百安居与宜家的软装市场之战文稿.ppt

课题： 百安居与宜家的软装市场之战 目录 公司背景 公司任务 公司目标 产业定义 产业特征 竞争最激烈的环节和竞争 最薄弱的环节 两个企业的优略对比 SWOT分析法 一般战略分析 结论及发展意见 大家都听过卖火柴的小女孩的故事。 在这里，我给大家讲一个真实发生的故事。这个故事叫做，卖火柴的小男孩。 1926年,故事的主人公出生在瑞典南部，五岁时，主人公开始向附近的住家出售火柴. 七岁的时候，他开始使用自行车向地域更广的住家销售。再接着，他发现可以在斯德哥尔摩廉 价的购入大量火柴，再廉价出售，利润颇丰。 与卖火柴的小女孩结局不同，从火柴开始，小男孩扩展自己的版图事业，到花籽，贺卡，圣诞 树装饰品到后来的铅笔和圆珠笔。你想象的到么，这居然是一个家具经销商的根。 卖火柴的小男孩就是瑞典宜家的创始人 英格瓦坎普拉德。 1960s-1970s 宜家概念的成型 20世纪80年代 宜家迅速扩展到诸如美国、意大利、法国和英国等 新的市场。KLIPPAN 克利帕、LACK 拉克 和 MOMENT 莫门特 等宜 家经典产品纷纷到来。宜家开始初具今日现代宜家的雏形 20世纪90年代 宜家继续不断发展。儿童部被引入进来，宜家集 团成立，对人类与环境的责任被视为做好生意的一个前提条件 21世纪 宜家扩展到诸如日本和俄罗斯等更大的市场。为卧室和厨 房所使用的一切产品以相互和谐的家居用品解决方案的形式得到开 发和展示。这个时期同时见证了就社会与环境项目若干与其他机构 合作的成功 “为大多数人创 造更加美好的日 常生活”是宜家公司自 创立以来一直努力的方向 。宜家品牌始终和提高人 们的生活质量联系在一起 并秉承“为尽可能多 的顾客提供他们 能够负担，设计 精良，功能齐全 ，价格低廉的家 居用品”的经营宗旨。 针对这种市场定位，宜家的 产品定位于“低价格、精 美、耐用”的家居用品。宜 家家居出售的产品全部由宜家 公司独立设计，产品风格与众 不同。宜家强调产品“简约、自 然、清新、设计精良”的独特风 格，宜家的这种风格贯穿在产 品设计、生产、展示销售的全 过程。为了贯彻实现这种风格 ，希望自己的品牌以及自己的 专利产品能够最终覆盖全球， IKEA一直坚持由自己 亲自设计所有产品并 拥有其专利，每年有100 多名设计师在夜以继日地疯狂 工作以保证“全部的产品、全部 的专利”。 百安居（B既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自 瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。 百安居：色彩概念 百安居中国总裁卫哲表示，宜家家居能在中国受青睐，一个重要特点就是其产品具有独特设计，而百安居中国将针 对宜家的特色，走色彩路线。“我们可通过自有品牌百丽彩来做强软装潢产品的色彩。”百安居中 国市场部一位经理表示，“我们还会在门店引入色彩设计师，以指导软装潢产品购置者的家居色彩布置。”目前，百 安居在欧洲设有一个色彩中心，百安居中国将直接从这个色彩中心引入一些家居色彩理念。 宜家：拆装便利 1955年，宜家一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，以方便装车，并避免运输过程中的损坏。没想到， 这种平板式包装，成了宜家节省生产和运输成本的重要手段。更为重要的是，在自己动手 (DIY)渐成时尚的情况下，这些拆装便利的家具大受欢迎。那些尤其喜欢自己动手的德国人，往往不惜在宜家 的收款台前排上个把小时的长队，回家再拼命地拧几个螺丝，把那些零散部件装配成书架、柜子. 百安居：大打DIY牌 DIY是百安居的招牌，细心的人可能会发现，百安居英国的网址是 ，由此就可以看出百安居是特 色就是大打DIY牌，由于很多国内顾客自己动手(DIY)装修房屋的经验比较欠缺，就很难在头脑中勾勒出他们所 购买的建材产品施工后的效果图景，为更好地为顾客提供“所见即所得”的购物感受，百安居进行了 这次“人性化”改造。 1997宜家引入儿童宜家，由于儿童是世界上最重要的人，宜家决定突出考虑他们 的需要。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助我们设计、开发旨 在培养儿童运动能力和创造力等的产品。