董事会改造与高管激励

董事会改造与高管激励 PAGE：2 今日议程 一、董事会的建立 二、董事会改造的四个台阶 三、董事薪酬与高管股权激励方案 四、 修改的意义 五、中国上市公司激励机制的十大模式 PAGE：3 引言:“公司治理”同“公司管理”是不同的 指的是董事会监督管理层的 过程、结构和联系 公司治理 公司管理 规定了整个企业运作的基本 框架 构成公司的各相关利益主体 之间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成 企业管理的决策层 指的是管理人员确定目标以 及实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈 向目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协 同效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和 下级人员的联系纽带 公司的战略管理层次 结合 点 PAGE：4 公司治理结构的实质: 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公司治理结构 定义 实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在 实践中表现为某种组织结构和制度安排。 公司治理 定义 实质 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标和方向 。 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目 标并最终实现其自身目标的过程。 PAGE：5 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的 制度建设以及二者之间的激励约束机制建设 董事会 工作制 度 经理层 工作制 度 股东会 绩效考核 年薪制 股权激励 董事报酬 监事会 国企和民企股东全 部进入董事会 PAGE：6 董事会构成(示例) 董事会 董事长 副董事长 董事 董秘 独立董事 战略委员会 薪酬委员会 专家顾问委员会 组成 工作 机构 1人3人5人2人 3人3人1人 3至5人 如果公司有上市 计划，可提前一 定时间设置 在独立董事未到位时，可以 先引入行业专家顾问委员会 ，为公司的发展、决策提供 专业性意见。独立董事到位 后，可以视情况保留专家顾 问委员会 工作组工作组 PAGE：7 两个专业委员会 董事会 战略委员会 （共3人，其中包括独立 董事1人。 设主任委员1人，由董事 长担任） 薪酬委员会 （共3人，其中包括独立 董事1人。 设主任委员1人，不由董 事长担任） 设置两个专业委员会的原因： 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的 行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面 全面了解并进行科学决策 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可 以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高 工作效率 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请 外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程 度上保证决策的可行性 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保 证了决策的客观性和独立性 PAGE：8 战略委员会工作的主要内容 主任委员（召集人1 名），由董事长担任 委员：2人 工作组：总经理任组 长，设副组长1人， 工作组成员若干人 组织结构 战略委员会工作主要内容 职责权限工作程序议事规则 研究并建议公司长期 发展战略规划 研究并建议须经董事 会批准的重大投资融 资方案、重大资本运 作、资产经营项目 对以上事项的实施进 行检查 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序 重大投资项目的决策 程序 重大融资与资本运作 项目工作程序 每年至少召开两次会议 工作组组长、副组长可 列席委员会会议 聘请行业专家、专业性 机构或中介机构为其决 策提供专业意见 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 PAGE：9 薪酬委员会工作的主要内容 主任委员（召集人） 1名，由副董事长担 任 委员：2人 工作组：设在人力资 源部，负责日常工作 联络和会议组织工作 ，提供公司有关经营 方面及被考评人员的 有关资料 组织结构 薪酬委员会工作主要内容 职责权限工作程序议事规则 制定或委托、组织、 审订专业性机构制定 的高层管理人员薪酬 计划或方案，主要包 括绩效评价标准、程 序及主要评价体系， 奖惩方案和制度等 对高层管理人员进行 绩效考评 负责对公司薪酬制度 执行情况进行监督 工作组负责薪酬与考 核委员会决策的前期 准备工作，并组织各 董事和相关人员，对 高层管理人员进行能 力和工作态度评价 委员会提出高层管理 人员的报酬数额和奖 励方式的建议报告， 报公司董事会 每年至少召开两次会议 委员会会议必要时可以 邀请公司董事、监事及 高层管理人员列席会议 聘请专业性机构或中介 机构为其决策提供专业 意见 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 PAGE：10 董事长的职权 1.