中级管理人员综合管理培训

中级管理人员综合管理培训班 通用管理技能培训,王翔生教授,课程目的,明白管理者的角色 清楚现代管理者的挑战 掌握自我管理的方法 学习各种现代管理技巧 发掘问题,寻找解决方法 确立管理者正确态度,管理者的角色,谁是管理者？ 有效运用公司资源达到公司目标,“如果我们必须讨论管理者，那么管理者的任务就是管理员工，再由员工来负责任务的完成。管理者培训和提高员工的能力，这样员工就会清楚他们所拥有的力量和能量。” -彼得圣吉,管理的职能,计划 确定目标 制定战略 以及开发分 计划以协调 活动,组织 决定需要做 什么，怎么 做，由谁去 做,领导 指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突,控制 对活动进 行监控以 确保其按 计划完成,实现 组织 宣称 目的,导 致,管理者的作用,正式的权威和身份,人际关系的作用 挂名首领 领导者 联络人,信息作用 督导者 传播者 发言人,决策作用 企业家 处理干扰者 资源分配者 谈判者,在不同层次上最有效地执行管理 所需的相关技能,原 理 的 人 的 技 术 的,原 理 的 人 的 技 术 的,原 理 的 人 的,第一线管理,中层管理,高层管理,技 术 的,上司的责任是什么？,试讨论下属若出现以上四种情况，管理者与下属的责任各占总体责任的百分比为多少？,管理者的责任,* 对自已工作表现负责 * 对下属的表现负责 * 对部门表现负责 * 支持促进上司工作,你认为成功的管理者 必须具备什么条件？,有哪些是你未具备的？,管理者的挑战面对变化,21世纪是变化的时代 企业变化是必然的，必需的 管理者必须接受变化，预知变化，适应变化，以至管理变化！,管理者的挑战成为职业经理, 富有行业知识、技能 具备专业工作规范/态度 愿意工作 能为企业所用,职业经理的价值, 对社会 对企业 对个人,职业经理的工作态度,决策的执行者 表现自己的价值 只问义务，不问权利 为8小时薪水工作10小时 迅速做好工作 没有不重要的事 让自己变成不可或缺 继续进修,管理者的挑战逆境自强,人人都会碰到逆境，大部分人都被击败，只有勇敢坚强的人才敢于面对逆境，自强不息，在逆境中获得更大发展成就。,管理者的挑战 -创意管理,“你唯一的限制就是你自己”,你有创意吗?, 请以四条直线一笔通过以上九个点,你有创意吗？,“请画一个圆形 然后用笔把它涂满.”,创 意 方 法,逆向思维,缺陷分析,发散思维,智力传真,水平思维,多角度思维,逆向思维（INVERSE THINKING）,史蒂芬葛洛斯曼发展这种技巧，以克服 逻辑上的两难,步骤 * 写下问题的假设 * 以任何你想得到的方式逆转每一个假设 * 利用逆转假设刺激，产出创意,缺陷分析（NYAKA）,规定小组成员在时限内列出缺陷 集体讨论出针对每个列出的缺陷的补救办法 （着眼于提出一个可以消除尽可能多的缺陷的办法） 协商求利用5分几分制达成一致意见,发散思维（MERLIN）,扩出四栏：扩大、缩小、消除和颠倒 限时内对其进行（疯狂）想像,智力传真（BRAIN FAXING）,*消极设想 *设想可能会发生的原因 *避免使其出现的建议 *回顾每条建议，挑出最可行的一条,创意技巧,加,减,乘,除,转,用,时,提高创意思维方法,乐,童,胆,练,压,松,夜,创意用在管理上,策略制定 解决问题 服务方法 销售技巧 管理流程 激励员工方法 其他,管理者的挑战成为学习型管理者,对学习管理 学习 能力 价值,工作学习地图,学习,快乐,表现,彼德原理： 在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层,彼德原理推论： 每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据，层级组织的工作多半是尚未到达胜任该阶层的员工所完成。,彼德原理对策： 1、成为称职的员工重要，但成为负责任的员工更重要。 2、由于无法胜任所有的工作，因而要发挥团队的力量，管理者应成为推动者的角色，对任务完成负最终责任。,管理者的自我管理, 自我管理-个人修炼 管理他人-管理上司 管理同事 管理下属 管理客户,自我管理,确立目标-锁定事业工作的目标 发掘积极目标 先构思再行动 掌握心中的罗盘 以目标为依归,（1）努力的方向 （2）集中精力 （3）衡量的标准 （4）坚持的原因 （5）团队的根基,目 标,自我管理,操之在我-掌握选择的自由 受制于人-被动的反应 外界刺激 反应 操之在我-主动的选择 外界刺激 根据价值作出选择 反应,自我管理,除非你同意，任何人都不能伤害你。 -小罗斯福夫人 若非拱手让人，任何人都无法剥夺我们 的自尊。 -甘地,自我管理,正面积极的心态 POSITIVE MENTAL ATITUDE “世界不会因你而改变，但你可以改变怎样看待世界。”