项目进度掌控.pdf

项目进度掌控项目进度掌控 王晓升王晓升 博士博士 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 2 如何制定进度计划 2 进度的有效控制 4 进度控制的意义 3 1 关键链法 3 3 进度控制的反思 3 5 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 3 项目成功的不同含义项目成功的不同含义 第一层：范围（功能）第一层：范围（功能）-合同中规定合同中规定 第二层：范围、成本第二层：范围、成本 -考虑自己的预算考虑自己的预算 第三层：范围、成本、质量第三层：范围、成本、质量 第四层：范围、成本、质量、进度第四层：范围、成本、质量、进度 第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意 第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 4 项目管理项目管理 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 5 三大要素的平衡 进度、成本和质量是任何一个项目的三个 重要目标，在大多数情况下，进度优先于 其他两个目标。 三大目标是矛盾的统一体，进度的适当加 快对项目是有益的，但不顾一切地加快进 度可能导致质量下降或成本上升，对项目 造成负面影响。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 6 项目进度管理的定义 进度是对执行的活动和里程碑所制定的工作计划 日程表。 进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理 过程。 对项目开展进度管理就是要在规定的时间内，制 定出合理、经济的进度计划（包括多级管理的子 计划）；然后在该计划的执行过程中，检查实际 进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要 及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要， 则还要调整原进度计划，从而保证项目按时完成。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 7 进度管理的重要性 软件项目面临的最大挑战： 按时交付，项目经理最大的挑战之一 时间是项目规划中灵活性最小的因素 进度问题是项目生命周期内造成项目冲突 的主要原因，尤其在项目的后期。 时间的特殊性：不可再生、最容易衡量的 一个指标 进度控制是项目管理的核心、重点进度控制是项目管理的核心、重点 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 8 项目进度管理的层次 项目级的进度管理 具体活动的完成情况 部门级的进度管理 阶段点（或里程碑）的完成情况 公司级的进度管理 阶段点或整体完成情况 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 9 客户已经指定了进度安排 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 10 项目进度计划 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、 开始及完成时间及相互衔接关系的计划。 进度计划是进度控制和管理的依据。 制订进度计划的目的是控制项目时间。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 11 团队协同制定计划 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 12 编制项目进度计划人员 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 其他人员 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 13 及时发现问题和解决问题 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 14 如何制定进度计划 2 进度的有效控制 4 进度控制的意义 3 1 关键链法 3 3 进度控制的反思 3 5 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 15 项目进度计划的编制程序 1.项目描述 2. 项目分解wbs 3.工作描述 4.工作责任分配表制定 5.工作先后关系的确定 6.工作时间估计 7.绘制网络图 8.进度安排 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 16 项目描述项目背景概况 项目环境 项目设想 项目利益相关者分析 项目市场方向 政治 经济 文化 社会 生态 法律 技术 道德 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 17 为什么要分析干系人？ 要掌握谁关注进度 要清楚谁对进度影响力最大 要明晰如何影响干系人 要建立管理干系人的方略 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 18 干系人管理 谁是干系人 他们最可能的兴趣点和影响是什么 项目如何与他们相关联 哪些信息沟通将被沟通 如何处理反馈 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 19 潜在的干系人 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 20 干系人影响力矩阵 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 21 沟通方式 堵：即隐瞒，项目经理隐瞒进度实际，报 喜不报忧，进度造假，但是到最后交付不 了，就会被修理得很惨； 疏：如实汇报，让项目干系人完全地掌握 项目进度的主要细节。 