新，以缩短开发周期，提高设计质量，降低设计成本，规范设计流程为主要目标，最终加快产品上市时间，获取新产品在市场前期的高额利润回报；“TRIZ”中文意思是发明问题解决理论，也是应用于技术和设计上的创新，主要功能是，预测未来技术发展方向，规避现有的专利，提高专利的数量和有效性，加快创新的进程并得到高质量的创新产品。TRIZ和六西格玛设计都是注重产品的技术创新，两者完美的结合，优势互补，更是产品技术创新方法的一把利器。在BMGI的服务实践中，我们发现这些主流的方法有一些共同的特点：导入速度快，执行性强，可复制，具有非常强的逻辑架构，都是一套系统的方法论，科学化解决问题的方法。可以用“按步施工，保证成功”来形容这些创新方法的逻辑和成效。 国外和国内一些大型公司在使用创新方法上面的对比及对利润率的影响，可参考下表。 通过上面两张表格可以看出，一个公司所使用的创新方法对公司的销售额，利润率的影响是相当重要的。 该如何引入创新方法？ 创新的方法已经存在，而且都已成熟，创新的成效也有目共睹。那么，中国的企业如何才能吸收进来，并加以实际的应用？ 曾经导入过这些创新方法的世界500强公司，在初期都依赖于外部的顾问公司，以培训和项目辅导的方式进行，为期12年，待公司内部体系稳定和成熟后，再由自己内部的推行部门负责持续的改善。 像BMGI公司和浙江大学联合组建创新与创造力开发联合研究中心的目的就是想将我们在全球七个国家推动TRIZ创新方法的顶尖经验本土化，让我们服务很多世界500强公司的经历，能够技术移转到国内企业。让国内企业利用这波的经济寒冬练好内功，减少走弯路，并快速取得成效。 值得提醒的是，自主创新是一项复杂而艰巨的系统工程，只有高层管理者的积极参与，产业链的密切配合，公司持续而强有力的推动，打破固有的惯性思维模式，与时俱进，提升公司产品开发，制造以及销售服务的三种核心竞争能力，才能在最短的时间内追赶上国际先进企业，使中国从“世界制造中心”转型为“自主品牌的王国”，甚至向行业规则制定者转变，以获取最大的利润。民营企业突围之战略模式思考说起民营企业，涉及到的面应该是最广的，它的个体数量与其它性质的企业相比，可能几百倍，甚至几千倍，是一群庞大的商业形式。 然而，它们又是相对弱势的群体，最值得我们去拔刀相助的对象。尤其，面对国际金融危机这样一个百年不遇的大灾难，我们更应该把关注的目光投向民营企业。 原因很简单，虽然民营企业还不是中国经济主体的核心，但它们对剩余需求的满足、边远资源的利用、当地人口的就业，乃至整个社会的稳定起到至关重要的作用。 那么，我们到底如何帮助中国的民营企业，让它们更加健康的发展下去，并在暴风雨面前拥有强大的抵抗力呢？ 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。从长远看，让它们掌握一套健康发展的战略模式，比其它任何帮助都有意义。 民企的普遍特征 由于不同的创业时期、不同的资源背景以及不同的政策环境等诸多因素影响，中国民营企业的生存和发展状况也参差不齐，呈现出各自不同的特征。 有些民营企业创业时期比较早，赶上的政策优惠也比较好，加上企业家的远见和勤奋，目前已经发展成为颇具实力的大型企业集团，甚至成为一方经济的中坚力量；而有些民营企业却没有那么走运，由于种种主客观原因，至今还未能成为像样的企业。 不过，无论处在哪个行业、处于什么样的发展阶段，中国的民营企业都有着以下三大普遍特征： 1、缺乏足够的资金 任何一个遵纪守法的民营企业，都有着同样的感受：我们的钱从哪里来？如何把有限的资金投到有用的地方？ 即便国家给予一定的政策优惠，加上企业家的融资能力，让他们更加方便地找到投资者或相关资金，但跟他们的预期相比，民营企业所拥有的资金总是非常有限，几乎没有一家民企能够达到“不缺钱”的地步。 因此，创业初期，他们为了融资而发愁；创业之后，他们为了投资回收而奔波；而把企业做大了，却为了再投资和健康发展而苦恼。缺乏足够的资金，似乎是他们永恒的主题。 2、缺乏先进的技术 这一特征与资金密切相关。没有足够的资金，当然就难以引进先进的技术。但在中国，民营企业缺乏先进技术的另外一个原因是，企业家创业背景不同。 