企业核心能力与人力资源管理

人力资源开发与管理研究 彭剑锋彭剑锋 教授教授 教学特点教学特点 v 拉开与本科生课程的档次，强化问题导向，系统思考 ，追踪理论前沿，紧贴实践需求。 v适应研究生教学及知识结构的要求，采取系统专题讲座 的方式。通过问题提出文献研究系统思考框架 案例实证的研究与讨论方式，从企业现代人力资源 管理面临的问题和挑战出发,结合当前理论界和实践界 的发展状况,从制度、机制、流程、技术四个角度探索 人力资源管理系统整合的发展策略，帮助人力资源管理 专业研究生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获 得人力资源管理的专业知识与技能。 课程学习要求课程学习要求 w 全心投入，互动参与 w 认真准备，勤于思考 w 系统掌握，重点深入 书名著者/译者出版社 基于能力的人力资源系 统开发与管理 彭剑锋 、饶征中国人民大学出版社 人力资源管理： 获取竞争优势 的工具 劳伦 斯.S.克雷曼著 孙非等译 机械工业出版社 人力资源管理 第六版 加里.德斯勒著中国人民大学出版社 人力资源管理： 获得竞争优势 第三版 雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译 中国人民大学出版社 人事管理经济 学（美）爱德华拉齐尔 刘昕译 三联书 店 北大出版社 战略薪酬：人力资源管 理方法第二版 约瑟夫等著 周眉译 社会科学出版社 人力资源管理译丛 ：人 力资源战略 詹姆斯.W.沃克著 吴雯芳译 中国人民大学出版社 学习本课程的参考书目学习本课程的参考书目 第一讲 企业核心能力与人力资源管理 如何思考企业人力资源管理 、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发 展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么 人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职 能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡 献？ 、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如 何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？ 战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何 基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专 长与技能？ 3、人力资源管理如何为顾客创造价值，如何促进与 支持企业的经营活动？ 问题的研究与探讨问题的研究与探讨 问题的研究与探讨问题的研究与探讨 4、人力资源与企业核心能力关系研究的假设系统 与理论模型有哪些？ 5、人力资源管理的责任应当由谁来承担（人 力资源管理的角色错位） v人力资源专业职能管理者的角色与技能； v管理者的人力资源管理责任与技能； v员工的自我开发与管理的责任与技能。 6、人力资源专业职能部门如何基于战略进行 角色的定位、调整与职责承担？ 一、企业的可持续发展与人力资源管理一、企业的可持续发展与人力资源管理 (一)企业核心能力与企业可持续发展 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 1、可持续发展的理念依据 w 使命追求：企业存在的理由和价值 为谁创造价值，以及创造什么样的价值 w 愿景：企业渴求的未来状态 企业在未来将成为什么样的企业 w 核心价值观：符合企业战略目标实现和核心竞争力提升 要求的，被企业内全体员工一致认同的指导企业 活动和行为的最根本的原则，是全体员工共同信 奉的最核心的理念 2、可持续发展的现实依据 w 市场 w 客户忠诚 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 (二)企业的核心能力 1、核心能力的定义 n能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 （美国）加里哈默尔（Gary Hamel） 和C.K.普拉哈拉德（C.K.Prahlad），1990 n组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调 和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对 企业核心能力的重要性 （美国）埃里克森和米克尔森，1998 n企业自主拥有的、能为客户创造独特价值的、 竞争对手在短时间内难以模仿的各种技术、知识 、管理等要素的集合。 2、企业核心能力特征 康耐尔大学Snell教授定义 w 价值性（Valuable） w 独特性(Unique) w 难模仿性(Inimitable) w 组织化（Organized） 知识知识 技术技术 流程流程 关系关系 独特社会的复杂性原因的模糊性 价值收益/成本 基于智力资本的企业核心能力标准图 持续学习经验挑战 3、核心能力的来源 智力资本智力资本 w 智力资本：指一个公司两种无形资产的经济价值 ：组织资本和人力资本 经济合作与发展组织 组织资本组织成员 在特定的组织环境下协 同工作而形成的、能够 为组织创造价值的资本 形式，他植根于企业的 价值观系统、组织结构 、业务流程、组织制度 、知识管理系统、客户 和公共关系系统之中 人力资本蕴藏于组织 中、能够产生价值增值的 人力资源所拥有的知识、 经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素 的集合 (三)人力资源 企业核心能力的重要源泉 1、人力资源的价值有效性 n核心人力资源是企业价值创造的主导要素 n人力资源能够为企业的持续性的赢得客户、赢得市场 推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成 本 核 心 能 力 创造 价值 2、人力资源的稀缺性 、独特性（有价值的和稀缺 的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源） (三)人力资源 企业核心能力的重要源泉 特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性 核 心 能 力 稀缺性 独特性 3、人力资源的难以模仿性 员工独特的价值观、核心专长与技能是对 企业独特文化的认同，与企业经营管理模 式相匹配和融合的，具有高度的系统性和 一体化特征，使得竞争对手难以准确地加 以识别，更难以进行简单的模仿。这是企 业持续发展的重要保障。 (三)人力资源 企业核心能力的重要源泉 4、组织化的人力资源 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人 力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业 的持续发展做出贡献。 (三)人力资源 企业核心能力的重要源泉 与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素 要 素百分比重要程度 学习与开发47%1 高组织承诺的 工作环境 34%2 吸引/甄选/ 维系人才 29%3 管理继承人的 储备 21%4 绩效管理/ 薪酬设计 20%5 人力资源管理价值衡量 惠悦咨询公司人力资本指数 人力资本指数（人力资本指数（Human Capital IndexHuman Capital Index）显示 的是人力资源管理对企业经营业绩的影响。 该指标显示了人力资源管理措施的质量与公司的 五年股东回报率之间的关系。惠悦公司通过对18个 国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资 源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显 著高于其他公司。 惠悦咨询公司 人力资本指数 （一）IPMA人力资源经理角色模型 （二）华夏基石人力资源经理角色模型 （三）人力资源角色与职能对企业获取 竞争优势的贡献研究 二、人力资源管理者角色定位 及其对企业竞争优势的贡献 （一）人力资源管理四种新角色 (IPMA 素质模型) 人事管 理专家 业务伙伴变革推动者 领导者 人事管理专家 22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。 IPMA模型承认对人力资源管理专业知识的持续 需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现 的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事 管理专家，中延伸开来进行描述。 