疏堵结合：折中方法，有些如实汇报，有 些隐瞒，减少不必要的干扰。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 22 wbs分解的一般步骤 总项目 子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务 小工作任务或工作元素 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 23 wbs的分解原则 按功能或技术分解(如研发项目) 按组织结构分解(当项目的人选重要时) 按地理位置分解(子系统位置不同时) 按事件发生的顺序分解 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 24 任务分解的注意事项 分解后的任务应该是: 可管理的，可定量检查的、可分配任务的、 独立的任务 表示任务之间的关系 不一定是顺序关系 wbs图应与任务描述表一起使用 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 25 如何确定完成项目所需的活动 进行工作结构分解wbs，随着分解的细化 各项活动就可得出； 软件活动定义是一个过程，完成了这些活 动就意味着完成了wbs中的各项功能。 活动消耗时间，而且必须是可测量的 判断活动的状态 工作分解有利于测量活动的状态 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 26 一个软件项目的wbs 软件项目 确定需求 设计 开发 测试 安装 修 改 外 购 软 件 包 修 改 内 部 程 序 修 改 手 工 操 作 系 统 流 程 测 试 外 购 软 件 包 测 试 内 部 程 序 测 试 手 工 操 作 流 程 完 成 安 装 新 软 件 包 培 训 人 员 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 27 工作描述任务描述表 任务名称 确定设备需求（1.4.1） 任务交付物 设备需求名单 任务描述 设备需求名称，规格，数量，使用要求 验收条件 总负责人签字验收 技术条件 音响效果符合节目档次要求 假设条件 所需设备存在 信息源 节目组，服务组 约束条件 考虑成本承受能力 其他 防范设备出故障 签名 项目组成员a 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 28 工作责任分配表-责任矩阵raci示例 wbs 责任 人 项目经理 项目工程师 程序员 确定需求 o 设计 o 开 发 修改外购软件包 o 修改内部程序 o 修改手工操作系统流程 o 测 试 测试外购软件包 测试内部程序 测试手工操作系统流程 安 装 完成安装先软件包 培训人员 负责 o审批 辅助 通知 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 29 人力资源安排的技巧 安排人力资源时一定要合理，不能少也不 可多。 微软的msf(microsoft solution framework)有一个明确的规定：控制项目 组的人数不要超过10人。人员“贵精而不 贵多”。 同时，我们要高度关注管理层次和管理幅 度的辩证关系。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 30 活动资源估算 资源的种类： 劳动力、设备、原材料 其他（不符合上述分类的资源，如合同，租约等） 资源平衡的三大原则 不可储备的资源优先使用：劳动力 稀缺资源优先用在关键路径上 将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 31 活动资源估算资源平衡要点 建立网络图，将资源分配给各活动 首先按尽快原则安排活动含有最迟原则 或规定日期的活动除外 决定资源上限，找出资源冲突 重新安排有松闲时间的活动以减少资源冲 突的数量 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 32 活动资源估算 成果：识别与说明工作细目中每一计划 活动需要使用的资源类型与数量。 每一计划工作的资源要求文件可能包括 对每一资源估算的根据，以及在确定资 源类型、有无与多寡和使用量时所做的 假设。 制定进度表过程确定何时需用何种资源。 所需资源的可利用情况。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 33 资源调整 资源优化配置 通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求 最有效的利用资源 使资源闲置的时间最小化 尽量避免超出资源能力 方法 在资源限定的情况下，如何寻求工期最短的实施方 案，即有限资源的合理分配 在工期限定的情况下，如何合理地利用资源，以保 证资源需求的均衡，即资源的均衡利用。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 34 项目活动排序 强制性依赖关系：工作任务中固有的依赖关系；如 测试活动一定是在编码任务之后执行。 自由依赖关系(软逻辑关系)：由项目组定义的依赖 关系。如：安排计划的时候，哪个模块先做，哪个 模块后做，这些都可以由项目组确定。 外部依赖关系：项目与非项目活动之间的关系，如 软件项目的交付上线可能会依赖客户环境准备情况。 项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系， 要根据这些关系对活动进行适当的顺序安排。