主持股东会和召集、主持董事会会议； 2.督促、检查董事会决议的实施情况； 3.签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4.行使法定代表人的职权； 5.在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合 法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6.董事会授予的其他职权。 PAGE：11 董事的权利和义务 1.董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2.董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明； （知情权） 3.董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4.为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情 况；（知情权） 5.董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利 用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公 司财产； 6.董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转； 不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股 东或者其他个人债务提供担保； 7.董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8.董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9.董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10.董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 PAGE：12 今日议程 一、董事会的建立 二、董事会改造的四个台阶 三、董事薪酬与高管股权激励方案 四、 修改的意义 五、中国上市公司激励机制的十大模式 PAGE：13 董事会的改造分为四个台阶 有效管理董事会 高效管理董事会 成功管理董事会 科学管理董事会 PAGE：14 第一个台阶:有效管理董事会 改造的四个目标： 一、没有规范董事会的家族企业和股份制企业， 首先是建立规范董事会； 二、有了董事会但不发挥作用的，让它真正发挥作用； 三、董事会和经营管理层职、责、利混淆不清的， 要真正把二者的作用、功能分开来； 四、董事会决策体系没有或不明确或不规范的， 把决策体系规范化。 在有效管理董事会这个阶段，最重要的核心是 “选择正确的人”（即“Person” ） PAGE：15 第二个台阶：“高效管理董事会” 一、 理念趋同过程：董事会成员在企业发展战略等 各方面有相同或相近的价值观，这是董事会决策快， 没有根本性争吵和分歧的关键因素。 二、 信息对称过程：为了开好董事会，必须让董事 会成员拥有决策需要的充分的各种信息，包括管理信 息、市场竞争信息、人才竞争信息和财务细分信息。 三、非正式沟通过程：为了使正式决策过程更加高 效，必须有与之相补充的非正式沟通，让董事会每个 成员都能对决策事件的脉络大致了解。 四、议决组合过程： 有的议题“议而不决”，强调“议”； 有的则“议而有决”，强调“决”。每季度一次董事会，就 是各种议题议和决的不同组合。 改造的四个目标： 在高效管理董事会阶段，最重要的核心是 “拥有充分的信息”（即Information） PAGE：16 第三个台阶：“科学管理董事会” 一、战略监控：对公司战略制定和实施的动态跟进检查， 及时分析新情况，据此适当调整战略内容和实施方式。 二、财务监控：对公司财务状况从收入结构、成本结构、 资金运用结构等各方面进行详细分析。 三、人才监控：对公司高层管理人员进行素质判断，在对 其实施战略能力、改变公司经营状况能力产生怀疑时， 要把这种素质判断扩大到公司中层。 四、风险监控：对战略推进过程中可能出现的来自政府、 资金提供者（股东或银行）、竞争对手、消费者、 管理层、员工、战略合作方的各种风险充分估计，并 及时反应。 改造的四个目标： 在科学管理董事会台阶，最重要的核心是 “坚持高标准” （即High Standard） PAGE：17 第四个台阶 ：“成功管理董事会” 一、战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 二、资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 三、制度创新改造：解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突。 