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第二讲 第一节 项目与项目管理(2) 一、什么是项目 二、项目的生命期和阶段性 三、项目当事人和项目干系人 四、什么是项目管理 五、项目组织 六、项目外部环境 七、项目管理过程和整体化 八、项目管理知识体系 课程回顾: 一、什么是项目 二、项目的生命期和阶段性 三、项目当事人和项目干系人 四、什么是项目管理 思考: 1.项目包括的三层含义? 2.项目的5个基本属性?用一句最简单的话概括项目的定义? 3.大多数项目生命期包括哪些阶段？每个阶段的标志？ 4.什么是项目当事人、干系人？ 5.PMI的项目管理定义？项目管理涵盖了哪几层意思？ 6.项目管理的核心思想与手段？ 7.分析质量、成本、进度三者的制约关系？ 1.项目包含了三层含义： (1)项目是一项有待完成的任务，它有特定的要求并处在特定的环 境中； (2)项目是在一定的组织机构内，利用有限资源(人员、资金、设 施、技术与技能、信息)在规定的时间内完成的任务； (3)项目所完成的任务要满足一定的绩效、质量、数量与具体的技 术指标等方面的要求。 2.项目的基本属性最简单定义项目 一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性、成果的不 可挽回性。可用一句简单的话来定义项目，它是在特定条件下、具有 特定目标的、一次性的任务。 3.大多数项目生命期都可以归纳为启动、规划、实施、结 尾几个阶段，每一个项目阶段都以它的某种可交付成果的 完成为标志 4.项目当事人（parties）是指项目的参与各方。 项目干系 人（stakeholders）包括项目当事人以及其利益受该项目影 响的（受益或受损）个人和组织；也可以把他们称作项目的 利害关系者。 5.把各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到人 们的需要和期望。 项目管理涵盖了以下几层意思： (1)项目管理的对象是项目本身；(2)项目管理组织的特点 ：临时性、阶段性和富有柔性；(3)项目管理的手段：计划、 组织、指导和控制；(4)项目管理的目标：通过对项目全过程 的动态管理，实现项目的优化目标。 6.项目管理的核心思想是系统方法论。 项目管理的手段是目标管理，包括质量、进度、投资、技术 等。 7.当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本 不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时， 进度过快或过慢都会导致成本的增加 五、项目组织 （一）什么是组织 （二）项目组织 （三）项目组织结构 （一）什么是组织 什么是组织有许多论述。简而言之，当作动词，组 织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事，是 管理的一项功能。当作名词，组织包括与它要做的事 相关的人和资源，及其相互关系。组织的形式多种多 样，取决于组织的任务和目标。家庭也是一种组织。 封建家庭，采取大家族的形式；现代家庭，采取小家 庭形式。 （二）项目组织 项目组织与其他组织一样，要有好的领导、章程、沟通、 人员配备、激励机制，以及好的组织文化等。同时，项目 组织也有其与其他组织不同的特点。 为实现项目的目标，项目组织和项目一样有其生命期，经 历建立、发展和解散的过程。项目组织不是百年老店，长 盛不衰。例如，项目创意组织可能是某个咨询公司或机构 中的一个研究小组，甚至个人；项目发起也许要另外一个 组织出面，譬如某政府部门、事业单位、企业或企业与银 行组成的集团；而项目的计划、实施可能还要组建新的 机构，作为业主法人。总之，项目组织是在不断地更替和 变化。组织的一个基本原则是因事设人。根据项目的任务 设置机构，设岗用人，事毕境迁，及时调整，甚至撤销。 项目要有机动灵活的组织形式和用人机制，可 称之为柔性。千万不可来了走不得，定了变不 得，不用去不得，用的进不得，变成一个迟钝 、僵化、无生命的机体。 项目组织的柔性还反映在各个项目干系人之间 的联系都是有条件的、松散的；它们是通过合 同、协议、法规以及其他各种社会关系结合起 来的；项目组织不像其他组织那样有明晰的组 织边界，项目干系人及其个别成员在某些事务 中属于某项目组织，在另外的事务中可能又属 于其他组织。此外，项目中各干系人的组织形 式也是多种多样的。 因此，项目管理在上述意义上也不同于政府、 军队、企业、学校的管理，需要适应项目组织 的特点。 （三）项目组织结构 项目要由人来执行，需要建立项目班子。大型、复杂项目 的项目班子往往可组成独立的机构，如长江三峡工程总公司、 欧洲隧道公司（EURO-TUNNEL）等。不过，多数项目班子 存在在一个较大的组织机构中，是其中的一部分。有的机构往 往同时执行多个项目，设立多个项目班子。这里把执行项目的 组织叫做项目组织。项目组织一般是项目班子的上级机构。在 这种情况下，各种项目组织结构形式合在一起，可以用一个 谱来描述，一端是职能式，另一端是项目单列式，中间是各 种类型的矩阵式。 