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 35 项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算 定额计算法 经验导出法 pert cpm gert 基于进度表的进度估算 基于承诺的进度估计 ccm 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 36 项目进度计划审核要求 了解编制进度计划的过程 掌握编制进度计划的技术和方法 能够进行偏差分析，找出影响进度的原因 能够调整进度计划 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 37 (1)进度安排是否符合合同确定的目标要求，是否符合其开、 竣工日期的规定。 (2)进度计划中的内容是否有遗漏。 (3)工作顺序安排是否符合项目程序的要求。 (4)资源供应计划是否能保证进度计划的实现 (5)总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔 接是否明确、合理。 (6)对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的对策。 (7)各项保证进度计划实现的措施设计得是否周到、可行、有 效。 项目进度计划的审核 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 38 如何制定进度计划 2 进度的有效控制 4 进度控制的意义 3 1 关键链法 3 3 进度控制的反思 3 5 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 39 关键链法 关键链法由以色列学者dr. eli goldratt提出的 基于约束理论的项目管理方法。 该方法加大了对偏差影响的重视，以及对人员 行为分析的应对，有利于提高项目按时完成的 能力和可靠性。 关键链法的预备知识 管理预留 管理预留是一项加在项目末端的人为任务 缓冲： 关键特征，保护关键链！ 约束理论 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 40 关键链的好处 可以提高项目绩效。为工作安排裕量，在 估算中挖掘潜力。 便于在项目管理活动中抓住重点。只关注 已经延期的项目、工作，不再需要面面俱 到！ 提前完成项目！把人们的工作习惯考虑到 管理工作中，因地制宜采用新的方法来提 高项目绩效。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 41 进一步理解 关键链就是考虑了缓冲和资源约束后的项 目关建线路。 有2种依赖关系：任务本身的逻辑依赖关系； 资源依赖关系（一个任务的开始必须等到 另一个任务释放资源）。 关键链路的确认使用了任务网络，此网络 是基于积极进取又能够达成的估算安排。 此估算安排首先就需要考虑资源的约束， 而不是类似关键线路在后期进行资源平衡。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 42 缓冲及缓冲管理（） 缓冲是安排在项目进度表中的一系列时间和规 模片段片段！保护最重要的资源或任务。有助于关 键链上的任务不出现偏差！ 计划阶段预留缓冲，而且必须留在任务链和分 支路径的末尾末尾。 如何预留？ 压缩任务本身的工时。（不推荐） 让不受依赖和资源约束的任务尽可能早开始。 能力缓冲：多项目环境中，可隔离项目中关键 资源性能所引起的偏差的影响。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 43 缓冲及缓冲管理（） 缓冲管理：对计划阶段设定的缓冲的消耗和补 充，并对其进行跟踪和评估。与前期承诺进行 比较，当出现较大的偏差时，即采用相关的纠 偏行动。 与关键线路中的任务时差管理不同。 自由时差和总时差只是公式计算的结果。 缓冲管理的重点是隔离和减轻任务偏差的影响，以 提高任务按时完成的概率和机会。 缓冲是强烈的风险意识的体现。 线路汇聚处有最大的风险； 关键线路上的任何一点延误都将导致项目延误。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 44 约束理论 原理 1.所有现实系统都存在约束。 2.约束的存在表明系统存在改进的机会。 “木桶效应” 约束理论五大关键步骤 1.找出系统中的约束因素； 2.决定如何挖掘约束因素的潜力； 3.使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 4.提升约束因素的能力； 5.若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回 到第二步，要注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 45 资源约束的发生情形 在项目中的瓶颈或关键资源需要承担项目 中多岗位或多角色任务的时候。 在非关键路线上的任务需要抢占关键线路 上的资源的时候。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 46 关键线路法的不足 缓冲并非对关键线路进度计划的否定，而 只是扩充和完善。 关键线路法也会考虑预留相关的进度储备。 但其无法解决的是在资源约束背景下的进 度计划安排。 在此情况下，关键线路法本身就无效，公 式计算的关键线路无法真正体现项目周期。 关键链关键资源关键线路 把“时间资源”一起进行考虑。 在非关键链和关键链之间预留了缓冲。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 47 需要考虑的约束 进度、成本和质量：第一层的约束，项目 目标相关的约束。 第二层约束： 资源约束：资源数量、技能、产能、分工 范围进度：任务的依赖关系、任务类型、任务 要使用的工具技术 技术约束：采用的技术、工具、质量目标和要 求 过程约束：相关规范、流程、方法 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 48 约束条件 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 49 关键链管理 dbr（drum-buffer-rope)鼓-缓冲-绳法 鼓：反映项目对瓶颈资源的利用程度 缓冲：在非关键任务与关键任务之间插入时间 缓冲，防止不确定因素造成的影响传递给后续 任务。 