四、文化再造改造：由于第三个制度创新改造而带来的企业文化再造。 改造的四个目标： 在成功管理董事会阶段，最重要的核心是 “努力到永远”（即 Consistence） PAGE：18 董事会管理的四个阶段，构成了一个完 整的整体“芯”CHIP 选择正确的人 Person 拥有充分的信息 Information 坚持高标准 High Standard 努力到永远 Consistence CHIP PAGE：19 今日议程 一、董事会的建立 二、董事会改造的四个台阶 三、董事薪酬与高管股权激励方案 四、 修改的意义 五、中国上市公司激励机制的十大模式 PAGE：20 董事薪酬 今日议程： PAGE：21 作为董事从公司里领取报酬是国内外的通 行做法 对于ABC的董 事给予一定程 度的劳动报酬 是符合国内外 的通常做法的 理论支持 董事在履行公司章 程赋予的职责的过 程中，付出了大量 的劳动，并承担相 应的责任，领取一 定的报酬是对其所 付出劳动的报酬 实践应用 董事从公司领取报 酬在国内外都得到 广泛认可，无论是 上市公司还是非上 市公司 政策指导 部分城市的董事长 报酬标准已经达到 较高水平，如： 2003年6月，广州市 劳动和社会保障局 公布的广州市 2002年部分职业(工 种)劳动力市场指导 价格显示，羊城 企业的董事长年薪 最高数已达118万元 PAGE：22 ABC作为一家规范运作的公司，也考虑给予董 事一定的报酬 津贴发放标准是根据各董事在董事 会中承担的职务和责任而制定的， 需经董事会和股东会批准通过 绩效奖金是根据公司的业绩指标而从 利润中按照既定比例提取的奖金，提 取计划和比例需经董事会和股东会批 准通过 董事 报酬 方案 津贴 绩效奖金 固定部分 变动部分 董事兼任企业高层管理人员的，其薪酬只能按董事薪酬和高管薪酬中最高的计算 ，不重复领取。 PAGE：23 制定董事报酬标准要考虑的因素 考虑因素 行业 平均水 平 地区因 素 公司规 模 盈利能 力 发展阶 段 公司 战略定 位 外部因素内部因素 PAGE：24 在确定薪酬水平之前要先确定董事会成员的综合分 配系数，其由董事会职务系数和专业委员会职务系 数两部分组成 董事长副董事长董事 10.80.7 董秘 0.5 0.81.10.71.1 1.3 1.1 主任委员 委员 11.30.81.30.71.3 根据委员会的组成情况，得到每个人的综合分配系数 11.1 PAGE：25 举例董事的综合分配系数 董事会构成：董事长1人，副董事长3人，董事5人 战略决策委员会（假设）：主任委员1人（董事长），委员2人（副董事长） 薪酬与考核委员会（假设） ：主任委员1人（副董事长），委员2人（董事） 示例 PAGE：26 董事会成员领取津贴额度 金额单位：万元 仅为董事报酬 的固定部分 PAGE：27 董事会绩效奖金的发放标准 等比例超额累进的奖金提取方法较适合于ABC董事会绩效奖金标准的确 定 以净资产收益率为指标等比例超额累进 根据每年公司的净资产收益率（ROE）来确定奖金提取标准，不同区间的净资 产收益率对应的净利润提取标准不同，净资产收益率越大，提取比例越高。详 细的方案见下页图解 ROE当期净利润/净资产 反映公司的综合盈利能力 提高资产的使用效率，促成更合理的资本结构，促使公司追求更有利的投 资机会 是资本市场的通行指标，具有横向可比性 国内业绩激励案例大多数采用净资产收益率作为衡量业绩的指标 证监会有关上市公司配股、增发的规定种明确指出，上市公司申请配股， 除应当符合上市公司新股发行管理办法的规定外，还应当符合以下要 求：经注册会计师核验，公司最近3个会计年度加权平均净资产收益率平 均不低于6% PAGE：28 累进比例的确定要考虑的主要因素 关键竞争对手的平均净资产收益率 关键竞争对手净资产收益率未来走势 企业未来几年的赢利增速 企业过去几年的净资产收益率 企业未来几年的净资产增速 行业的平均净资产收益率 行业净资产收益率未来走势 行业竞争对手企业自身 PAGE：29 等比例超额累进奖金提取方案计算公式 净资产 收益率 超额累进 不提累进提取 条件 比例 ROE10% 不提 10%修改的意义 五、中国上市公司激励机制的十大模式 PAGE：41 1.公司的营业范围 2.公司的章程 3.公司的法人代表的确定 4.公司的5%股份可以由公司回购和持有 2004年10月(草案)的重要新内容 意味着什么? PAGE：42 2004年10月(草案)的重要新 内容意味着什么? 1.公司的营业范围 外贸人人可以做! PAGE：43 2004年10月(草案)的重要新 内容意味着什么? 2.公司的章程 (1) 股东会可以开除股东:员工持有股份以后, 发生纠纷有解决办法; PAGE：44 2004年10月(草案)的重要新 内容意味着什么? 2.公司的章程 (2) 董事会可以开除董事:董事会有重大分歧 以后,有解决办法; 新浪案例 PAGE：45 2004年10月(草案)的重要新 内容意味着什么? 3.公司的法人代表的确定 总经理可以当法人代表,董事长和总经理的 分开设立比较容易实施 PAGE：46 2004年10月(草案)的重要新 内容意味着什么? 4.公司的5%股份可以由公司回购和持有