中层管理技能提升.ppt

全面打造企业新中层 *1 中层管理技能培训中层管理技能培训 21世纪纪企业现业现状： l 中国是世界上经济发展最快的国家， 产业集中不可避免。 l 一个产业的发展必然历程：完全竞争 垄断竞争寡头垄断没有人能 够抗拒这个过程。 2007-10-29 2 产业集中过程: 产业集中过程中，99%的企业最终 将死亡。 关注生存状态，比关注利润更重要。 赢家通吃，企业和个人都将面临生存 的危机。 2007-10-29 3 现代竞争社会现代竞争社会不仅仅是 大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼 更残酷的是 快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼 哪里有机会，资本会在哪里快速集结 十倍速时代十倍速时代 不确定的年代不确定的年代 适应速度适应速度 反应速度反应速度 创新速度创新速度 变革速度变革速度 不是你在作什么不是你在作什么 是人家在作什么是人家在作什么 相对相对 的的 比较比较 速度决定成败 谁来决定企业发展的速度？ 企业的发展速度并不 是由它自身来决定的，而 是由企业外部的市场竞争 环境和企业内部员工日益 增长的需求来决定的。 *7 第一讲：新中层的危机意识第一讲：新中层的危机意识 您的行业目前 竞争激烈不激烈? 钱好不好赚？ 够不够花？ 要想与狼共舞要想与狼共舞 必须先成为狼必须先成为狼 -张瑞敏张瑞敏 五年前五年前vsvs现在现在 现在现在vsvs五年后五年后 自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层扛事，中层扛人 “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动 生 于 忧 患 , 死 于 安 乐 中 层 危 机 时代危机：可怕的“人才断层” 伴随时代的危机，企业将面临的挑战就是，适 合企业发展的人才正在呈现出短缺的状态，未来五 年内，企业对人才的竞争和争夺将会变得白热化。 高层高层3636层层 8 8层层 7 7层层 11层层企业大厦企业大厦 “中层革命”迫在眉睫！ 企业的失败20%是决策层错了，因为他 们的战略错了；80%还是决策层错了，因为 他们没有建立和培养一支强有力的执行层！ 12 三大“强敌” l一.外来企业 (资金.战略.流程.品牌.文化方面都最高层次的竞争) l二.本土企业 (本土企业价格战 恶性竞争) l三.企业自身发展瓶颈 (远景驱动、目标明确、过程管控、结果导向、数字说 话、素质评价) 13 新中层必须面对的企业发展中的转型 l 裁员：企业必走的路 l 变革：痛苦的重生 1、从粗放管理-经验管理-科学管理 2、从“赚差价利润”到赚品牌的利润 3、从“单枪匹马”到“整合资源” 案例：李东生鹰的重生 我们动力不够在于忽视了 身后的那批狼，同时忘记了自 己也可以成为狼。 *16 第二讲：中层角色定位、心态塑造第二讲：中层角色定位、心态塑造 新形势下管理者角色定位和思路改变 何谓 角色 角色定 位 正确 定位 技能 危机 1、角色的定义 角色是围绕地位而产生的 权利义务和行为规范、行为模 式，是人们对处在一定地位上 的人的行为期待。 角色意味着承担 客户 价值 何谓 角色 角色定 位 正确 定位 技能 危机 2、角色的分析 对下属代表公司 对同事代表部门 对老板代表下属 是“夹饼”,更是栋梁 一流的中层是栋梁,主动承担 二流的中层是夹饼,被动工作 三流的中层,处处埋怨,只会牢骚,最终一事无成 新形势下管理者角色定位和思路改变 客户 价值 19 管理者不能抱怨！在员员工面前代表公司， 死扛也要扛住，这这就是你做管理者的义义 务务！ 请你记住: 管理者没有资格同员工一起抱怨 20 部门门之间间交往，主要有两种方式： （1）各部门门按照职责职责 要求去完成工作，也就是各司 其职职。