绳：相当于信息传递工具，确保非关键任务的 进度从属于关键任务的进度。 主要功能主要功能：缩短任务上不切实际的安全时 间，使项目成员更专注于项目工作，使项 目顺利或提前完工。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 50 为什么时间会被错误估计？ 预计时间是根据以往经验来制定，常综合 考虑了各种风险，在实现概率上接近100%， 过于保守。 涉及概率层越多，预估时间的总数越大， 因为每层都会加入各种的安全系数。 为防范高层删减整体的完工时间，执行预 估者会加入水分以求自保。 项目延迟就是因为任务估计的安全时间被 滥用了。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 51 人的行为心理浪费安全时间 学生综合征：”平时不烧香，事前抱佛脚“ 帕金斯定律：如果时间充裕，人们就会放慢工 作节奏或增添其他项目以消耗掉所有时间，即 工作总是被拖延到它所能够允许最迟完成的那 一天。 后果：不能按时完成任务，造成工期延期、项 目延期，有些情况下也只是勉强完成任务。 原因：在某些情况下，工作提前完成不会受奖 反而会受罚！ 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 52 如何消除人的行为心理的影响？ 工作尽可能提前，没有时差和安全裕量，无形 中给项目人员施加了压力，使其没有选择余地， 只能尽可能完成既定的任务，同时缩短了原来 对工作的时间估算。 原则：安排个人任务时要尽可能让项目中不受 依赖和约束的任务提前开始，尽可能在项目前 期减少项目成员的闲置。前期充分利用时间并 提前开始相关任务，后期自然会形成相关缓冲 和进度储备。 考核进度时只考虑关键链上的进度！ 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 53 安全时间与缓冲时间 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 54 非关键链缓冲时间 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 55 关键链在进度优化中的应用 计划阶段： 通过编制资源约束计划、容量缓冲区、避免任 务的延迟而影响下一任务的进行。 执行阶段： 如果各项目进度和计划的偏差都不大，可以编 制不会出现同时竞争共享资源的情况，只需按 计划时间先后顺序执行各任务。 如果偏差很大，或计划制定时对风险估计不足， 没有设置足够的缓冲区，就会打乱计划的安排， 出现抢夺资源的情况。 根据任务对缓冲区的影响来判断任务的优先级。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 56 如何制定进度计划 2 进度的有效控制 4 进度控制的意义 3 1 关键链法 3 3 进度控制的反思 3 5 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 57 进度控制概要 概念概念：对项目的各建设阶段的工作程序和持续时 间进行规划、实施、坚持和调整等一系列活动的 总称，即对项目各阶段的工作内容、工作程序、 持续时间、衔接关系编制计划，将该计划付诸实 施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按要 求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施 或调整、修改原计划直至竣工、交付使用。 一般步骤一般步骤：计划（plan）、执行（do）、检查 （check）、行动（action），简称pdca。 目标目标：通过各种有效措施保障工程项目在计划规 定的时间内完成，即信息系统达到竣工验收、试 运行及投入使用的计划时间。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 58 进度控制概要 进度控制三原则进度控制三原则 1工程进度控制的依据是建设工程实施合同所约定的工期目标。 2在确保工程质量和安全的原则下，控制工程进度。 3应采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。 进度控制的范围进度控制的范围 时间覆盖范围： 从项目立项至项目正式动用 项目覆盖范围： 与项目动用有关的一切子项目(主体工程、附属工程、机房及布线 工程) 涉及单位覆盖范围： 设计、科研、材料供应、系统软件供应、设备供应、开发单位、实 施安装单位及审批单位 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 59 进度控制概要 进度控制的主要工作内容进度控制的主要工作内容 判断项目进度的当前状态判断项目进度的当前状态; 对造成进度变化的因索施加影响对造成进度变化的因索施加影响; 查明进度是否已经改变查明进度是否已经改变; 在实际变化出现时对其进行管理。在实际变化出现时对其进行管理。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 60 进度控制概要 影响进度控制的因素影响进度控制的因素 工程质量的影响 设计变更的影响 资源投入的影响 实施条件的变化 技术失误 资金的影响 相关单位的影响 可见的或不可见的各种风险因素的影响 项目相关各单位管理水平的影响 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 61 进度变更 特指涉及项目进度变化的条件发生了改变。 包括：项目外部环境发生变化；项目设计、 需求分析不够周详，有错误或遗漏；新技 术导致新设计或新方案；项目发起人的需 求改变。 影响：因变更事件的性质而不同。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 62 进度变更控制方法 建立变更基准。 