,自我管理,关切范围与影响范围 影响范围-自己能有所作为的地方 关切范围-个人所关心的周围事物,关切范围,影响范围,自我管理 确立重点，忙要忙得有意义,紧急,不紧急,重要,不重要,自我管理,努力坚持 想不想有一跃龙门的刺激和光辉，但有多少人知道或者愿意相信这一跃是漫长跋涉的积累点，不是天才一时的闪烁！,“活士挥杆追求无瑕”,自我管理,成功4Qs IQ EQ AQ SQ,自我管理,如何管理自己 列明优先次序 注意细节 敢于接受挑战 忠于目标 努力追求卓越 创造条件 培养危机意识 信守承诺 严格公正 忙中取乐 积极面对逆境,领导与管理,管理者管理事与物,领导者带领人群 (Managers manage things,Leaders lead people) 管理者关切的是系统与结构.领导者所关切的是职工与信任 (Management is about systems and structure,Leadership is about trust about people.) 管理者在现有的制度下工作,领导者创造新的制度 Managers work within the existing paradigm,Leaders create new paradigms,领导与管理,管理者问:何时做?如何做? 领导者问:做何事?如何做? (Managing is about how and when, Leading is about what and why) 一个能干的管理者会把事情做对,一个能干的领导者会选择对的事去做. (A good manager does things right , A good leader does the right thing.) 管理追求的是效率,领导追求的是效果. (Managing is about efficiency. Leading is about effectiveness.),领导与管理,管理: 设法让人员发挥生产力 维持最佳的工作环境 善用各种资源 在组织架构内尽力而为 领导: 有较广的视野 关切企业前进的方向与速度 考虑组织架构的合理性 进行企业组织的重组与再生,影响领导行为的因素,企业 文化、政策、规章,同僚 行为、看法,领导者 性格、能力、经验,领导行为,环境,工作性质,部属素质,部属素质,职工状况 合宜领导方式 领导人角色 无心无力 吩咐式 新兵班长 心力不强 教练式(推销式) 球队教练 有力无心 参与式 专案组长 有心有力 授权式 乐队指挥,领导的风格,不变 公正 无私 关怀 支持 担当 客观 沟通 体谅 创新 毅力 勤奋 远见 胸襟宽阔 以身作则 权变 领导目标 带领方法 授权程度 监控方法 激励方式 手段措施,有关授权的征兆,您所属的工作单位有以下的现象存在吗? 如有，请在该项前面的横线上打“”： -人们对自己的工作不太感兴趣 -人们很消极 -人们只做份内的工作 -人们不愿帮忙别人 -人们凡事不在乎 -没有人会说出心里话 -人们很多疑 -有什么想法也不愿提出来 -工作对他们来说，只是谋生工具而已 -人们常有怀才不遇的感叹 -人们不愿对自己的工作结果负责 -我的工作单位缺乏主动、创新,任务的派遣与执行,投入 （INPUT）,投入 （INPUT）,过程 （PROCESS）,产出 （OUTPUT）,任务的说明 资源的提供 信息的分享,工作的方法 资源的使用 执行的次序,成果 评估 奖、惩,控制,授权、监督,控制,反馈,反馈,授权的层次,层次 目标 事项 步骤 困难 低 1 2 X 3 X X 高 4 X X X,注： -加以说明指点 X -不提,授权八原则,建立工作目标 决定绩效标准 说明权、责、利、标 提供资讯辅导 建立控制方法 提供训练机会 奖励认真执行 给予操作与决策的自由, 着眼于明天 能够面对变化和挑战 明确目的和目标 有分析和直感的能力 对你和下属富有意义的工作 支持和促进 果断的但不感情用事 在需要时保持一致 通过倾听来沟通 能够确认动机是什么 训练、自我意识和控制 认清组织和环境的压力,有效的领导,领导必须具备的4E1P,ENERGY 能量 ENTHUSIASTIC 灌能 EDGE 威信 EXECUTE 执行 PASSION 热忱 -GE EX-CEO JACK WELCH, 计划管理 ,“IF YOU FAIL TO PLAN YOU PLAN TO FAIL”,“如果你没有计划， 那你已计划了失败”,计 划 系 统,宗 旨 目 标 策 略 计 划 执 行,宗旨,企业存在的原因， 不断努力的方向。,目 标,目标的重要 给予组织整体的方向与目标； 能促进组织成员厘清差异、达成共识，对未来有一致的看法； 在共识达成后，更进一步确保员工们全力以赴； 有助于细部策略及步骤的发展； 有助于设定可衡量的业绩目标。,策略管理,是一个制订计划的管理方法，策略管理的内容须经过不断的修订，以完善企业的计划，并不停地改进企业的内部环境，增加企业的管理效能，以应付外部环境的变化。