在欧美国家，不少企业的崛起与其创始人的才华有关，比如：通用电器（GE）的创始人是众所周知的发明家爱迪生，微软的创始人是电脑奇才比尔盖茨等；另外，欧美国家的创业者大多都是资本家或者资本家的后代，天生对资金和技术的获取有着卓越的能力。而在中国，这种拥有一技之长的人创业得比例较少，更没有什么资本家可言，多数创业者都是为了生存而从“小商小贩”做起的。 因此，再加上没有足够的资金，对中国多数民企而言，缺乏先进的技术便是不可避免的问题。 3、缺乏优秀的人才 比缺乏先进的技术更可怕的是，缺乏优秀的人才。技术可以用钱买，设备也可以，而人才却未必有钱就能买来。因为，大家不可否认的事实是：社会资源向来都是向优势企业集中的，而人才作为资源的重要组成部分，更为突出。 所以，只要在性质上带有“民”字的企业，吸纳优秀人才的难度就会加倍，尤其招募高级人才，其成本相当于其它性质企业的2-3倍，甚至更高。 然而，我们在上面提到，民营企业本来就是缺钱的，哪有那么资金吸纳那么多优秀的人才呢？因此，多数民企难以摆脱“家族”特征，因用人需要，那些“七大姑”、“八大姨”也不得不走向重要岗位。 迂回战的必要性 当然了，要清点中国民营企业的特征，我们可以罗列出无数个，根本不可能用一两句话来概括。不过，让我们了解到它们最普遍的这三大特征，就可以断定它们应该采取什么样的战略模式是最适合的。 对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？笔者在此推荐：迂回战略。 什么是“迂回战略”？ 通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在人们不经意间把自己做强、做大。 如果要问，历史上谁是这一战略的最大赢家？可能不外乎迂回战略的鼻祖：成吉思汗。当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，什么都没有，甚至每天都被人追杀，东躲西藏。然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。 所以，大家不要小看这一战略的威力。在如今的市场经济环境下，“迂回战略”仍然发挥着它无穷的魅力。如果要举例，我想举离我们最近、最熟悉的案例，那就是：如今我们所热议的蒙牛。 当蒙牛刚开始创业的时候，也算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。然而，在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，他们就开始了发展的脚步，通过短短的10年时间，从0做到200多亿，成为领跑中国乳业的两匹马之一。 那么，在营销领域，迂回战略到底如何使用？如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？引领新品类 在营销领域，采用迂回战略的最为经典的法则就是，放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。 这一法则，看似简单，但多数民营企业都没有意识到这一法则的重要性和高明之处。所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。正因为如此，多数民营企业与成功无缘，在模仿和跟进的道路上自讨苦吃。 消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；而它的“愚昧”就在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之，只能站在靠后的位置，甚至被他们轻视或摒弃。 这也是为什么人们接受高端奶，却只接受了蒙牛“特仑苏”，而不太接受“金典”、“极致”等品牌的原因所在；也是为什么人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌的原因所在。 那么，对一个没有资金优势、没有技术优势和没有人才优势的民企而言，你怎么可能在跟进和模仿上超越别人呢？因为，跟进就意味着，在你前面已经有一个或两个强大的品牌代表了这个品类，你的模仿只能让消费者“鄙视”你。