团队与冲突管理

團體與團隊 團 體 與 團 隊 A、團體 1.團體的形成因素 2.團體的階段 B、團體結構 1.角色 2.規範 、從眾行為 C、團體決策 1.優缺點 2.團體迷思 3.團體決策技巧 D、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 正式團體（Formal Group） 指揮團體 任務團體 非正式團體（Informal Group） 利益團體 友誼團體 團 體 的 種 類 團體發展的階段 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001 團體行為模式 團體所面對 的外在條件 團體成員所 形成的資源 團體結構 團體的 運作過程 團體任務 績效與 滿足感 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 角 色 實際行為 與態度 角色認同 角色期望 角色知覺 角色 角 色 角色 A 角色 B ？ 角 色 衝 突 規 範 從 眾 行 為 誇張的順從權威研究 n要受試者伸手進鹽酸裏 n要受試者潑硫酸到研究助理的臉上 n受試者經過躺在路上的病人，有多 少人會停下來救他。 規 範 的 形 成 n社會賦閒效果（Social Loafing） 個人在團體中會花較少努力 個人 生產力 團體規模 團 體 規 模 n綜效 （ Synergy ） 綜效 加成效果 社會賦閒效果 n社會助長效果 （ Social Facilitation ） 績效佳簡單、例行任務 績效差任務複雜、需要注意力 團 體 績 效 團 體 與 團 隊 A、團體 1.團體的形成因素 2.團體的階段 B、團體結構 1.角色 2.規範 、從眾行為 C、團體決策 1.優缺點 2.團體迷思 3.團體決策技巧 D、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 團體決策的優缺點 優點 1、取得更為完整的資訊和知識 2、增加多樣化的觀點 3、提高對最終決策的接受程度 4、增加決策的合法性 缺點 1、浪費時間 2、要求服從的壓力 3、由少數人把持 4、責任界定不清 團 體 迷 思 解決團體迷思之法 名 目 團 體 技 術 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 德 耳 菲 團 體 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992 團 體 與 團 隊 A、團體 1.團體的形成因素 2.團體的階段 B、團體結構 1.角色 2.規範 、從眾行為 C、團體決策 1.優缺點 2.團體迷思 3.團體決策技巧 D、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 團 隊 的 種 類 分享資訊 集體績效 中性（有時負向）正向 個人個人和共同 隨機和變異互補 工作團隊工作團體 目標 綜效 責任 技能 團體與團隊之差別 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001 衝突與協商 本章主要參考資料來源： 1.Robbins Stephen P., “Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001. 2.李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。 A、衝突的意義 1.衝突的定義與層次 2.衝突的不同觀點 3.建設性衝突vs.破壞性衝突 B、衝突過程 C、協商策略與過程 D、管理意涵 衝突與協商 衝 突 的 定 義 n個體衝突（Intrapersonal Conflict） n人際衝突（Interpersonal Conflict） n團體衝突（Intragroup Conflict） n跨團體衝突（Intergroup Conflict） 衝 突 的 層 次 n傳統觀點：有害且必須避免的 n人群關係的觀點：自然發生且不 可避免的 n互動觀點：提升績效不可或缺的 衝 突 的 不 同 觀 點 衝突是否具有正面價值？衝突是否具有正面價值？ 衝突價值的評估標準為何？衝突價值的評估標準為何？ 衝突是否帶來學習與成長？衝突是否帶來學習與成長？ 正視衝突 衝突具有負面價值衝突具有負面價值 對方是無理的、不可改變的對方是無理的、不可改變的 因為是危機情況，先暫時規避因為是危機情況，先暫時規避 衝突管理必須耗費資源衝突管理必須耗費資源 逃避衝突 衝突的評估標準 協議(Agreement) 關係(Relationship) 學習(Learning) 衝突是有潛在建設性的衝突是有潛在建設性的 從衝突到學習 衝突必須是被討論的衝突必須是被討論的 衝突反映了相互依賴關係衝突反映了相互依賴關係 必須培養衝突管理技能必須培養衝突管理技能 n建設性衝突 ：支持團體目標並增進 團體績效的衝突。 