业务伙伴 w 不仅仅是提供支持服务 w 更是对组织绩效承担责任的管理伙伴 w 不仅仅解释什么是禁止的 w 与管理层一起设计解决方案 w 涉及制定企业战略规划，并为达到与组织 使命相一致的绩效而努力 w 帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命 、技能要求和工作安全的变革。 人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解 对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对 变革进行规划、培训和调整适应。 组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变 革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息 系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技 能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化 了的职位需求调整薪酬战略等。 变革推动者 w 在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正 式权力同样重要。 w 此角色认识到人力资源专业人员带给工作场 所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与 机构对员工的要求和目标之间的关系。 领导者 IPMA人力资源素质模型 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法 了解客户和企业(组织)文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型（续） 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为 理解,重视,并促进员工的多元性 领导者领导者 知识管理者知识管理者 变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 （二）华夏基石人力资源管理角色模型 （三）人力资源角色与职能 对企业获取竞争优势的贡献研究 角色行为结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于 战略的人力资源规划及系统解决方 案 将人力资源纳入企业的战 略与经营管理活动当中， 使人力资源与企业战略相 结合 专家（顾问 ） 运用专业知识和技能研究开发企业 人力资源产品与服务，为企业人力 资源问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与 管理的有效性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求 ，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员 工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购 与重组、组织裁员、业务流程再造 等）过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适 应能力，妥善处理组织变 革过程中的各种人力资源 问题，推动组织变革进程 职能和角色百分比重要程度 业务业务 合作伙伴 30%1 与战战略密切相关的 人力资资源实实践 29%2 与战战略紧紧密联联系的 培训训与开发发 24%3 提供与“人”相关的咨询询服 务务 22%4 甄选选最优优秀的人才 13%5 理想的人力资源职能对获取 竞争优势的作用 三、企业核心能力与人力资源系统三、企业核心能力与人力资源系统 成功关键 核心竞争 力 组织结构 运作模式 业务流程 使命宣言 核心价值 观 人力资源战略规划与系统构建 人力资源开发与管理的系统推进 核心能力 组织 员工的 核心专长 与技能 人力资源 开发与管 理系统 使命追求绩效目标 KPI指标 财务指标 非财务指 标 人力资源系统 框架 （制度、机制 流程、技术） 基于能力的 人力资源运行 系统 （六大模块） 行为标准 任职资格 素质模型 人才类型 （一）国外专家的模型 1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模 型 2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争 优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型 （二）国内专家的模型 1、文跃然：GREP模型 2、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型 企业核心能力与人力资源系统模型企业核心能力与人力资源系统模型 知识整合 人力资本社会资本组织资本 系统 知识创造 智力资本 战略能力 人力资源 知识转化 学习与创新 流动 存量 变革 整合、重构、获取、使用资源以适应 市场变革甚至是创造市场变革的运作 能力。 更新 价值性 稀缺性 难模仿性 组织化 招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等 人力资源管理实践 促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合 。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大 小。（哈默尔与普拉哈拉德） 核心竞争力 1、“战略核心能力核心人力资本”模型 w 通过形成人力资本、社会资本和组织资本 的存量来支撑企业的核心能力 w 通过促经企业内部的知识流动来支撑企业 内部的来支撑企业的核心能力 w 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能 力 w Snell模型 “战略核心能力核心人力资本”模型 人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势 受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践 人力资源规划 工作分析 招聘 挑选 培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 工作场所正义、工会、 安全与健康、国际化 挑选中实践挑选中实践 挑选后的实践挑选后的实践 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 挑选前的实践 2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 w 人力资源管理对竞争优势产生的影响 对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到 企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些 费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体 成本中的重要组成部分 对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接 表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客 户服务也是产品差异化的重要组成部分 经营目标 企业关键能力 人员要求 人力资源战略: 优先战略和行动 员工需求 人力资源 管理 财务、营运及其他目标 对企业优势的要求 企业关键能力所要求的文化、 素质和领导才能 吸引、激励和留用员工 积极性的关键因素 绩效管理 培训发展 组织结构 人员配置 薪酬制度 企业文化 雇主品牌 敬业的员工 客户满意 翰威特咨询原则： 人力资源管理实践同经营战略相统一 确证经营目标 了解发展战略 跨部门及部门内部 的职责梳理 关键岗位分析 岗位描述/ 岗位评估 市场对比 胜任能力模型 设计及评估 薪酬计划长期激励计划 固定工资 绩效考核 考核指标 管理体系 短期激励计划 人才规划体系 翰威特操作模型 股东价值 企业的 核心价值 业务策略 资源 环境 企 业 文 化 培训 等级与薪酬福利 绩效管理 知识分享，参与与沟通 企 业 整 体 业 绩 职业发展和继任规划 组织/工作设计 员工招聘规划 人 力 资 源 战 略 人力 资本 价值链TM 人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整 合将是企业业务策略和企