你的价格比人家低吧，人家赚钱，你不赚钱；你的功能比人家好吧，等于你帮助人家做这个品类，反过来，人家跟进你推出升级产品是“防御战”，同样赢得消费者的仰慕。所以，引领一个新品类是民营企业最佳选择。 然而，有人可能会问：新品类需要新技术呀，而民营企业恰好缺乏这个东西。 新品类未必都需要新技术 营销战是心智战，而不是技术战。因此，笔者可以非常肯定地告诉大家：新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。 当年的蒙牛是怎么发家的？依靠新技术吗？远远不是。当时，它们连自己的工厂都没有，所有产品都是OEM生产的。记得，它们当时在产品包装上写的联系电话还是个手机号，连座机号都没有。现在来看似乎难以想象。 那么，在那样的条件下，蒙牛的新品类是怎么做的呢？ 最初它们做的还不是牛奶，是雪糕。叫：蒙牛转转。这是什么新品类？是第一个低奶油趣味造型雪糕，与其它普通雪糕相比，这种雪糕造型独特、好玩，吃起来不油腻，适合在炎热天气食用，形成了鲜明的区隔。因此，那年夏天“蒙牛转转”火爆呼、包二市，创造了2000万元的销售收入。 这只是序曲，紧接着蒙牛又瞄准“利乐枕”牛奶。当时，伊利主推“利乐包”，光明和三元主推“巴氏奶”，即便伊利有“利乐枕”产品，而用的是“其乐”这个品牌，未能进入消费者的心智。于是，蒙牛利用这个机会，把力量集中在“利乐枕”这个品类上，迅速把它做大，成为这个品类的领导者。 可以说，蒙牛早期的这两个新品类的引领，奠定了蒙牛今天的规模和地位，形成蒙牛的战略模式，进而有了后来的“早餐奶”、“高端奶”、“谷物奶”、“果粒乳饮料”等诸多新品类的引领。 其实，类似不需要新技术的新品类，在其它行业里也比比皆是。比如：维生素水、凉茶、果肉果汁等都是新品类，但它们需要新技术了吗？没有。然而，不可否认的是，这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。比如：维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也似乎一炮打响，至今魅力不凡。所以，我们的民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。 并非远离竞争 迂回战略的第二条法则，需要告诉大家的是：引领一个新的品类并不等于远离竞争。 这一法则同样很简单，但也是多数民营企业根本无法掌握的法则。 为什么？ 因为大家看到第一条法则，就会误认为“去一个完全没有竞争的蓝海”、“开发一个与任何品类都形不成竞争的产品”等等，进而陷入市场的“沼泽地”，难以自拔。 沼泽地是可以趟过去的，但完成这一使命的不是势单力薄的民营企业，当我们的规模和实力还没有达到一定程度的时候，尤其在人才优势和团队作战能力还很薄弱的时候，是不能尝试这种冒险的。 所以，你所引领的新品类必须成为某一个老品类的敌人，直截了当地打它们。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶叶、果汁饮料打碳酸饮料、液晶电视打等离子、厨房专用纸打抹布等。 德青源的成功，就证明了这一法则的有效性。德青源打的谁呢？打的就是市场上的散鸡蛋。它通过“包装鸡蛋”这个新的品类去竞争散鸡蛋，以其“安全”、“绿色”、“健康”的优势把鸡蛋市场打得落花流水，在短短的几年之内就成为中国“包装鸡蛋”的第一品牌。 然而，与之相反的案例是蒙牛的“晚上好奶”。我们上面提到蒙牛在引领新品类上的卓越智慧。但它们在这条法则上仍然犯过错误。 虽然说蒙牛“晚上好奶”也是一个新品类，但与其“早餐奶”相比，这个产品就没有明确的竞争对手。也就是说，这个品类到底与谁为敌？尚不明确。说是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人们都在早上喝奶；说是安眠药吧，真正失眠的人也不会去喝奶来安眠；说是美容产品吧，更是荒唐之极，根本不可能形成竞争。因此，这个产品就成了“名副其实”的“蓝海”品类，结果至今没有半死不活。 所以，大家一定要记住：引领一个新的品类，不是意味着远离竞争，而是用一种不同的价值提供方式与老品类对着干，通过对老品类的替代将自己做大。 