项目组织类型 任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定 的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、 资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织 结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面 向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、 矩阵型、项目型和组合型四类。 表1-1-1列出了主要组织结构形式和对项目的影响。 一、直线职能型组织 雇 员 雇 员 雇 员 直线部门 直线部门 总经理 职能部门经理直线部门经理职能部门经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 P 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 雇 员 P 二、项目型组织 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 总经理 项目经理 职能部门 项目经理 项目经理 三、矩阵型组织 总经理 直线部门 直线指挥部门 直线部门 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P 项目经理P 项目经理P 项目经理P 项目的组织结构对于项目的管理产生一定影 响。一般来讲，职能式结构有利于发挥效率，项 目组织型有利于取得效果。矩阵式结构兼具两者 优点，但也带来某些不利因素。例如，各个项目 可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员有 两个顶头上司，既难处，也难管。 六、项目外部环境 要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其 内部环境有充分的了解外，还需要对项目所处的外部环境 有正确的认识。这个问题涉及十分广泛的领域，这些领域 的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响，有 的时候甚至是决定性的影响。这里仅就项目外部环境的若 干重要方面作一扼要说明。 （一）政治和经济 （二）文化和意识 （三）规章和标准 （一）政治和经济 国际、国内的政治、经济形势对项目产生重大影响的事例 非常之多。举世瞩目的英吉利海峡隧道，投资达100亿英镑，是 20世纪的一项巨型工程。从拿破仑时代起近200年来，这个项目 的起伏至少26 次。主要原因是英国方面担心来自欧洲大陆国家 的入侵。 直到20 世纪80年代，欧洲共同体（后来更名为欧洲联盟） 成立后才有了重大发展，在当时英国首相撒切尔夫人和法国总 统密特朗的推动下，才促成这个项目的实施。一些评论家认为 ，是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方 面，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。这是一个典 型的例子。大项目如此，小项目也不例外。当众多的项目投资 者受东亚经济奇迹的鼓舞，预期亚洲世纪、太平洋世纪即将到 来时，来势凶猛的东南亚金融危机给了他们沉重的打击，使许 多项目陷入困境。他们不得不重新审视自己的投资方向，并对 未来的政治、经济形势做出新的估计。 经济全球化的加强，知识经济时代的临近，大大 促进了跨国项目、高技术项目、以及利用高技术 项目的发展，这个领域的机会和竞争都在增长。 这也是当今项目管理者不容忽视的一个趋势。 市场和价格对项目更加有直接的影响。例如，我 国的智力资源价格普遍低，国外的软件开发商乐 于雇佣中国技术人员，使我国的软件开发项目常 常有人才流失的风险，使他们不得不采取措施， 改善自己的人力资源管理。 （二）文化和意识 文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物 质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学 、艺术、教育、科学，硬包括行为方式、信仰、制 度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当 地的习俗。例如，制订项目进度计划时必须考虑当 地的节假日习惯；在项目沟通中，善于在适当的时 候使用当地的文字、语言和交往方式，也往往能取 得理想的效果，各方面的文化也可以逐渐融幌。在 项目过程中，通过不同文化的交流，可以减少摩擦 、增进理解、取长补短、互相促进。 意识也属于文化，会对项目产生影响。譬如，美国公众对修 建核电站持抵制态度，而法国人却能够普遍接受。