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银晨集团薪酬设计实施方案本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制定和调整须依据本材料进行。注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在此方案中进行具体描述。一、 薪酬设计思想1.1 薪酬体系设计原则薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计具有一定的外部竞争性和内部激励性承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司的快速发展按劳分配，效益优先的原则鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力员工可同步分享企业发展所带来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意保持员工的持续性和多样化发展薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况1.2薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大基本概念主要意义一般做法主要障碍工程周期1薪酬调查调查企业所在的行业和地区的薪酬水平保证外部公平性建立强大的薪酬数据库，且动态调整数据难以得到，且不可比，无法直接套用1-2个月2岗位评价对企业现有各个职位进行价值评估，确定其等级和内部价值排序保证内部公平性因素评估法专家组打分工作量难以承受主观性无法规避相互攀比难平衡4-6个月3薪酬设计根据不同职位对企业的价值度不同，设计等级式薪酬结构价值分配的主要体现形式薪酬包括岗位工资与绩效工资两部分，即总收入职位评价过于复杂，导致薪酬设计难以操作1-2个月4绩效考核薪酬收入与个人贡献挂钩体现奖惩作用通过kpi考核结果，调整薪酬总额或薪酬的变动部分考核基础有争议，影响积极性2个月指导思想是做“减法”，通过考核来做相应的扣除对薪酬设计的改革1薪酬调查价值观方法论实操性薪资只是维持生存（养家糊口）的基本收入，相对固定简化：以政府劳动部门公布的数据为基础，劳资双方协商确定半个月3薪酬设计2岗位评价企业竞争是价值链全方位的竞争，理论上不能有先天短板：全员经营，都是价值创造者和一线人员不分职系，只要（行政）级别相同则职位价值相同（岗位价值不代表个人贡献）1个月（含主要岗位描述）薪酬与考核激励彻底分离根据薪资调查和岗位描述，直接制作薪点表1个月4绩效考核激励是对岗位实际的贡献、而不是岗位价值的认可和鼓励激励与所在单元业绩，而不是自身薪酬挂钩，体现分享概念2个月指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短1.3薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分先于公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身贡献挂钩吸引员工为企业长期服务，并承认工作经验的价值基本工资将是此次方案的设计重点与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表现可获超额奖励与岗位价值和员工综合素质挂钩栏目主要特点附加说明基本工资岗位工资依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级，体现岗位对企业的价值贡献每月固定保持不变浮动工资浮动工资与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度考勤和季度考评体现）月度扣除，考评后按季度发放销售回款提成用于销售类员工、促进产品的市场销售按月发放计时计件工资用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值按月发放等级工资是工资体系的基础根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资=薪点数薪点值等级工资一拆为二划拨出一部分对员工进行考核 等级工资=岗位工资（a）+标准业绩工资（b）岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定员工工资结构月浮动工资=标准业绩工资（b）个人考核系数岗位工资（a）=等级工资分配比系数员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励二、 主要框架说明2.1等级工资设计说明 等级工资分为10等30级各岗位在等级工资中将占据一定的带薪区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）等级工资说明结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定位450，最高等级工资薪点上限定位5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可以根据企业效益进行调整（暂可定义为1元/点，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，以此类推）考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分30级等级工资设计固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他相关基数等级工资用途具体薪点表说明职等一等二等三等职级123456789薪点值450480510550590630680730780职等四等五等六等职级101112131415161718薪点值8909801050115012501350150016501800职等七等八等九等职级192021222324252627薪点值200022002400265029003150345037504050职等十等职级282930薪点值455050505500设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三等为一级，每等级差均不同2.2相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（gg）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理中干序列（zg）各职能部门负责人，各事业部部长基层序列（jc）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等普通序列（pt）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员专业序列（zy）公司各相关技术和专业岗位33薪酬结构细化说明岗位工资 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，做给与的固定薪资 岗位工资=等级工资分配比系数岗位工资将按月考勤情况发放不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（gg）80%生产系列主要工种和销售人员岗位工资按照100%发放，不计标准业绩工资20%中干职系（zg）85%15%基层职系（jc）90%10%普通职系（pt）90%10%专业职系（zy）85%15%员工的岗位工资不予其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资=应得岗位工资月度考勤分数浮动工资按季度考评发放浮动工资 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励不同的考核分数对应不同的考核结果 浮动工资=标准业绩工资员工考核系数员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差举例：假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是1800元，其中1600元为固定工资，200元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为：6001.5=900元如果考核为差，其发放的浮动工资应为：6000.5=300元意义：员工发放浮动工资的水平将于个人的工作表现和工作绩效相联系考评系数1.51.210.5员工考评结果将于部门绩效有效挂钩具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调整 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 部门绩效对员工考核影响表公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于一个部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%举例：假如有一个事业部有10名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩会很差的局面。