速度不是罪 对于实力薄弱的企业来讲，尤其那些采用迂回战略的企业而言，速度是关键。你必须以最快的速度占领足以让你站稳脚跟的“地盘”。 因为，你一定要时刻记住：你的实力很薄弱时，如果你以“慢悠悠”的速度进入市场，并以“不疼不痒”的方式推广你的新品类，只是凶多吉少。 原因太简单了：只要是有利可图的品类，那些大企业是不会无动于衷的，尤其在中国。因此，趁他们还没有动身之前，一定要在消费者心智中建立你的“第一”形象。否则，大企业要是跟进来，以其强大的资金实力，很容易把你挤出去，成为这个品类的代名词。大家不要以为方便面是康师傅第一个做的，而是北京方便面最早做的，但现在谁还知道北京方便面是何物？！近期，蒙牛的亏损，引来人们对它“火箭速度”的纷纷质疑，不少人认为：是“速度”害了蒙牛。笔者并不认同这一观点，相反认为：正因为有了它们的“火箭速度”，才造就了蒙牛的今天。 在内蒙古，当蒙牛开始创业之前，还有很多地方品牌，诸如：奶伦、奶中奶、草原牛妈妈等。这些品牌同样地处内蒙古，在资源优势上与蒙牛同样可以拥有“草原奶”的概念。在人才优势方面，当时蒙牛能够拥有的人才，他们也同样可以拥有，资金、技术也不成问题。但为什么这些品牌就没有成长起来，而作为比它们还晚进入市场的蒙牛却发展成为乳品行业的领导者之一呢？ 所以，大家不要排斥“速度”，相反，你要采用“迂回战略”就必须把“速度”放在重要的战略行动来考虑。 然而，任何事情都不能走极端，更不能陷入愚昧。你要保持“快速”，必须有两个前提，那就是：消费者的认同和合理的利润率。如果你不考虑这两点而采用“拔苗助长”的方式，那肯定会惹火烧身的。 五谷道场的失败就是典型案例。“非油炸”这个概念好不好？非常好。他们完全有理由成为这个品类的领导者。然而，遗憾的是，他们为了“速度”而“速度”，无视自己的利润状况，导致了资金链的严重断裂，进而招致灭顶之灾。 如果当时的五谷道场，不是中旺来投资，而是中粮来投资，我敢肯定，五谷道场现在已经发展成为强大的品牌。因为，中粮作为央企，它赔得起；而中旺作为民企，就赔不起。 纵向发展 由于篇幅限制，再介绍一条“迂回战略”的经典法则来结束这篇文章。这条法则就是：纵向发展。对一个没有资金、技术和人才优势的企业，没有比这个更好的法则。 然而，我们的企业家却从来不这么认为。在他们的脑子里总有一句话刺激他们放弃这条法则。那就是：东方不亮西方亮。 多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。他们觉得，业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。 然而，此次金融危机告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。那些多元化过度的企业，在金融危机面前，纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。 日本的松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而，松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元（227亿元人民币）和1500亿日元（114亿元人民币）。面对2009年，它们更是举步维艰。 中国的上市公司也已经出了2008年的报告，根据他们的年报来看，那些热衷于横向发展的企业都不太理想，甚至多数企业都发生巨亏，在经济危机面前显露出了它们的“裸泳”。 所以，面对这一残酷的现实，笔者中肯地告诉我们的民企：一定要意识到自己的“有限性”，一定要掂量自己的“含金量”，不要过于“贪婪”，不要梦想着“发横财”，一定要懂得利用你有限的资金、有限的技术和有限的人才来守住一个阵地，牢牢成为这个阵地的主宰者，切莫轻易踏进其它领地。危机下的民企战略转型一提起战略，我们的许多中小民营企业主们也许会望而生畏：哇，战略！太深奥了，计划没有变化快，哪里能想到那么长远呀！事实上，企业的经营战略并没有想象那么复杂。许多民营企业主们对“战略”的感叹该源于对“战略”的了解不多，因此，在面对企业的长远愿景规划时往往就无从下手。