,策略管理过程,企业目标 外部环境 内部环境 SWOT,发 掘 问 题,制 定 策 略,情境分析,S = 长处（STRENGTHS） W = 缺点（WEAKNESSES） O = 机会（OPPORTUNITIES） T = 威胁（THREAT）,品牌,运作 机制,企业 文化,组织 架构,长远 目标,资本营运 策略,品牌策略,信息管 理策略,人才 策略,服务 策略,市场 策略,商品 策略,形象 策略,上市 融资,收购 兼并,资金 运作,决策管 理系统,信息管 理系统,连锁管理 系统,培训 中心,人力资源 发展,员工管理,客户关系 管理,服务质量 管理,服务 规范,市场 管理,市场 推广,市场 发展,商品营销 管理,配送 中心,商品 采购,销售 形象,门店 形象,企业形象,品牌 建立,品牌 定位,品牌 维护,企 业 宗 旨,计 划,计划是完成目标的具体行动！,计划制定,现状,目标,预测 活动 时间,预测,向前管理 想像力、创意、深思熟虑 预测技术 定量预测 定性预测 理想计划、非理想计划、应变计划,活动,脑地图（MIND MAP） 流程图（FLOW CHART） 清单（CHECK LIST） 工作分配表（JOB ALLOCATION TABLE） 其他,脑地图(MIND MAP),时间控制,甘特图（GANTT CHART） 负荷图（LOAD CHART） 网络分标图（PROGRM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE） 其他,甘特图（GANTT CHART）,目 标 管 理,MANAGEMENT BY OBJECTIVES,目标管理,目标管理就是由上到下的 目标制定系统与评估过程,企业具体目标体系建立,企业目标,部门目标,主管目标,个人目标,企业目标达成,个人目标,主管目标,部门目标,企业目标,如何设定好目标,目标的功能 目标能促进向前推进的管理 目标能带来达成干劲、导向重点、集合力的效果 目标使解决问题成为可能 目标能培养能干的人 目标能把人与人间之关系，以连带感连接,目标管理好目标的条件,看得见的问题、待发掘的问题 意识问题、界定问题及解决问题 战略目标、战术目标及战斗目标 如何提高问题意识责无旁贷,（一）问题导向型目标好目标的第一个要件,目标管理 -好目标的条件,从何项做起-目标的重点化 做多少-目标的数量化 如何做-达成目标的方法 在何时以前完成-达成目标的进度表,（二）目标具体化-好目标的第二条件,目标管理 -好目标的条件,个人目标、小组目标及共同目标 业务目标、培植部署目标和自我启发目标 维持目标、改善目标和革新目标,（三）目标的多元化-好目标的第三条件,目标管理-好目标的条件,目标应依序由上而下地设定 目标应从左至右地设定 目标应生产现场幕僚的顺序设定,（四）目标的体系化-好目标的第四条件,目标管理的实施流程,步骤一：目标设定阶段,步骤三：成果评价阶段,步骤二：目标达成阶段,目标卡的使用,目标管理的推行,上级 下属 计划 期望 方向 方法 参与 （PLAN）,实施（DO）,支持,自我控制,上级,下属,授权 提供 盘问,自由裁决 行动报告 应答,检讨（SEE）,切磋,自我评价,上级,下属,事实 成功 失败 特殊,确认 奖品 反省 激励,领导能力,团队合作,成员意识,沟 通 技 巧,最高沟通主管才是真正的领导人。 - 平克斯 未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织 内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。 - 约翰奈斯比特 管理者的最基本功能是：发展与维系一个畅通的沟通管道。 - 伯纳德 伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。 - 松下幸之助 当后人在书写20世纪末段历史时，将不得不惊诧于我们为什么何以如此专注于沟通！ - 卡耐基,有效的领导基于良好的沟通,正式的领导与非正式的领导 沟通与领导是一体两面 职位越高，企业越大，沟通能力越重要 领导才能的四个组成部分： 沟通能力；统帅能力 行政管理；觉察能力 最高执行主管（Chief Executive Officer）与 最高沟通主管 (Chief Communication Officer),沟通的要素,1、人类无法不进行沟通 2、我们所做的每一件事情都是在沟通 3、沟通过程是循环性的 4、发出信息的方式总是要影响接受信息的方式 5、真正沟通是信息的被接受，而不只是一种意图 6、沟通是双向的，我们即要收集信息又要给予信息 7、沟通是一个符号象征的过程，每个符号并没有固定的意义，沟通只有在人们使用共有的符号系统才能产生 8、沟通是一种交谊舞,沟通因素的分析,信息来源因素 （Source variables） 信息因素 （Message variables） 接收者因素 （Receiver variables） 环境因素 （Context variables） 沟通途径因素 （Channel variables） 作用因素 （Effect variables）,谁说的？ （Who？） 说些什么？ （Says What？） 向谁说的？ （To whom？） 通过什么途径？ （Through what Channel？） 起了什么作用？ （With what effect？),组织内部沟通,有效沟通的功能 统一员工思想，清除误解，减少分歧，化解冲突，产生共识，疏导安定情绪，消除心理干扰。 强化团体意识，责任心和荣誉感，改善人际关系，增加凝聚力，激发员工干劲。,组织内部沟通, 减少下级对上级的恐惧和忧虑，促使彼此坦诚相待，使员工了解和适应组织环境环境的变迁，减少抗拒改革的阻力。 有利管理层洞悉事实真相，合理制定政策和管理措施，使管理层了解员工的心态和反应，进而设法满足其身心需要。,企业沟通的障碍,一、来自领导的障碍 领导自以为是，不虚心倾听下属的意见 领导独断专行，不让下属多了解情况 领导的防御心理 领导与下属的见解观念或利害不一致 领导言行不一 企业文化，沟通政策的限制。,企业沟通的障碍,二、来自部属的障碍 下属的自卑感作祟 传统上对权威和地位的重视，导致下属的恐惧心理 下属为迎合上司，报喜不报忧 下属表达欠佳 企业文化，沟通政策的限制 上司与下属的误解与错觉 从众心理的压力 逆反心理的困扰。,企业沟通的 障碍,三、其他因素产生的障碍 组织结构对沟通产生的过滤干扰 企业中对存在问题的了解程度 最高领导层人员 91% 高级管理层人员 48% 低级管理层人员 21% 第一线领班人员 5%,企业沟通6个“I”,指示（INSTRUCTION） 知会（INFORMATION） 参与（INVOLOEMENT） 改进（ IMPROVEMENT) 创新（INNOVATION） 整合（INTEGRATION）,沟通的原则,7大经验原则,沟 通,专注技巧 表达技巧 倾听技巧 反馈技巧 推动技巧,专注技巧,沟通之心 集中沟通 观察能力 专注沟通方法,表达技巧-语言表达,声音 咬字 语调 速度 停顿,表达技巧-非语言表达,眼神 表情 手势 身体语言 图象 著装,如何面对棘手的提问,1、巧妙闪避 绕开问题的实质，转移提问中心，偷梁换柱，使问题难以深究。 2、反口诘问 有些问题不能明确作答，可以采用反问式。 3、模糊对答 避实就虚,倾听的技巧,创造良好气氛或缓和紧张气氛，同时表现出对谈话的兴趣，并适时运用表情等，给予反馈，使用目光接触，避免分心的举动或手势，注意姿态 察言观色、专心听讲以鼓励对方畅所欲言 不随意打断对方，并避免急着作任何判断 如有不知或疑问，应征求对方同意并适时提出问题，切忌不懂装懂，注意提问的速度 了解并消除自己主观偏见，站在对方的立场，用心体会记下对方所谈的重点 尽量压抑批评的欲望，即使受到对方批评或攻击，仍应避免发怒,反 馈 技 巧,目的：让对方了解你对其行为的感受 方法： 1、“我”信息；“我觉得，因为，我希望” 2、自我肯定：以坚定温和的口气、态度表白自已的意见与立场，尤其当对方侵犯到自己的权利时，能适时、适当地表达出来,推动技巧,提 问,推 论,增 强,提 议,对话的主角是听众,1、明确认知对话的主角是听众 2、说话时要充满热情 3、将说话内容加以整理后再说出口 4、先谈全体概况，再详细阐述各部分，最后总结要点 5、多列举具体实例，使说话内容更易理解，让听众有身临其境的感觉 6、说话内容要高潮迭起 7、在说话时要仔细观察对方的反应 8、说话要配合听众 9、灵活运用手势等肢体语言； 10、根据说话内容的重要程度，调整音量的大小，速度和强弱。,说话者,听 众,成为说话高手的10项重点,对话是说话者和听众共同合作,1、表现出认真聆听对方谈话的态度 2、找适当的时机发问 3、表示对谈话内容颇有同感 4、对谈话的每个重点加以概括，反 过来说给说话者听 5、不要中途打断谈话，坚持听到最 后 6、不要在中途对谈话内容加以评断 7、表明对说话者的慰劳或谢意。,成为一名好听众的7项重点,说话者,听 众,如何有效与下列人士沟通,上司 下属 同事 客户,员工激励 与指导技能,人为何工作？