这这是传统传统 的做法。 （2）在履行自己职责职责 的同时时，获获知其它部门门的满满意 度。这这是本课课程提倡的内部客户户的观观念。 21 同僚是我的内部客户户 在内部供应链应链 上，下游应应是上游的内部 客户户，上游部门门有义务义务 使下游部门满门满 意。 所有的内部客户满户满 意,开展内部营销营销 工 作 是你工作成果优优劣的标标准。 （1）管理上让让上司满满意，老板也是我们们的客户户； （2）服务务上让让其它部门满门满 意。 22 关 键 点 l 及时时反映信息 l 代表员员工提出合理要求 l 积积极为员为员 工争取 l 只有维护维护 了员员工的利益才能更好地维护维护 公司的利益 何谓 角色 角色定 位模型 正确 定位 技能 危机 抱什么的心/做什么的事/负什么的责 新形势下管理者角色定位和思路改变 客户 价值 24 1.正确的责任观-以老板眼光看企业. 2.不与下属建立非工作上的关系主管和员工是 不一样的. (工作中,要用威来体现公司的制度,私 下里,再用恩来体现关怀). 3.做好表率-勇当下级学习的标杆 4.改变思维模式-不以经验指挥现在与将来. 中高层高效管理者的自我认知 何谓 角色 角色定 位模型 正确 定位 技能 危机 新形势下管理者角色定位和思路改变 技 能 危 机 客户 价值 我们的老板只有一个顾客 客户是唯一一种越用 越多的资产！ 客户价值的底线目标：满足客户需求 想尽一切办法满足客户需求！ 联邦快递把客户所托变成使命 2003年中秋节前，南京冠生园用隔年陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒 体披露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼 顿时无人问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺： 已经售出的冠生园月饼无条件退货。 信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场 ，公司的其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。 生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2004年2月4日，终于向法院提出 破产申请。一家具有70年历史的知名老字号企业倒下了。 不做客户价值必亡！ 何谓 角色 角色定 位模型 正确 定位 技能 危机 1 作为下属的角色正确定位 经 营 者 的 替 身 一个中心两个基本点： 以本职责为中心, 一站高点.要在上级的角度看问 题，不能简单的从局部或部门 利益出发。 二不超点.要学会在职权范围内 做事，别超出你目前所拥有的 权限范围。 新形势下管理者角色定位和思路改变 客户 价值 何谓 角色 角色定 位模型 正确 定位 技能 危机 2 作为同事的角色正确定位 互 为 客 户 其他经理与我之间是客户 关系，他是客户，我是供 应商(把握公司需要流程) 同事是我的衣食父母 新形势下管理者角色定位和思路改变 客户 价值 何谓 角色 角色定 位模型 正确 定位 技能 危机 3 作为上级的角色正确定位 A、管理者 B、领导者 C、教练 D、变革者 E、绩效伙伴 复 合 型 新形势下管理者角色定位和思路改变 客户 价值 何谓 角色 角色定 位模型 正确 定位 技能 危机 信息改变太快,一万年太久,快点挣朝夕 归零心态: 超越你的优越 超越你的位置 超越你的部门 毛泽东：三天不学习，跟不上刘少奇 学习学习再学习！ 