制定变更流程并形成文档。 建立ccb或类似组织。 要遵循先申请再评估，最后评审确认。 合同约定变更的相关内容。 专人负责。 妥善保管变更产生的相关文档。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 63 方法：规划、控制和协调 措施：组织、管理、技术、合同、经 济措施和信息管理措施等。 项目进度计划的控制措施 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 64 进度控制措施 组织措施 落实项目管理班子中“进度控制者(部门) ”的人员、 任务和管理职能分工 进行项目分解，建立编码体系 确定进度协调工作制度 分析进度目标实现的组织方面的风险 管理措施 管理的思想、方法、手段 承发包模式、合同管理 风险管理 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 65 进度控制措施 经济措施 保证资金供应 工期奖励 资金需求计划 资金供应条件 技术措施 选择有利于加快进度的设计方案 选择有利于加快进度施工方案 选择有利于对实现进度目标的设计技术和施工技术 合同措施 分别发包，提前施工 合同期与进度计划相协调 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 66 （1）横道图比较法 （2）s形成曲线比较法 （3）香蕉形曲线比较法 （4）前锋线比较法 （5）列表比较法 项目进度计划的比较方法 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 67 分析进度偏差的影响对后续工作和对总工期的影响 出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续 工作及总工期产生影响，必须采用相应的调整措施。 若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将 影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施。 若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对 后续工作产生影响。 项目进度计划的调整 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 68 施工项目进度计划的调整方法: 改变某些工作间的逻辑关系 缩短某些工作的持续时间 资源供应的调整 增减施工内容 增减工程量 起止时间的改变 项目进度计划的调整 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 69 进度控制 工期压缩 在不调整工作范围的前提下压缩进度 工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降低 当压缩工期时，进度往往是考虑的首要因素。 但项目完成以后，质量则必然上升为主要的因素 工期压缩的办法 赶工（crashing） 快速跟进或并行（fast tracking） 时间-费用的网络优化 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 70 复杂项目进度冲突的协调 复杂项目的冲突不可避免： 环境因素引起的 目标体系中其他分目标引起的 各子目标相互作用引起的 其他单个项目引起的 冲突解决方式 在计划阶段建立冲突解决的方式和程序 在团队内部建立冲突解决的方式和程序 依靠上级部门的权威解决冲突 引导冲突双方协调解决 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 71 进度冲突的解决策略 进行工作量核实。 改变工作顺序或逻辑关系。 增加资源配置。常用方法。 提高资源质量。 改变工作优先级。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 72 冲突预防 项目阶段 策略与建议 启动 清楚定义项目进度计划，联合决策以及与有关部门协商 建立详细的在项目执行中项目成员都要遵守的管理作业程序 预测其他部门的有兴趣和可能对本项目带来的影响 规划 通过必要会议向支持领域提供对既定项目计划的有效反馈 在与职能部门的合作中完成工作任务包的进度 制定关键管理问题的预备计划 执行 在项目进度中连续的监督 与有关部门沟通结果 预见进度问题并考虑替代方案 确认需要密切监督的问题 结束 在项目生命周期中密切关注监督进度 考虑给可能出现进度偏差的关键项目重新调配项目成员 及时解决可能影响项目进度的技术问题 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 73 如何制定进度计划 2 进度的有效控制 4 进度控制的意义 3 1 关键链法 3 3 进度控制的反思 3 5 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 74 进度管理原则和技巧 本 富兰克林：你的时间用完了，你的使命也就到头 了。 区分重要与紧急的关系：紧急重要的工作、重要不紧 急的工作、紧急不重要的工作、不紧急不重要的工作； 适当运用pareto原则：2-8原则，即用80%的时间来 做20%最重要的事情； 合理预算：墨菲第二定律指出“每件事情做起来都比 原来想象的要多花费时间”； 大胆、完整的授权：决策权应授予尽可能低的层次。 避免事无巨细一律上报，使管理者成为单位最大的勤 杂工。 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 75 要能够和善于选择放弃！ the essence of strategy is choosing what not to do. michael e. porter 尽早取消不做的事情！ 失败的工作要及时放弃！ 2013-01-26 copyright 2013 版权所有 王晓升 76 进度管理首先是管人！ 要选择正确的人。 同时，