为了更清楚地了解什么是战略的问题，我们来看一看战略是做什么用的？ 关于战略的定义与解释，许多的战略大师都为我们提供了答案。企业竞争战略理论的创始者迈克尔波特和定位大师阿尔里斯都进行过详尽的描述，迈克尔波特认为“战略就是创造差异性”，阿尔里斯甚至认为“定位就是战略”。虽然大师们在理论与实践的层面上给予了我们制定企业战略的很多指导，但在操作层面上又让众多的中国民营企业主们一头雾水并且无所适从。为此，我们通过简单的方法来解析“战略”，让中国民营企业主们在企业转型期更能够明白“战略”的意义。 我们将战略比做一句俗语，叫“摸头石头过河”。如果我们将战略分解，首先战略定位就是河的彼岸，也就是我们要到达的目标，战略定位就是为了解决企业长远发展目标而不迷失方向的问题。其次我们再将摸着石头比喻成战略定位分解，也就是要到达河的彼岸，我们必须要摸着石头才能过河。而石头在哪里、水有多深、石头需要怎么摸、多少人摸、石头的路线在哪里等等则是我们达成战略的方法。 一、战略转型规划的核心 民企治理专家曾水良认为，战略规划的核心在于“战略定位”、“战略定位分解”、“达成战略的方法”三大部分，搞清楚这三大部分，我们在进行战略规划就清楚是怎么回事了。 1战略定位。就是寻找企业的发展目标，这个方向一经确定，就不要轻易去更改。因为它是通过一系列的分析，对整个企业所处的行业环境、外部动态、内部资源等各个方面进行深入剖析和研判，最终确定企业的发展方向。其内容含区域定位、行业定位、产品定位和市场定位。战略定位的法则可以采用美国钢铁大王卡内基“集中的原则、舍弃的智慧”的方法来帮助决策，意思就是要先决定那些事情不能干，然后你才会发现那些事情可以干。而可以干的这些事情通过分析后如果没有能力去干，就要坚定不移地排除它；经过排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合适的企业发展方向。 2战略定位分解。在于企业的中长期发展、年度发展、组织优化、资源整合、市场竞争上的战略分解，它要解决的是企业中长期发展的阶段性目标是什么？年度计划的目标计划；什么样的组织架构可以满足对目标达成的支撑；企业要达成各阶段目标需要整合的外部资源有哪些？例如市场资源、政府资源、客户资源等，需要整合的内部资源是什么？如财务资源、人力资源、管理资源、信息资源等；谁是企业达成各阶段目标时的竞争对手，企业如何应对竞争对手挑战的问题。其中的法则是：企业在刚创业的时候，不要过多地去看别人，先埋头做自己的事；待企业成长到一定规模时，比如成为一个小区域市场的品牌时，就要学会如何去锁定你的行业中最主要的竞争对手，找准其中的重点，然后全力锁定目标，制定策略后进行突破竞争，而不是把全行业的企业来当作你的竞争对手。 3达成战略的方法。这是很多企业在制定战略后最落不到实处的战略之一，也是最不注重的战略之一，但它又往往决定着企业的战略能否真正落实与执行下去的决定性因素。达成战略的主法是企业能否达成以上两个战略最关键的重要战略。它是指企业的研发方向、生产能力、品质管制、市场营销、市场定位、财务政策、人才需求等等一系列具体的操作层面的政策。如果说竞争战略是为了锁定竞争的目标，那么，如何在操做层面上超越竞争对手，如何在企业运营的各条线和各个点上去整合竞争，才是关键所在。二、战略转型的体现 针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。民企治理专家曾水良认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面： 1从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。 2从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。3关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。 民营企业往往是靠行业的某种机会驱动而成长起来的，其创业期的利润来源主要是靠机会创造的，其发展也是靠机会驱动的。 三、战略转型制定的步骤 民企治理专家曾水良认为，战略转型分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤 1外部环境分析。