新形势下管理者角色定位和思路改变 客户 价值 中层必备的职业素养 1、纪律是执行的保障，管理是严肃的爱 中层管理是制度的维护者和力行者 联想，做任何工作，遵循三个准则： 1）如果有规定，坚决按规定办 2）如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见； 3）如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或 建议制定相应的规定 中层必备的职业素养 2、 细节决定成败细节创造竞争力 中国汶川地震中日本救 援队的素养 外资企业的餐厅 中层必备的职业素养 3、 正确的，坚持；错误的，反对 4、 以身作则，说到做到 5、 自动自发，全力以赴 *34 第三讲：如何建设企业的核心竞争力第三讲：如何建设企业的核心竞争力 中层必须认识的管理？ 管理概念1：管理就是让别人做你想做的事情。 （1）别人 （ 2）让别人做你想做的事情 管理概念2：管理就是让稀缺的资源最优化 l 案例：管理1的变化 一个企业成本减少1价格提高1销 量提高1后，利润变化是多少？ 新中层的思维革命 36 新中层的思维革命 一切从改变观念开始 1、现象：安于现状症 思维：格局决定出路-有大境界才有大发展 (大学生求职) 2、现象：小聪明综合症 不抛弃，不放弃-许三多的“钝感” 结论：努力工作是真正的聪明 （一次展销会） 3、现象：职业倦怠症 思维：不守旧，勤创新-快与变的关系 “鸟巢”成为盘中餐 杭州饭店刮起“奥运风” 转变方式：职务的轮换 37 新中层的思维革命 一切从改变观念开始 4、现象：自我否定症 经营品牌先经营自己，管理别人先管理自己 5、现象：“打工麻木症” 舍与得之间的平衡；认真，主动 6、现象：专业跳槽症 忠诚胜于能力，优秀的团队前提是忠诚 l自我突破，心有多高，舞台就有多大创新中的 资源整合-企业未来发展的核心竞争力 l企业必须有核心的口号 l“快”和“变”企业创新制胜的两大法宝 l树立企业责任观：“企业兴亡 我的责任” l将下属培养成接班人 l建立快速复制的人才渠道 l用“舍的心”经营企业 新中层的思维革命 一切从改变观念开始 1、企业管理不可怕，可怕的是企业中有人为制造问题。 2、看不到问题是最大的问题。 3、看到问题而不去积极主动解决，将会导致致命的问题 。 4、重复的问题那是作风问题。 新中层的思维革命 一切从改变观念开始 我观念中的领导艺术是什么，只能与人有关，最 好的领导者实际上是教练。 杰克韦尔奇 l 韦尔奇提出的领导艺术七个部分： （1）、面对事实，掌握真相 （2）、敞开胸怀，真诚沟通 （3）、充分授权，激发潜能 （4）、去除隔膜，建立信任 （5）、建立赢的文化 （6）、担起领导者的责任 （7）、重视人，以人为本 *41 第四讲：做好中层干部的十大方面第四讲：做好中层干部的十大方面 1、认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派 给下属 （忙-盲-茫 三M现象） 2、以自己的方式来处理事情；交代工作不清晰 （无标准、无规范、无流程 三无现象） 3、抬高自我，无视下属 4、认为授权后就无需报告，因此从不报告与联络 上级，结果是上级无法得知工作进展，不敢再给 委派工作 一、中层谨防常犯的七大恶习 5、认为待在公司就是工作，结果一天到晚尽做一 些与业绩无关的事情 6、认为管理者的工作就是照本宣科地执行上级的 命令，工作缺乏灵活性 7、出了问题，不找原因，只想推卸责任 三不放过 一、中层谨防常犯的七大恶习 二、优秀主管的五项特质 l强烈的工作动机 ：决定成功的因素是 态度。 l专业知识 ：蓄电池发动机 l积极的态度： l纯熟的技能 ：争取成为专家，专家才是 赢家。 l良好的习惯 ： 1、高层主管的任务 l 建立愿景与共识:统一和谐,35Y l 制订战略与组织 l 汇集与分配资源 l 建立与维持文化 焦点 * 能量 :太阳,纸,高度,坚持 三、清楚管理的任务是什么 2、中层主管的任务 l 建设与领导团队 :中西经理人的区别 l 建立程序与标准 :将来的项目及时达标,不能让 高层主管多次过问. l 实施管理与考核 l 培育与激励部属 系统化 * 可控性 首先，跳出自我，换位思考 其次，作为主管，我们不能带着情绪来管理 再次，下级离职说明什么？