设立了儿童游戏区，儿童样板间 ，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜。 百安居：儿童俱乐部 今年6月，百安居中国在其51家门店推出了一个儿童俱乐部和面向妇女的室内设 计班，旨在向中国顾客传授家居装修的知识，让中国顾客享受家居装修的乐趣。这个儿童俱 乐部将教授基本的“自己动手”技巧，如油漆一把小椅子或修理箱子，而妇女学习班则传授插花 和卧室颜色搭配之类的技巧。 宜家：倡导可持续的家具生活 玻璃 每公吨玻璃溶解后重新制成瓶子和罐子，可少排放700吨二氧化碳。 纸张 一吨使用回收纤维生产的纸，可节约 7,000 加仑水，至少31棵树和4,000 KWh电力。 铝 生产新铝所耗费的能源和资源，采用回收的办法只耗费10%。 灯泡如果每位宜家顾客都能用紧凑型荧光灯（CFL）代替普通的60瓦灯泡，总共便能减少相当于75万辆汽车 排放的温室气体。 百安居：做家居行业的绿巨人 百安居中国市场部总监蒋美兰女士如是阐述百安居的绿色家装理念：勤于思考，更勤于行 动。进入中国11年来，百安居通过监控能耗、应用技术、宣传推广等多种途径，积极寻求 探索低碳家居的长期解决方案。今年上半年，百安居从点滴细节着手，用持之以恒的热情 和创意把遭人诟病的碳足迹变成可人的“绿足迹”，逐步成长为中国家居行业的领军“绿巨 人”。 宜家开业首日爆 棚 与百安居不做 对手做朋友 宜家在深圳开业当天，门槛差点被 上门而来的顾客踏破，对此，百安 居居然还能大方出借自己的停车位 给宜家的客人。这样的氛围可谓是 非常微妙。 尽管百安居一再强调宜家不是自己 的对手，而欲抢食宜家蛋糕的意图 却已经相当明显。而反观宜家应战 的态度，看来却未免太过轻松。 宜家：卖的不是家具，而是梦想。 2005年9月 “全球最佳品牌”榜上，宜家排名42位，品牌价值为7817亿美元。在此之前连续3年，宜家一直位具“全 球最佳品牌”排行榜前50名。令人难以置信的是，宜家很少投放广告。 事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为 品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：“它不仅仅是一个店，它是一个宗教 ；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。” 宜家：宜家餐厅 在宜家文化中，除其具有瑞典自然、简朴特点的产品设计以及人性化的开放式销售外， 还有一点不得不提：温馨餐厅。宜家的餐厅类似于“店中店”，顾客可以根据自己需要 随时选择就餐或休息。 宜家：低价 宜家的经营宗旨是：“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。为打造 低价商品，宜家在大力降低生产成本、采用平板式包装和自选购物方式的同时，还通 过大批量采购尽可能降低采购成本。 看到这，有人会疑问，宜家会便宜么？不会吧。好吧，宜家是不便宜， 但是，百安居比他还要贵。 宜家：“迷宫 式”的商场布 尽可能长时间留住顾客的 同时还从心理上迫使消费 者进行冲动消费，购买更 多的商品。 顾客很难找到 出口，只能沿着内部设定 好的的通道去参观更多的 商品。 由于“迷宫式”的 线路令顾客很难找到走过 的路，因此顾客在看到趁 心的商品时，就会放进购 物车里，以免错过后再也 找不到了。大量冲动消费 也随之而来，巧妙的“迷宫 ”设计，加上物美价廉的商 品，使得宜家2010年在26 个国家的283家分店总 共赢利23亿英镑(约 241亿人民币)。 那么，百安居面对宜家的这些优势又是如何应战呢？ 答案是以不变应万变！ 1999年6月18日，B&Q第一家大陆连锁店上海沪太店开业。 2001年8月，全球首家二层楼模式的旗舰店上海杨浦店开业。 2009年3月20日，百安居中国 首家新一代旗舰店普陀店全新亮相。 截止至2006年6月28日，百安居在中国21个城市拥有51家 商店，包括上海、北京、天津、深圳、广州、青岛、杭州、苏州、武汉、南京、昆明、福州、厦门、 无锡、哈尔滨、重庆、西安、成都、东莞、大连、沈阳。 计划在2009年开设100家商店。 没错！我们要强调的重点就是开店！ 是百安居做了很多，包括T品牌战略，为适应中国市场做出调整之类。但是，面对宜家来说，他所做的唯一与宜家 不同的地方，就是不断地在中国本地市场拥有自己的商店。 