,员工需求 满足需求 工作行为 工作结果,激励的目的,增加工作热忱 促进对工作的满足感 提升工作成果的素质 减少流动率 树立积极的企业文化,激励与工作绩效,激励可以提高工作的热忱 只靠激励，工作绩效不一定能提高 原因：各种因素影响 热忱+能力+经验+资源+制度+上司支持+同事合作 提高绩效必须做好激励、甄选、培训、 考核、领导,需求理论,马期,马期洛需求理论,自我实现 的需求,名望的需求,社会需求,安全的需求,生理需求,需求理论,2、明茨伯格双因素理论,满意 区域,激励因素 工作兴趣 成就 得到认同 获赞赏 责任 升职,保健因素 工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系,不懑 区域,需求理论,成就感,归属感,权力,3、三需求理论,现代员工,教育较高 见识更广 要求也多 参与意识 竞争激烈 急功近利 压力增加,激励现代员工,关心照顾 前程归划 创意空间 及时奖励 培训学习 选择机会,专业人士,知识特长 专业判断 独立操作 注重实力 落伍压力 自修上进 关心前途,激励专业人士,社会认同 尊重信任 重视肯定 合理待遇 进修机会 工作条件 排除干扰,工作与游戏,游戏的性质： 参加的人都有同样的明确可见的目标 每个参加游戏的人只有一个主要的目标 目标具有挑战性，但可以达到 游戏的规则简单明了，每个人都了解 每个参加的人根据表现，可得到简单、立即而持续的回馈 游戏涉及到许多人注意力、技巧和能力 参加者的表现可以用大家看得到而且能比较的统计方法来记录 游戏的规则适用于所有的参加者做到公平、一视同仁 游戏既强调结果，也重视过程的乐趣 代价不高，却能培养能力，增加自信心,工作的性质 往往目标不清楚 规章条例太多，不易了解 缺少及时反馈及激励；做多做少一样 工作环境往往对人性加以束缚 游戏较适合人性,对激励的启示,应改善工作的本质与环境 将游戏的原理应用到工作环境中 -工作目标要清晰 -规章条例要少而易懂 -使工作趣味化 -创造轻松自在的工作环境 -充分使用每一个人的技能 -每一个人都有一定的角色可扮演 -及时的回馈与奖赏,提升工作乐趣与效率,放员工一天（或一小时）假 选出杰出工作伙伴 感谢提供协助的人 致力营造人性化的一面 设计压力消除包 为成功干杯 集体实践善行 设计公司标志及产品 以创意方式分发红利或奖金 举办开怀大笑日,有效的报酬应注意,1、重要性（IMPORTANCE） 职工重视吗？ 符合个人的需求吗？ 2、可见度（VISIBILITY） 可见度高？ 报酬与纯绩效之间的关系明显可见？ 可见度高的报酬可以满足职工的需求 得到赏识（RECONGNITION） 自尊（ESTEEM） 3、公平（FAIRNESS） 内部：职工认为公平？ 外部：本公司的报酬其他公司的报酬,4、与绩效有关（RELEVANCE TO PERFORMANCE）？ 与工作绩效挂钩？ 与人情干扰？ 5、灵活性（FLEXIBILITY） 数量/价值可变动以与绩效相称？ 6、成本（COST） 成本高者，较不常使用 主办单位的付出高吗？ 7、次数（FREQUENCY） 频繁者-可维持外滋（EXTRINSIC）动机 最佳的报酬：可常用而不减其重要性，如薪水,有效的报酬应注意,美国激励措施的特点,以人为本结合物质与精神 与绩效挂钩 奖励个人及团队 兼顾突出及持续表现 重视荣誉，体现价值 针对性强，切合实际,美国激励措施的特点,灵活运用，及时肯定 方式众多，惠而不费 透明度高，易于考核 注重形式，强调服务 结合文化特性,想想能激励你部下的点子？,一些实用的方法,明确目标 重视/关心 肯定/赞美 正面批评 士为知己者死 培训/教育 授权,员工指导技能,带动部下工作 是管理者最重要的工作,指导员工包括,掌握指导员工的方法 新入职员工指导方法 指导难带部属 培训员工(OJT在职训练),指导员工的标准过程,观念再教育,建立实施计划,进行环境准备,传授,实施操作练习,使员工独立工作,反省评估,指导反抗性员工的标准流程,了解员工,进行当面沟通,改造指导方法,明确必须遵守的事项,让员工确实遵守,反省评估,将工作全权交给部下时的标准流程,开始,2调查职场 的状况,1加强观念,3检讨主管权限 与工作内容,4观察部下,5考虑权限 委任部下,6将权限委任 部下,7指导应注意 事项,8使部下处理 工作,9追踪,10反省,评估,不满意,回到第5,7阶段,进行咨询商议的标准进程,开始,1 选定场所,2 透过闲聊 缓和气氛,3建立亲密感,4 把握问题 的核心,5 处理,6 反 省评价,结束,回到第3、4阶段,不满意,新进员工指导十训,对责任的自觉 以身作则 不要将新进人员做批评和谈论的对象 贯彻是非分明公正不阿的态度 现场教育才是最重要的教育,切实教授各项事宜的基础 任何事都必须明确表示 有计划地培训 确实肯定努力的成果 不要忘记监督旧职员,现状,反 省,改 善,指 导,反 省,改 善,指 导,反 省,成长后水准,成长后水准,没有成长,与前次相同 的指导,没有成长,与前次相同 的指导,指导,部属能力水准,(注),(注) :1配合对方理解力的程度,指导内容作细小区分 2.透过让对方说明,实际练习,确认对方的理解情况 3.坚定信念,要有耐心,毅力等,你是否在指导部属上下工夫,力求改善,你的部下有否出现以下问题,经常抱怨 老犯同样错误 缺乏积极性 缺乏自信心 老教不会 经常说做不到 不合群,指导难带部属的原则,充分沟通,反省,探究原因,难带的部属,在职训练（OJT）技巧,培训发展概念, 培训是企业员工 成长的途径 培训下属是管理 者工作内容之一 培训员工是企业 永续经营的保障,训练三大体系,off-JT SELF DEVELOPMENT OJT OJT:在职训练 Off-JT:离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPMENT:部属对自已进行的培育活动,OJT优点,1. 