70年代以 前，我国人们缺乏环境意识、节水意识，尽管国家制订了环 保法规，但不少项目在规划中没有考虑相应的环保措施，导 致了严重后果；有些项目投入运行后，竟然用廉价的净水稀 释污水，以“达到”污水排放标准。随着近年来水源的减少 和水价的调高，人们环保意识和节水意识的逐步提高，污水 处理回收和其他节水项目陆续启动。但一方面，一些在建的 引水项目却将面临用户需求缩减的局面，这些引水项目必须 处理好今后的市场营销问题。 （三）规章和标准 规章和标准都是对产品、工艺或服务的特征做出规定的文件。它们的区 别从某种意义上可以理解为前者常是必须执行的，而后者有时带有提倡、推 广和普及的性质，并不具有强制性。 规章包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它 们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。由国际咨询 工程师联合会FIDIC颁发的合同条件属于标准，而不是规章。由于它比较全 面、成熟，已被世界各国广泛承认。许多国际性的土建工程、咨询采购项目 都愿意采用FIDIC合同条件。很多国家也制订了自己的合同条件，规定在国 内或某个行业领域往往带有强制性执行。 目前世界上有许许多多的标准在使用中，几乎涉及了所有的技术领域， 从计算机磁盘的尺寸到电网、电器使用的频率、电压等。国际标准化组织（ ISO）还发布了各种管理标准，如质量管理和质量保证国际标准ISO-9000系 列。标准有的是国际通行的，有的只在某个地区、某一国家适用。这些技术 和管理标准虽然不具强制性，但大都已被公认。项目要想满足市场需求，就 必须采用这些标准，否则将寸步难行。 七、项目管理过程和整体化 （一）项目的整体性质 （二）项目管理过程 （一）项目的整体性质 项目本身的整体性质要求对项目进行整体化的管理。项目是由共同发挥 作用的各个部分组成的，包括各硬件成分和软件成分的组合。任何一个 成分的或缺和削弱都会影响项目的整体效果。 项目的整体性质包括：项目范围、项目目标、项目过程三个方面的整体性 1. 项目范围的整体性 项目范围就是为达到项目目标所要求完成的全部工作，而且也仅仅是 要求完成的工作。项目范围内的工作就像人体的各个器官，每个都在整 体中有一定的地位和作用，少则残疾，多则累赘，甚至成了怪胎。项目 范围定义的主要工具是工作分解结构（work-breakdown structure）。 图1-1-6是一个建造办公楼项目的工作分解结构，它就像一棵倒置的树，层层 往下分解。 有一个完整的（既不短缺，又不多余）、反映项目内在功能特征的、又界面清 晰、层次分明、便于管理的工作分解结构，是确保项目整体性的重要条件。 2.项目目标的整体性 各项目干系人的需求会有新不同，也可能常有冲突； 项目的各个目标，如质量、进度、费用等也都互相制约， 往往会有矛盾。项目目标的整体化就是要对这些互相冲突 、矛盾的需求和目标加以权衡，寻求各方面都可能接受、 感到满意的结果。因此，项目班子各职能岗位或部门的管 理要紧密配合。进度管理要顾及成本和质量，费用管理也 不能离开项目进展和质量要求，合同管理、人力资源管理 等都要为项目的整体目标服务，切忌顾此失彼、拣了芝麻 丢了西瓜。 3.项目过程的整体性 项目有自己的生命期，分为若干个阶段。每个阶段又 可分为若干个子阶段或称作过程。这些过程既有区分又紧 密联系，互为前提和后果。 （二）项目管理过程 1.过程之间的联系 2.过程的可交付成果 3.子过程 过程指产生某种结果的行动序列。对于项目的每个阶段， 有五个基本的管理过程启动、规划、执行与控制（合起 来称作实施）和结束。一般企事业单位的经营管理也要有规划 、执行与控制三个过程。项目的一次性和渐进性特点，要求在 项目生命期的每个阶段首尾添加了启动和结束两个过程。 1.过程之间的联系 管理过程不是独立的一次性事件，它们是贯穿于项目的每 个阶段，按一定顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的 活动。图1-1-7表明在一个阶段内管理过程的顺序及它们的重叠 和工作强度的变化。从图中我们可以意识到规划过程的结尾已 经在为结束过程的成果报告提供资料。 项目生命期的诸阶段也可以看作是大的管理过程。阶段之间 和过程之间的联系如图1-1-8所示。发起过程接受上一个阶 段交付的成果，经研究，确认下一阶段可以开始，并提出对 下一阶段要求的说明；规划过程根据发起提出的要求，制订 计划文件作为执行过程的依据；执行过程要定期编制执行进 展报告，并指出执行结果与计划的偏差；控制过程根据执行 报告制订控制措施，为重新计划过程提供依据。因此规划 执行控制，这三个过程往往要周而复始循环多次 ，直到实现该阶段发起过程提出的要求，才能使结束过程顺 利完成，为下一阶段准备好可交付的成果。这样一环扣一环 的机制将各子过程和项目各阶段结合为整体，所以又叫做整 体化过程。 2.过程的可交付成果 两个过程的交接都应有可交付的成果，切不 可草草收兵，匆匆过场。可交付成果可以是书面 文件、图片资料和样品、实物等。例如，项目启 动阶段以项目创意过程开始，写出项目创意报告 。当该创意报告得到有关方面的首肯后，就可以 进入下一个过程，编制项目建议书。