外部环境是企业生存的基础，和企业是水和舟的关系，企业必须清晰地认识到自身所处的环境，从而采取有效的因应措施，发现利于自身发展的道路。 市场信息收集：通过对企业中高层和关键职位的访谈、收集公开信息和企业内部拥有的相关数据，获取民营企业目前所处的市场环境的相关信息；行业环境分析：分析行业未来发展趋势，识别民营企业可能面对的市场机会和威胁；行业结构与竞争分析：分析市场环境和竞争态势，锁定竞争对手，应用五力模型分析企业的竞争地位；明确民营企业进一步发展的关键成功要素。 2内部资源与能力分析。内部资源和能力是企业实现战略意图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择。内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）；企业价值链与竞争优势分析；企业资源能力评估与企业核心能力打造和提升研讨。 3战略目标分解为职能战略。为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、人力资源体系、营销、财务、质量管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。核心能力理论认为，核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉，企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地，就必须培养和保持自己的核心能力。然而，我国民营企业普遍缺乏核心能力，尤其是国际范围的核心能力。 四、树立战略的意识。 民企治理专家曾水良认为，所谓的战略思路必定体现在对“机会利润”“竞争性利润”“战略性利润”三种基本战略的选择上。这种战略性盈利的持续稳定自然会形成“以战略为导向的盈利模式”战略的意识。民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。 树立战略意识，突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。 企业一旦突破创业期，实现了资本的原始积累，行业内的其他企业同样也随着市场的成熟拥有了资本实力，竞争由过去的争夺机会，到争夺市场占有份额，利润也会随着竞争的加剧而逐渐摊薄。激烈的竞争是残酷的，淘汰随时会发生，这时被淘汰者往往是哪些对竞争不敏感者，也就是缺乏战略思路的企业。（曾水良：清华长三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理专家） 苏北民企与跨国公司的五次较量 核心提示：在经济全球化时代，“专利”往往是一些知名企业或专利强国开拓新市场、新领地的常规“武器”。面对来势汹汹的跨国强企的步步紧逼，我省苏北一民营企业历时四年多连打五场官司，终于赢得这场专利侵权之诉的彻底胜利。 本报记者王晓红本报通讯员邓光扬 德国奥康公司，是享誉全球的纺织机械制造商，其产品遍布世界各地、销量居全球前三甲。而苏北滨海县境内也有一家民营纺织机械公司滨海机械厂。这两家原本实力悬殊的中外同行，却因纺织机械上一根小小“加热槽”，对簿公堂四年多。 突如其来： 德国名企状告专利侵权 2005年5月18日，国际上著名的奥康公司将滨海机械厂告至南京中院，声称该企业制造、销售的新型高速加弹机的加热箱结构，与其拥有专利权的技术特征等同；请求判令立即停产、停售侵权产品,赔偿巨额经济损失,承担其为制止侵权行为所支付的费用。 “新型高速加弹机是我们企业数年磨一剑的科技创新成果,也是我们的拳头产品和公司发展壮大的支柱项目。当年，首批产品一进市场，销量就一路攀升通过多年的自主研发，我们还拥有该产品技术上的自主知识产权专利。”面对“跨国巨鳄”咄咄逼人之势，该企业王总颇感委屈。 应诉，意味着巨额的官司开支和持久的时间、精力消耗，况且自己并不擅长知识产权领域的唱念做打，而对方却一直长袖善舞于这一舞台；回避，即默认有侵权行为，必然要按国际惯例接受对方要求，自己就有可能成沦为他的中国加工厂，每年向其交纳专利使用费，甚至被其吞并。