比较实用 2. 不耽误工作时间 3. 比较经济 4. 教学相长 5. 机会教育 6. 比较持续 7.成为教练型主管,OJT与Off-JT的训练目标比较,目 的 应用 了解过程 掌握 引起动机 反馈 学习 思 考,成人学习理论,培训什么？,今天所需 为明天作准备 工作态度,掌握OJT需求的法则,部属需要知道什么 部属已经知道什么 想知道什么 我计划教什么,态度、知识、技巧区分,态度-是指观念或行为特质。 知识-是指认知部份。 技巧-是指如何做得又快又好又安全。,培训的层次,掌握知识技能,激励,改变态度,转变观念,培训的流程,计划,实行,修正,检查,管理 循环,员工培训技巧,培训前 准备教材 准备讲稿 准备提示卡 准备场地、教具、器材 准备练习 了解受训者 心灵演习,员工培训技巧,进行培训开场白 清楚讲明培训目的、完成培训要达到的效果 解释培训过程 培训导师的角色 对受训者的要求 激励参与,员工培训的技巧,培训中 ICE BREAKING 培训导师的风格 保持微笑 控制时间 提纲挈领、力求简要 随时注意学员的反应 及时调整授课内容、时间,员工培训的技巧,培训中 妥善控制自己的音量 配合一些适宜的手势 应避免一些不雅手势 授课时忌讳连续不停 授课时忌讳照章宣读 绝不可背诵讲义式授课 注意用眼睛与学员的交流,员工培训技巧,结束培训 讨论发问 总结内容 跟进事项 导师简短意见,员工培训技巧,使用教学工具注意事项 勿让教具干扰教学活动 辅导教具勿过量使用 熟悉教具性能 事先检视可用性 勿站在学员与教具之间 讲解中勿传阅资料,员工培训技巧,培训中可能遇上的困难 没有反应 内容不一的意见 受训者觉得沉闷 答不到的问题 不合作的受训者,表达脑地图（MIND MAP）,合 起 转 承,目的,各式各样的教学法,1、演讲法 优点、缺点 要点： 不宜太长 时段恰当 内容平易 随时掌握注意力 系统性的资料,2、团体讨论法 优点、缺点 要点：好的领导 参与的情绪 发言的秩序 鼓励与增强 抄黑板 做结论,各式各样的教学法,3、分组讨论法 优点、缺点 要点： 分组适当 游戏规则明确 时间控制 明确的督导 主持人及发言人的选定 设备器材的配合 各组的发表 结论,各式各样的教学法,4、个案讨论法 优点、缺点 要点：良好的设计 充分的说明 充分的讨论 做成结论,各式各样的教学法,5、角色扮演法 优点、缺点 要点：角色设定明确 人员不可太多 说明清楚 仿真实况 主持及激励,各式各样的教学法,怎样才是合时、合地、合适的训练？,训练评估,1、为决策者提供系统信息，作出正确判断。 2、帮助培训管理者不断改进。 3、使培训资源更为广泛的推广、共享。 4、纠正培训偏差，调整培训计划的依据。,评估的重要性,考核成绩 - 个人奖金 - 个人升职 - 专项培训奖励 物质 精神,评估与绩效的关系, 资料收集法 观察收集法 面谈收集法 调查问卷法,各种评估的方法,OJT评估量表（样表）,学习人 所属部门 培训项目 期望目标 达成目标 需改进问题 改进方法 时限 指导人,1、实施OJT后，学习者技能改善情况？ 2、实施OJT后，辅导者培训能力改善情况？ 3、实施OJT后，团队合作改善情况？ 4、组织绩效改善情况？,OJT评估量表（样表）,OJT在新人训练之运用,1. 知识、技能教育训练 2. 健全工作态度 3. 建立工作信心 4. 培养工作兴趣 5. 授命与报告 6. 人际沟通能力 7. 前程规划 8. 部属需知,OJT在主管训练之运用,工作管理 部属培训 计划 工作教导 职务分配 工作分配 指令下达 工作指导 控制 工作评价 协调 授权,工作改善 工作士气 问题意识 激励 解决问题技巧 沟通 会议技巧 人际 自我启发,OJT在总部训练的运用,一线部门（销售等） 管理支持部门 经理 经理 主管 主管 员工 员工,你经常碰到的管理问题是什么?,问题必须是,经常出现的 重要的 对事不对人 渴望获得解决,集思广益,寻找解决方法,时间管理,时间管理是： 控制自己的时间与工作， 而不是让它们控制自己.,时间是宝贵的资产,时间是绝对有限的资产 时间不能买卖 时间不能储存 时间不增加 时间绵延不断 时间就是生命,优秀的管理者都是 有效的时间管理者,时间管理的发展,第一阶段：备忘录,第二阶段：行事历,第三阶段：价值观,第四阶段：重要性,备忘录,早期的时间管理手法,是以备忘录为主,透过备忘录来记录开会时间,见客,午餐等专案.当管理人遇上重要事情时,可以有较佳的应变能力,而时间安排也不会太复杂.