若该建议取 得多方支持，就又可开始一个新的过程，执行建 议书的建议，并进行可行性研究。 可交付成果的重要性在于以下两方面。 其一，项目是一次性的、渐进的动态过程，是一 个整体，后面的管理过程都是前面过程的延续。 对前面过程的不正确记载、说明和评价，都会在 后面过程造成差错。 其二，由于项目组织和人员的临时性，人员往往 有变动。后面介入的人员只能依靠前面过程的可 交付成果开展工作。因此，要求每个过程的可交 付成果都应完整，包括一切必要的信息。 3.子过程 每个基本过程均会涉及项目管理若干方面的 事务。对这些不同方面事务的处理就是基本过程 的子过程。前面子过程的成果是后面子过程的依 据；后面子过程又根据前面子过程的成果，通过 某种操作（使用各种技术、工具、手段和相关的 资源），创造出新的成果。 各个基本过程的子过程通常不同。例如，启动过 程可以有发起子过程、审批子过程；规划过程可 以有范围规划、项目分解、进度计划、资源规划 、费用估算、费用计划、质量规划、组织规划、 沟通规划、采购规划等各种子过程；执行过程可 以有计划执行、信息分发、采购等多个子过程； 控制过程可以有进度控制、费用控制、质量控制 、变更控制、进展报告、合同管理等子过程；结 束过程往往包括范围核实、行政扫尾、合同结尾 等子过程。 多数项目的子过程有许多共同的内容，但一些特 殊的项目往往要求增加或减少某些子过程。譬如 ，不确定程度高的项目要求增加风险规划、风险 控制子过程；较小的项目可能不需要进行招标， 可以免去采购子过程，而增加一个比较简单的询 价子过程。 子过程和过程一样，需遵循一定的顺序，有时会 互相搭接、反复循环。它们互相关联，密切配合 ，成为项目整体中一个一个的环节。 八、项目管理知识体系 项目管理在发达国家已发展成一个新的专业和学 科。当今全球经济一体化的趋势日益加强，科学 更跨越国界。项目管理作为一个学科，国内外的 管理人员、研究人员和学者都在探讨它的知识体 系，以便在交流中有共同的语言，在发展中有共 同的基础。美国项目管理学会（PMI）1996年颁发 了它的项目管理知识体系导则（Aguide To the PM-BOK），以欧洲国家为主的国际项目管理学会 （IPMA)）也制订了类似的知识体系，我国有的学 者还提出了比项目管理知识体系范围更广的项目 学的构思。 （一）项目管理与其他学科的关系 （二）项目管理知识体系 （一）项目管理与其他学科的关系 项目管理之所以能够作为一个独立的学科，是由 于项目管理所需要的许多知识、技术、技能和手 段是在项目实践中发展起来的，是项目管理学科 独有的，或几乎是独有的，例如项目生命期概念 、关键路线法、工作分解结构等，这是项目管理 学科的主体部分。 从事项目管理还需要许多其他领域知识的支持，这 些知识主要有两类。 一类是一般管理知识，譬如系统科学、行为科 学、财务、组织、规划、控制、沟通、激励、领导 等。 另一类是各种应用领域，例如软件开发、医药 学、工程设计与施工、军事、行政、环境保护、社 会改革等。 项目管理与一般管理 和应用领域知识的关 系如图1-1-9 所示。 该图中只表示了项目 管理知识与其他知识 领域之间重叠关系的 概念，重叠部分的大 小并不表示定量比例 关系。 （二）项目管理知识体系(两个层次) 1.项目管理框架 2.项目管理的知识领域 项目管理知识体系是指项目管理学科的主体，是 项目管理在各种特殊应用领域中都会涉及到的共同需 要的知识，其中也包括在项目管理中需要的一般管理 学知识。 项目管理知识可以用不同的方式来加以组织。本 章主要参照美国项目管理学会（PMI）颁发的项目管理 知识体系。该知识体系如图1-1-10所示。 分为两个层次，分别叙述如下。 1.项目管理框架 第一个层次是项目管理框架，为项目管理提供了一个基本的结 构。它由三个部分组成： （1）项目管理基本概念，包括项目、项目管理及其关键术语的 定义。 （2）项目及其内外环境，指项目本身及其他与项目相互发生作 用和影响的所有方面，如项目的组织、项目的社会、经济以及 文化环境等。一个成功的项目经理不仅要熟悉项目本身，而且 应有更宽广的视野，对项目所处的内外环境有很好的理解。 （3）项目过程和整体化，对项目的范围、目标和项目管理各个 步骤（特别是项目规划、执行、控制三个过程）之间的相互作 用和相互关系，作一般性的概括，强调对项目实施整体化综合 管理的重要性。 2. 项目管理的知识领域 第二个层次是项目管理知识领域，提供了一种基本 上被广泛接受的划分，共九个单元： （1）项目范围管理，是为达到项目目标对项目的工 作内容范围保持控制所需要的一系列过程。它包括 核准、范围规划、范围定义、范围变更管理和范围 核实等。 （2）项目时间管理，是为确保项目各部分工作按时 完成所需要的一系列过程。它包括活动定义、活动 排序、时间估算、进度计划和时间控制等。 （3）项目费用管理，是为确保完成项目的总费用 不超过批准的预算所需要的一系列过程。它包括 资源规划、费用估算、费用预算和费用控制等。 （4）项目质量管理，是为确保项目达到其质量目 标所需要实施的一系列过程。它包括质量规划、 质量控制和质量保证等。 （5）项目人力资源管理，是为了保证所有