激發才幹和能力 帶動創新和改變 學習有效解決或避免衝突的方法 對組織的問題提供診斷資訊 帶來整合及同心協力 建設性（功能性）衝突 n破壞性衝突：妨害團體績效的衝突 耗費時間 過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展 持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損 轉移且消耗組織的時間與能量 可能要付上極高的經濟和情緒上的代價 製造“我他們對立”的態度 導致訊息錯誤和事實真相的扭曲 破壞性（失能性）衝突 衝 突 的 過 程 階段 潛在對立或 不相容 階段 結 果 階段 行 為 階段 意 圖 階段 認知與情感 先前要件 溝通 結構 個人變項 知覺到衝突 感受到衝突 處理衝突的意圖 競爭 合作 妥協 退避 順應 衝突明顯化 各方的行為 他人的行為 增 進 團體績效 減 低 團體績效 情境衝突水準衝突類型內在屬性績效 A 低 或 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 B 適量建設性 有活力的 自我批評的 創新的 高 C 高破壞性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 A B C 高 績 效 低 衝突水準高 衝 突 與 績 效 競爭 (Competing) 規避(Avoiding) 妥協 (Compromising) 順應 (Accommodating) 堅 持 的 不 堅 持 的 堅 持 性l l 不合作的 合作性 (Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 衝突處理意圖之向度 合 作 衝 突 理 論 合作性目標 邁向合作信任與依賴 討論與雙贏 競爭性目標 挫敗或短暫勝利懷疑與猜忌 規避與非贏即輸 良性循環 合作目標 雙方期望對方有互動以符合自身利益 信任與依賴 相信所付努力與所冒風險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的行為 回應對方 良 性 循 環(續) 討論與雙贏 分享資訊 瞭解對方的觀點 有效溝通與影響 交換資訊 支持對方 公開討論對立觀點 高品質的思考過程 良 性 循 環(續) 邁向合作 達成任務 同意選擇高品質方案 降低壓力 對彼此有正面的態度 強化工作關係 未來合作具信心 惡 性 循 環 競爭目標 提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價 懷疑與猜忌 不願意付出努力及冒風險 不信任對方 不回應對方 惡 性 循 環(續) 規避與非贏即輸 限制資訊交換 限制資源共享 強加自己的觀點於對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考不夠周全 惡 性 循 環(續) 挫敗或短暫勝利 生產力降低 壓力升高 士氣降低 彼此挫折感加深 工作關係不佳 未來合作可能性降低 衝突管理的行動原則 1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。 2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。 3.面對自己的負面態度。 4.儘量保持開放及公正的心態。 5.與對方共同管理衝突。 6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。 7.避免怪罪對方，給對方面子。 8.展現出試圖瞭解對方的誠意。 9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。 10.提供替代方案以利雙方獲致協議。 衝突管理應避免 1.過度理性，對於負向情緒視而不見 2.認為處理衝突是對人不對事。 3.認為處理衝突是自己一人的責任。 4.認為只有對方需要改變。 5.認為對方不願意面對衝突。 6.等對方先行動以表示自己的善意。 衝 突 緊 張 度 毀滅性衝突 無衝突 公開致力於破壞對方 輕微的意見不合或誤解 威脅及最後通牒 肯定性的言語攻擊 公開質疑或挑戰他人 侵略性的肢體攻擊 衝突的解決技巧 問題的解決 高階層目標 資源的擴充 退避 緩和 妥協 權威命令 改變人性變數 改變結構變數 衝突的刺激技巧 溝通 外人的引入 組織的重整 指派一個“devil advocate ” 衝 突 管 理 技 巧 兩人或兩人以上為了交換 物品或勞務，而試圖相互 同意交換的價值。 協 商 協商特性分配特性整合特性 現有資源固定數額變動數額 主要動機我贏你輸雙贏 主要利益彼此對立相互調和， 收斂 關係焦點短期長期 分配協商 vs. 整合協商 甲方的目標點 乙方的抗拒點 甲方的抗拒點 乙方的目標點 甲方的 容許範圍 乙方的 容許範圍 協 商 區 域 結束與執行 準備與規劃 定義基本規則 澄清與說明 協商與問題解決 協 商 過 程 第三者協商 調解者(mediator)： 中立第三者經由說明、論証、建議等方式促成 雙方達成協商結果。 仲裁者(