但由于没有严谨的组织,管理人很容易忽略事情,往往只着眼于眼前的事,没有长远规划而产生误会,令自己疲于奔命.,行事历,稍后的时间管理方法,是以行事历取替,以行事历去制定一周至一个月的时间表,记录要做的事. 由于透过订定目标与规则,不论在会议进行或个人处事上,均能发挥实效,但时间表被看成极为重要,即使管理人已达成很多目标,但往往也不能满足到过分苛刻的行事历.,价值观,问题在于能否弄清自己的价值观,然后再去为自己制定目标与行动,以致可达到长期目标的效果. 在透过每天的规划,安排时间运用的优先次序,个人生产力因此可提高.但采用这套方法的人,最重要是以那种价值观来编排工作.,重要性,管理学者STEPHEN COVEY认为,管理层懂得分别事情的重要性及迫切性,才能善用时间,将重要的事情放在第一位.就是能否认识到重要性与迫切性的分别. 当事情是迫切有重要,即代表一些紧急问题或需在限时前完成的工作;当事情是重要但不急切,一般均与生活素质有关,如属长期规划的工作.而当事情是急切但不重要时,我们很容易误会是重要的事情. 假若你是一个勤力的人,可能常处于事情是迫切及重要的局面,可是要成为时间的主人,却只有令自己长期处于面对事情是重要但不急切的局面,只有这样,才能有效提升自己的效率,减少自己的压力.,时间管理方块,重 要,不 重 要,急迫,不急迫,时间管理=节省时间,时间管理,节约原则,计划,优先顺序,时间计划手册+自我规律,成果,急所当急-园艺之道,找出最重要的花草,全力去栽培,而且播种,灌溉,除草,每个环节都不能忽略,也就是将人生的圆满建立在“重要性”的观念架构上. 每周花费30分钟,你就能得到倍数的效果.而且不管你目前的生活品质如何,第二象限组织法都能立竿见影.,使用日计划表,开始应用时间计划表时,将每日的计划当做入门最重要的一步: 在系统化的时间计划中,日是一个最小而又能掌握的时间单位 当一日过的不是很成功时,每日都可以重新开始另外的一日 如果不能利用计划掌握一日的过程,就不可能长期地执行月计划或年计划 基本上,一个实用的日计划,应该只包含当日你打算,必须或可以完成的事.因为你越相信可以达成你所设立的目标,你越专心且尽力去完成它.,写下任务,行动及交差期限,在日计划表适当栏位中,写下你当日所有打算完成或必须完成的事 由任务清单中挑出本周或本月必须解决的事情 前一日未完成的事 当日刚接到的任务 要遵守的交差期限 该处理的电话及联络工作 周期而重复性的工作,估计处理事务所需时间,在待办事项之下,写下你预估所需时间的长短. 时间是有限的,八小时就是八小时.由经验得知,预计的时间往往超过真正所需的时间.,留些缓冲时间,你的时间分配包括三个部分: 约60%给预定计划(时间表) 约20%给预料之外的事(干扰,时间窃贼) 约20%给突发事件,确认优先顺序,简化及授权的可能,由时间计划基本原理的角度看,有规划超过50-60%可用时间的倾向,你必须严肃地把你的行事历删简到实际可行量 设定优先顺序 化繁为简 授权,追踪检讨转载记录未完成之事,如果一件事转载记录了很多次,将会造成困扰.这时有两种可行性: 逮住它,现在就把它解决. 取消它,因为已经没事了.,日计划表,今天要做的事,ABC日工作计划表,任务A是领导人最重要的任务,它们只能由当事人独自划与别人共同处理(不可以授权),对其职务功能最有意义 任务B是最重要但可以授权的任务 任务C是寻其职务功能无什意义的任务,但却占了最大的工作量(例行工作,文书档案,阅读,打电话,等行政工作),ABC分析法实际运用,每天只计划1-2项A任务(约3小时) 再计划2-3项B任务(约1小时) 其余保留给C任务(大约45分钟),每日工作清单,光阴一去不复返,有效利用时间的五大原则,你如何运用时间,1、标准化、定型化 2、努力做到同时进 行几项工作 3、消除不必要的时 间浪费 4、灵活运用片刻的 时间 5、将目前工作所需 时间缩短百分之十,有效时间管理方法 -个人方面,纪律 守时 养成良好习惯 不拖延 善用零碎时间,有效的时间管理 -工作方面,书面计划 80/20规则（PNIETO原则） 注重效率 设定优先次序 DEADLINE 注意力曲线 保留宁静时间 授权,80/20原则,十大无效时间运用法 别人希望你做的事 老是以同样方式完成的事 你不擅长的事 做时无乐趣的事 总是被打断的事 别人也不感兴趣的事 已花了两倍时间的事 合作者不可能信赖或没有品质保证的事 可预期进行过程的事 接电话,十大超值时间运用法,提升生命大目标的事 你一直想做的事 在20/80时间对结果的关系之中的事 能大大节省时间使品质倍增的事 运用自己创造力的事 别人已在其他领域进行且获得成功的事 别人说你不可能完成的事 能让别人为你工作而减少你工作的事 与超越了80/20模式，以独特方式运用的高品质合作者配合的事 千载难逢,目标为本的时间管理,一周计划表 -拥有充裕的第二象限时间,一日型的计划表会使人目光局促,只问事情急不急,多快可以完成,却不问重不重要,能做得多完美. 