关系生产力发挥作用没 最后，要做好一分钟经理人的工作 四、 要建设好干部与员工的和谐关系 u 中层领导必需要有 质量意识 效率意识 成本意识 品牌意识 u 主管没有资格与员工一起抱怨 五、 企业的问题是每个人的问题 1、本公司的财务、资金状况 2、本公司筹划和运作的重要项目，包括构思、进展、合 作伙伴等； 3、本公司生产经营活动中采用的特殊工艺、技术与措施 ； 4、本公司的内部分配与中高层管理人员的收入状况、利 润分红、奖励情况及内部合作方式； 5、有商业价值的知识产权、商业秘密和产品密码； 6、合作伙伴名单及联系进展情况； 7、本公司所有员工的薪资待遇状况 六、严格保守公司的相关机密 1.不断刷新自己（学习） 2.打造自己的核心竞争力 3.领导者的自我完善 4.为使命而战 5.共同的价值观 6.高标准严要求 7.良好的沟通赢取信任 七、 要做“聚光镜”，不做反光镜 案例： 马经理的烦恼 马经理喜欢把重要的事情交给王鹏负责， 因为王鹏不但责任心强，而且工作能力不错， 平时表现比别人都好。但最近马经理听到许多 同事对王鹏有意见，原因是王鹏经常在同事面 前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成 那些重要的工作。于是，王鹏与同事的关系越 来越糟糕！马经理为此感到很苦恼。 八、 习惯于发现问题的本质 案例： 怎样面对猪八戒 唐僧带领的员工正在遭遇磨难，其中猪八戒消极怠工， 令他伤透脑筋，面对猪八戒这样的员工，唐僧应该怎么 办？ A、先晾着他，找个合适的机会再收拾他； B、 找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪； C 、一边和猪八戒谈心，一边对他能力指导，培养他 降伏妖怪的能力； D、 因人设岗，把猪八戒从降妖部调到妖精谈判部 九、 帮助员工成长 lIQ：智商 lEQ：情商 lAQ：逆商 十、 运用好三个Q：IQ、EQ、AQ *54 第五讲：中层管理者应掌握的管理方式第五讲：中层管理者应掌握的管理方式 用GSPDA有计划，有策略的指导工作 姓名 上周目标 完成情况 总结分析 本周目标 本周重点 项次项次时间时间 部门部门日期日期 优先工作计划优先工作计划 检查与修正检查与修正 目标过程管理六环节具体内容 目标过程管理的步骤 具体内容 讲授 l使员工明确公司、部门及个人目标； l及时地纠正现场工作的不良行为； l讲授是工作岗位上最好的培训机会 l通过讲授让部署立即明白操作要领 演示 l明白告诉对方演示的目的 l“我是这样做的，要不要试试 l随时停下来观察对方是否在聆听 l一次只针对一个目的进行演示； l确认对方已经对问题清楚明白； l和对方同处于一个位置和方向 让对方尝试 l邀请对方用新的行为尝试一次 l对方的尝试应有明确的实效性 l尝试过程中不回答对方的提问 l不轻易支援并鼓励对方 观察对方的表现 l要重点观察对方的反应速度； l判断是模仿还是掌握了精髓 l判断尝试行为有无旧行为痕迹 l不要突出对方被观察的状态 l观察时保持耐心不要以身替代 l用笔记录观察到的行为方式 称赞和指导 l不轻易给予下属肯定或赞扬 l对下属主动的努力应当给予肯定 l对于明显的行为转变 给予赞扬 l不是赞扬对方的 人而是新行为 l如果对方失败，忽略责任和压力 l分析失败原因，再次演示、指导； l没有谁可以一次就掌握新的要求 跨部门工作会议 l用流程主导各职能部门的工作 l降低各职能部门间的沟通成本 l降低各职能部门间的管理成本 l定期召开跨部门的工作协调会 l通过协调会达成一致协同作战 l绩效管理必须要考虑团队绩效 l同时设计相应的薪酬激励机制 目标过程管理六环节具体内容 从群众中来，到群众中去-走动管理 案例： u格兰仕总裁梁庆德“德叔万里行” u哇哈哈宗庆后以身作则每年近120天 到一线市场 u沃尔玛走动管理 l 假相：管理从管理下属开始 l 真相：管理从自我管理开始 l “不能管理时间，便什么都不能管理。” 