为避免这种现象的发生，按上述规定可能会出现以下情况：如果公司对事业部部长考评为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内必须有4名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然意义：依照上述规定，将会增大各部门负责人压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起对销售人员采取“底薪+提成”相结合的薪酬政策销售回款提成 适用于各产品事业部的销售经理及一般业务人员 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放产品月度提成对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法散热器产品利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制定具体的提成标准和要求散热器产品提成=产品相对利润产品销售数量提成比例太阳能热水器等产品为公司为了的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度太阳能产品提成=产品最低提成（销售底价-低价）/（1+相关税率）提成比例薪酬结构细化说明（4）计时计件工资 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资按月发放计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制定，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件计算流程图计时计件提成在一定程度上由以前的“由下向上汇报”转变成为了“由外向内倒推”，实现了个人效益与部门效益的结合3.4薪酬总额确定说明 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般企业做法以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额这种方式能将企业效益与个人利益有效结合，是企业和个人共同承担经营风险发的越多，亏得越多。非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有企业经营效益挂钩这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人利益银晨目前做法改良方法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值季度减亏额x万以上xx万xx万xx万x万以内工资提成率a%b%c%d%e%计算公式：公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）公司的经营状况将决定其薪酬发放的总额薪酬体系将平衡企业相关利益方利益员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营三、其他相关问题员工按照相关从事岗位确定其薪酬区间员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责人进行组阁3.1新工资体系进入根据其自身情况，再定位在薪等中的具体薪级公布薪酬方案，明确各相关岗位具体薪资待遇新的工资体系与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明员工在发生兼职的情况下，工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别4.2工资体系的调整薪点调整整体调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可根据季度薪酬总额调整相关点值个别调整考核调整 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例有公司董事会决定以下情况可以晋升一级 累计二年考核结果为“优”者，连续三年考核结果为“良”者 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑 予以转岗或辞退（若该员工工资位于该岗位最低工资级别）职系调整若公司职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前工资等级最接近的工资等级岗位调整员工岗位变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级具体薪点分析表职等职级工资薪点高管（gg）中管（zg）基层（jc）普通（pt）专业（zy ）10305500gg6295050gg5284550gg49274050gg3263750gg2253450gg18243150zg6232900zg5zy17222650zg4zy167212400zg3zy15202200zg2zy14192000zg1zy136181800jc7zy12171650jc6zy11161500jc5zy105151350jc4zy9141250jc3zy8131150jc2zy74121050jc1zy611980pt11zy510890pt10zy439780pt9zy38730pt8zy27680pt7zy126630pt65590pt54550pt413510pt32480pt21450pt1相关岗位职位薪资等级划分表职系相关岗位岗位工资等级高管人员（gg）总经理gg4gg6副总经理、财务总监、总工程师gg3gg5总经理助理gg1gg3中层干部（zg）各事业部部长、董事会秘书zg3zg6各职能部门部长zg2zg5各事业部副部长、职能部门副部长 车间主任zg1zg4基层干部（jc）各事业部科长/副科长、副主任jc3jc7主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等）jc1jc5销售科长jc1jc3普通职工（pt）职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等）pt7pt11主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配、包装等）销售业务员pt4pt6辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等）pt1pt3专业体系（zy）高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师zy13zy17工程师、会计师、审计师、技师zy7zy12助理工程师、助理会计师、主力审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检员、会计员、审计员、统计员等zy1zy6对薪等表的说明为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图为何各科室科长/车间主任比主管及人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员压力大，因此其薪酬级别相对较高普通系列中的各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求搞，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资和各种补贴，因此标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有即使计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作，通过为企业创造价值获得高薪酬为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分，对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现对员工晋升发展的说明按照管理岗位相关等级进行发展按照技术和专业水平进行发展管理序列专业序列总经理副总经理部长科长职员高级工程师工程师助理工程师技术员员工未来发展途径员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作如某一员工为车工，当他的工作处于车工的最高级别时，如果想增加工资待遇，一式可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师员工若不发生职位晋升或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素质销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高提成或补助得以价值体现对生产工人薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整如一名车工和一名钳工，他们在2006年的保底工资都为450元/月，每月工资的差距主要体现在计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在2007年的保底工资将