对此，企业忧心忡忡。 自卷入跨国诉讼风波，加上竞争对手在市场施加的影响，该民企“新型高速加弹机是侵权产品”、“用侵权产品同样会被告上法庭”等负面信息在商业客户间口耳相传,企业产品销路全面下滑。原本，200年底上海、浙江等数十家纺织企业本已决定用该企业的产品，但到了2005年，纷纷改用其他公司产品；2006年至今，该企业不仅流失山东、河南、湖北等多宗业务，而且失去了全国产品推介活动中众多机会。 绝地反击： 擎“专利大旗”反治其人 国际游戏规则不是为哪一家量身定做的。“专利大棒”你能用，我也能用。反复权衡后该企业毅然选择积极应诉。 为打赢官司，该民企在在专利代理的帮助下，准备了1000多页、20余斤的证据材料。其中包括德国专利公开说明书、欧洲专利申请文件及相关中文译文等。 2006年2月24日，该民企向中国国家知识产权局专利复审委员会提出申请，请求裁定奥康公司“用来加热行进中的纤维的装置”发明专利无效。中国专利复审委员会经过仔细比对和审核，2007年6月18日作出第10054号决定，宣告此专利权利要求中3项有效、18项无效。 奥康公司不服，向北京第一中级人民法院提起行政诉讼，要求撤销专利复审委员会的行政决定。 北京一中院审理认为，涉诉专利权利要求1相对于德国1995年公开的技术不具新颖性，二者实质相同。最终，北京一中院维持了专利复审委员会的决定。 奥康公司不服一审判决，向北京市高院提起上诉，去年6月，被驳回上诉，维持原判。 北京三战三捷，滨海机械厂信心大增。 对抗升级： 转战南京针锋相对 去年7月31日，滨海机械厂带着北京三战皆捷的战果，和奥康公司转战南京就专利有效部分是否被侵权，再次对簿公堂。 作为技术特征比对的主要依据，滨海机械厂向南京中院提交了高速加弹机上高温热箱上的金属带一个。其销售合同中对此描述是：“独立的双区电加热，双区设温，单个热箱双丝道设计，可高温自清洁，降低丝道油剂污染，辐射式加热，温度单行控制，丝接触面少、损伤小，维修和清洁保养时可翻转，拆卸方便，温度范围180-555。” 庭审中，双方当事人均同意将涉诉专利权利要求、被控产品高温热箱部分技术特征或结构特征对应分解为项。经比对，奥康公司认为项全部相同或等同，而该企业只认同其中项，对下述3项持异议： 南京中院认真审理后认为：a与虽数量有别，但a各纵向槽结构相同、相互独立、互不产生作用和影响；普通技术人员无需创造性劳动亦可实现，应认定与等同。 对于b与B，法院根据机械加工一般原理认为，b导向器应为平板材基础上冲压、折弯而成。该企业无证据证明，其系采用异于B的其他加工方法，故认定两者相同。 法庭上不见硝烟，却刀刀见红。 奥康公司借助“连下两城”的优势，乘胜追击，强烈坚持c与技术等同，认为：c中行进的纤维会不可避免地碰触金属带上的凸起，当纤维直径大于对置凸起垂直间距时，势必被迫“之”字形行进。 该企业委托代理人顾晓宁、汪红新调整思路后，迎头抗击：第一，“之”字形行进，应是人为设计形成的有规律的运动，而非不规则碰到凸起形成的不规则运动；第二，“之”字形行进需以相应产品结构即专利说明书所载的需“凸起突出于槽的中心平面”为支持，此特征虽未载入专利权利要求，但系此技术特征C得以实现的保证，理应为专利独立权利要求特征之一；第三，被控产品上的凸起并未超越金属带所形成的槽的中心平面，单根较细纤维行进中，不会形成“之”字形运动轨迹。综上，c与既不构成相同也不等同。双方最后陈述结束，法庭一片寂静，双方都在等待法官的一审宣判：原告专利技术特征C系功能性限定技术特征，据中国知识产权局审查指南规定，只有在某一技术特征无法用结构特征来限定等情况下，使用功能或者效果特征来限定发明才可能被允许；被控侵权产品上凸起没有突出于槽的中心平面，即没有使用与原告相同的实施方式因此，c与C既不相同，也不构成等同判决驳回奥康所有诉讼请求。 最后赢家： 五战皆捷获完胜 然而，手持第三份胜诉判决书，该企业还没来得及长舒一口气，奥康公司便在上诉期的最后一天，上诉至省高院。 围绕“被控产品是否落入涉案专利保护范围，纤维是否呈之字形通过纵向槽”，双方在省高院法庭上唇枪舌剑。 滨海机械厂认为，纤维直径小于对置设立金属带材上凸起间距时，纤维将不规则地振荡行进，并不呈之字形行进。