以周为单位的好处是可以有整体感 以周为单位使人有更宽广的视野,才能以相对重要性的观点来评量每日的生活.,特写镜头 (以一天为单位) 急迫性 感受到的需求 工作与活动 下一步,一般镜头 (以一周为单位) 急迫性加上长期重要性 感受到的需求加上基本的需求 工作,活动加上方向 考量整个生活后采取下一步,广角镜头 (对未来的期许与信念) 长期的重要性 基本需求 方向 整个生活,鸿沟,采取以一周为单位的一般镜头既能关注到整个人生,又能以实际,平衡的方式落实到日常生活工作中,一周计划表,步骤一:结合梦想和信念 必须抚对下面问题有明确期许 什么是最重要的? 你的人生意义如何? 你希望成为什么或完成什么? 信念是一切的基础,如果一件事情对实现你的愿望毫无助益,又何必费必去安排?你必须寻自己的信念有深切了解,才能建立发重要性为依归的观念架构.,一周计划表-步骤二:认清角色,角色 目标,个人/个人发展,丈夫/父亲,经理新产品,经理研究,经理员工培训,经理行政,社团主持人,一个,一个产品研发主管可能的角色定义,根据研究显示, 人脑一次至多 只能处理七类 事物,超过七类 则效率较差. 角色定义能让我 们对人生有整体观 也可突显出我们所 忽略的“重要但不 急迫”的范围.,一周计划表,“利器”型的基本角色 这是每个人都有的; 这是扮演好其他角色的基础 角色 目标,物质的 社会的 心理的 精神的,-步骤二:认清角色,请把你所扮演的各种角色写下来.并思索下面的问题: 我是否常感觉被一,二种角色所吞蚀.因而无法花更多时间和精力来经营其他角色? 所列出的这些角色是否有助于实现我的信念? 如果我每周就这些角色检讨一次,以使一周的活动维持均衡则否有助于追求圆满的人生?,一周计划表,步骤三:找出每个角色中的 第二象限目标 这一周内当我扮演每一种角色时,有那件最重要的事能产生最大的效果?,一周计划表,步骤四:建立一周的决策依据 根本解决方法不是把时间都排满了再来腾挪,而是先确定轻重缓急,再安排时间. 案例研讨,一周计划表,步骤五:在每一刻发挥诚信原则 当你将重要的第二象限目标都安排好后,接下来每天要做的就是面对不可预测的机会和挑战,同时把握住“急所当急”的原则,所谓发挥诚信原则,也就是以自信,泰然的心态,将你的信念贯注于每一刻.,每天之始先做三件事,你将更能够把重要的事列为当务之急 省思一天的生活 安排事情的先后顺序 利用T形一日计划表,左边列出具时间性的 活动,右边则列出一日 中随时可做的事.这样 不但在时间的安排上较有效率,又可兼顾真正 重要的事.,一周计划表,步骤六:评估 一周结束前,你应该先探讨以下问题,再开始下周的信念检讨与安排 我完成了那些目标? 我遭遇过那些挑战? 我做过那些决定? 做每项决定时,我是否把最重要的事列为当务之急?,会 议 管 理,为何开会?,会议的目的,会议是现代商业社会中进行意见沟通的最主要管道之一. 透过会议与他人沟通,进而达成共识,会议的作用,将许多人在同一时间内聚集于同一空间之中. 聚集许多不同想法的人. 彼此相互交流讨论获得共识,同一空间,交流讨论,不同想法,不同类型的会议,情报收集型 情报分析型 集思广益型 解决问题型 工作型,面谈型 联谊型 提案型 协调型 处理顾客抱怨型,无效会议的原因,何为无效会议?,没有任何的协调与沟通 没有任何的结论方案 没有任何的执行方案,无效会议的影响,浪费时间 浪费精力 浪费财力 助长不良习气,导致无效会议的因素,会议的目的不明确 会议的时间失控 会议未形成决议 会议决议未落实 参与者不投入,计 划 会 议,制定企业会议计划 会议计划首要考虑的是这个会议究竟需不需开,很多人在开会前并未仔细考虑会议举行的必要性,而一味地通知大家开会.,举行会议的考虑,举行会议可能是最适合的,另外 像内部公文,布告栏公布,也是其中的方法之一.有时候,只要通过电话或电子邮件也能将信息散播出去,并达成目标,那就不要召开会议.,企业会议计划,全年会议计划 例会(策略会议.管理例会.部门会议) 项目会议 特殊会议,各种会议参与者的角色,主席 主持 助理 记录 计时员 与会者 列席者,会 议 管 理,会议前的准备,准备议程 准备会议讨论内容.文件 通知与会者 安排场地.应用工具,会议中控制-主持人,立即开始 按照议程进行 管理时间 引导参与 协助解决冲突 理解将要采取的行动 总结结果,会议中的控制-与会者,表达意见 开放心胸 按照议程,不偏离主题 避免私下谈话,干扰会议的进行 确定对问题的了解 记录将采取的行动,会议的技巧,与会者的心态,赞成 中立 反对 批判性的 批判性的,主席,参与者,优秀的会议参与者,会前有准备 讨论中提出意见 倾听别人想法 客观的思考问题 维持会议秩序 对会议主持人有所回应 想出大家同意的行动改进建议,讨论的模式,对与会者的投资 相互作用 从议论中获结果,提出问题 报告 专家的见解 团体讨论 发言.主张 顾问.反驳 团体共识 表决,讨论的技巧,针对议题 限定讨论范围 限定讨论