宜家说，我卖梦想；百安居淡定地说，我开店。宜家说，可以在宜家吃饭；百安居淡定地 说，我开店。宜家说，我卖的便宜；百安居淡定地说，我开店。宜家说，我做迷宫；百安 居仍旧淡定地说，我开店。ORZ 如果你以为这只是简单的吐槽，那就大错特错了！ 事实上，就连百安居中国有关人士也肯定地说 ，“在软装潢市场上，我们与宜家相比的最大优势是 ，门店数比宜家要多得多。” 在并购欧倍德的13家门店后，百安居中国2005年又新开了13家门店，使其在 国内的门店总数达47家，而宜家在国内的门店仅数家。 目录 公司背景 公司任务 公司目标 产业定义 产业特征 竞争最激烈的环节和竞争最 薄弱的环节 两个企业的优略对比 SWOT分析法 一般战略分析 结论及发展意见 是500强企业，品牌知名度高 10000个产品系列，近30个分销中心，310家 商场保证了客户的更多选择 全球16个采购贸易区，产品更具有全球特色 设计、生产和销售一体化服务 展示式样的销售模式，使顾客切身感受家的 亲切，同时设有餐厅、儿童娱乐区，解决了 顾客在选购家具时的后顾之忧 平板包装降低了运输过程中的破损率，客户 自己提货带来了成本优势 产品质量好、价格低、性价比高 重视环保和社会责任，树立了良好的公众形 象 原材料与人力成本不断提高 质量控制不够稳定，客户对产品品质和服务 的投诉率的上升 新产品研发周期长、成本过高 产品供应商的品质问题、并且其生产管理整 体水平偏低，全球供应货物的供应链较长 跨地区的产品和文化差异较大 客户自己提货一定程度上造成客户满意度的 流失 同行业同经营模式的品牌少且集中度不高 在一定程度上来说家具产品是人们的生活必需品 ，市场容量较大 产品生产国，如中国，印度等的劳动力成本的优 势 随着收入水平的提高，中国剧名的购买力增强 全球对于环境保护的认识加强。这与宜家重视环 保的理念不谋而合 中国的刺激内需政策的实施和房地产市场的火爆 进一步打开了家居市场 产品的大众定位更加迎合了属于消费者主体的普 通居民的需求 行业竞争家具导致产品价格进一步下降 供应商价格因素不稳、供货期延长、产 品品质的下降 近段时间市场增长明显放慢 中国的新的劳动合同法的实施，提高了 人力成本 中国家具市场的不规范性导致了一些恶 性竞争 SW O T 宜家 SWOT 分析 百安居 SWOT 分析 （1）、百安居世界500强企业名气大， 声誉好； （2）、所销售的产品质量有保证，且服 务质量高； （3）、它是外企可以享受当地政府的优 惠政策； （4）、市场份额大，装修建材行业的龙 头好大； （5）、全球采购，供应链比较好，商品 的成本比同行业低； （1）、百安居在中国的市场占有率还比较低，公 司刚刚处于起步阶段； （2）、开业不久，对于它的“一站式服务、DIY、 CIY”我国人民的认同度还不是很高； （3）、近一个月它的退货率、顾客投诉率比较高 ； （4）、内部员工的整体归属感较差，跳槽率高； （5）、销售额增长不稳定； （1）、销售的商品种类齐全，并且档次 较高，顾客能够在这里买到所有的家具装 修材料； （2）、人均生活水平，装潢消费能力高 市场前景看好； （1）同行业竞争压力比较大 sw oT 目录 公司背景 公司任务 公司目标 产业定义 产业特征 竞争最激烈的环节和竞争最 薄弱的环节 两个企业的对比 SWOT分析法 一般战略分析 结论及发展意 见 继6月份百安居南京光华门店关闭后，近日百安居南京栖霞店再次爆出关门消息。事实上，不仅在南京，在上 海、合肥、成都、哈尔滨等城市，世界第三国际连锁建材巨头百安居都掀起了一场“关门”风暴。 据了解，在进入中国市场的第十个年头，百安居在中国市场遭遇了史上最大的挑战，百安居母公司翠丰集团 2008年财报显示，截至2009年1月31日，在中国亏损超5亿人民币。公司决定将中国现有63家店关至41家，剩 下的41家店也会有17家缩减面积。 百安居的悲剧： 百安居进入中国市场前期就出现亏损。有人评论说，外国经验不能照搬。 于是，百安居改变策略，改用超市的经营手段。而那之后，又有网友评论说，完全失去他原先在外国 的特色。 百安居在硬装修面对强敌，像是红星美凯龙云云。而进入软装，却仍旧无法打败宜家。 宜家就像苹果，缺点很明显，但却从未想要改变。而百安居却一直在努力，却从未有过明显的进步。 宜家也不可能完美： 一网友的朋友参观他家，他推了推这位网友家的衣柜说：“不是宜家的吧？”