对此，奥康公司未能举证作出相反证明。根据专利侵权中的全面覆盖原则被控产品只有技术方案全部落入涉案专利保护范围，才构成侵权。故，奥康公司“全面覆盖”的主张因缺乏事实和法律依据，不被法院采纳。最终，省高院于今年6月作出终审判决驳回了奥康公司的上诉，维持南京中院的一审判决。 “艰难博弈四年半，终于赢得五连胜我的孩子终究是我的，别人不能因为这孩子同他家孩子一样体健貌端，就说是他家的！”大获全胜的赢家苏北这家民企的负责人如释重负。（文中单位系化名） 记者感言 掌握游戏规则 不惧“与狼共舞” 王晓红 中外企业知识产权的纷争背后是国际市场竞争的激化。跨国公司希望在中国扩大市场份额，国内企业应高度警惕，尽快学会市场游戏规则，否则难以增强抗风险能力。 此案胜诉关键在于这家苏北民企真正拥有自主知识产权。如果我们的企业都具有极强的专利意识，都熟悉市场游戏规则，能有效运用专利战略来保护自己，不惧怕“与狼共舞”，中国企业所面临的“专利侵权”的被动局面就会少很多。 但自我国加入WTO以来，涉案金额较大的涉外专利纠纷不断，外国公司对我国企业发起的专利诉讼规模和标的额日趋增大，国内有些企业为此付出了高昂的代价。 该案胜诉深远的意义还在于，打破了中国企业在和跨国公司叫板过程中的心理弱势，增强了中国民营企业依仗法律对洋企业说“不”的信心。知识产权制度是客观的，国外企业可以运用，国内企业同样能用以保护自己。但在具体维权时，难度还相当大。因此，对于司法、执法部门来讲，应在保护企业的知识产权工作中一视同仁，严格执法。危机中的企业融资攻略 不怕做不到，就怕没想到！ 最近两年，中国企业的日子一直不好过。先是2007年底的“紧缩政策”，给企业套上了一个现金流的“紧箍咒”，企业的“外源融资”途径基本被切断。2008年，全球金融海啸来袭，国际市场急速萎缩，企业的“内源融资”渠道也日益枯竭。 现金不仅是“粮食”，更是“过冬的棉袄”。如何融资，或者更准确地说，如何变现自己的资产，成为企业的“第一命题”。 越严酷的环境，越能激发企业的创新潜能，融资创新亦不例外。根据我们的持续跟踪研究，自全球金融危机以来，中国本土企业通过不同方式，完成了一些具有典型意义的融资创新。 攻略一：“定价权”融资 北京某地产商仅仅依靠向投资方出让楼盘的“定价权”和“销售权”，就获得了5000万元的进账。该地产商拥有一个公寓楼盘，投资约5.7亿，面积约3.45万平米，定价2.8万元/平米。2008年上半年销售低迷，该地产商的现金流危机越来越严重。 一位叫夏航的民间商人找到开发商谈判他愿意为开发商提供其所急需的流动资金，条件是获得楼盘的定价权与销售权。夏航以楼盘托管方的身份和地产商达成协议：托管方支付5000万元给地产商，地产商将楼盘的“定价权”出让给托管方，同时楼盘由托管方来代销，销售利润与地产商按7:3的比例分成。托管方获得定价权之后，直接将房价从2.8万元/平米降至2万元/平米销售。 降价后，楼盘总销售额为6.78亿元，除去5.7亿元的成本，还有1.08亿元的净利润。托管方获得其中的7560万元，开发商获得其中的3240万元。 托管方所获得的7560万收入，除去其5000万买断定价权的投资成本，获得2560万利润。而开发商的收益为：3240万销售利润分成加上5000万“定价权融资”，合计8240万元。 攻略二：“桥隧式”融资 杭州峰景动漫公司规模很小，通常像动漫公司这样的轻资产公司，根本无法从银行获得贷款。但通过“桥隧模式”，峰景获得了所需的资金。 桥隧模式具体运作为：企业向银行申请贷款，由VC和担保公司联合向银行提供担保（VC作为主担保人），同时企业主将自己一定比率的股权，质押给担保公司及VC作为反担保。 VC承诺，假如峰景动漫出现财务危机，致使无法按时偿还贷款时，将和担保公司按事先约定的比率，偿还相应的贷款（通常VC占70%以上），同时获得企业相应的股份。并且在此基础上，VC还将继续向峰景动漫注资，进一步购买一定比率的股权，使得公司能继续运营。假如公司能按时偿还贷款，那么质押给VC及担保公司的股权就自动解除。但由于VC在此期间也承担了潜在的风险，所以公司仍要给VC一个股份期权，作为其承担潜在风险的回报。 在担保贷款里引入VC，就相当于把信贷市