德鲁克 当前企业管理中中层的时间现状 打电话 开会 处理信件 危机管理 缺少目标、优先顺序、每日的具体计划 办公室的杂乱无章和个人没有清晰的工作思路 无效授权 马上想做的事情太多 信息联系缺乏或则不明确 混淆职责和职权 11不敢说“不” 12拖延工作 13缺乏自我约束 时间管理差时间管理差效率低效率低单位时间业绩差单位时间业绩差拼命加班拼命加班更加劳累、效率更低更加劳累、效率更低 6161 时间管理的演进时间管理的演进 l l 第一代：第一代：注重利用便签与注重利用便签与备忘录备忘录，在忙碌中调配时，在忙碌中调配时 间与精力；（缺乏优先概念，必要而非重要）间与精力；（缺乏优先概念，必要而非重要） l l 第二代：第二代：强调行事历与强调行事历与日程表日程表，反映出时间管理已，反映出时间管理已 注意到规划未来的重要；（缺乏轻重缓急）注意到规划未来的重要；（缺乏轻重缓急） l l 第三代：第三代：目前正流行、讲求优先顺序的观念。依据目前正流行、讲求优先顺序的观念。依据 轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐日订定实现 目标的计划，有限的时间、精力加以分配，争取最目标的计划，有限的时间、精力加以分配，争取最 高的效率。即高的效率。即第二第二象限工作法；象限工作法； l l 第四代：第四代：集大成的时间管理理论：特点在于承认人集大成的时间管理理论：特点在于承认人 比事更重要。帮助个人平衡发展生活和工作中不同比事更重要。帮助个人平衡发展生活和工作中不同 角色角色的不同目标。的不同目标。 6262 第四代时间管理（做对的事情）第四代时间管理（做对的事情） l l 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 l l 超越时空超越时空 l l 以人为本的时间观（人的价值观）以人为本的时间观（人的价值观） l l 系统而非个人的时间管理系统而非个人的时间管理 63 最大的问题：拖延 l 我们之所以未能迅速采取行动，不是由于工作 特别困难，而是我们已养成了一有机会便拖延 的习惯。人们很少只对单一事项拖延，它通常 是种根深蒂固的行为型态。执行力比较差 例子:张经理一天的工作 64 培养紧急的意识：营造紧张感是一种修为 以快节奏工作 一旦开始，不要停止 订出一段特定的时间工作 从最糟的事情开始 不找借口 设定截止期限 克服拖延的习惯 65 时间管理切入点习惯 已固化的制度越多，这个企业越容易管理；形成共识的企 业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理。 追求效率 你的主管或者你的老板，如果看到每一项工作交到你手上 ，你很快就把你手上的工作丢出去了，他会认为这就是你能力 的象征，就会认为你是干将的代名词。在外资企业，你的桌子 越干净越利索越好。 主动回话 交代一项工作之后，老板要问下属要结果。但是有些执行 力强的公司，如果交代给你一项工作，你主动来回话，就会给 你加分；如果等到你要结果才回话，就要给你扣分。 对待你的下属的要求:“不要带问题给我，带答案来。” 66 我们真的花了时间去做这些我们真的花了时间去做这些 对我们一生都很重要的事情了吗对我们一生都很重要的事情了吗 ? ? 要事第一 例:美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯与效率专家 艾维.利的事例 用更多的时间去执行优先工作 67 时间管理矩阵图 重要 不重要 紧急 不紧急 危机 (碎石) 急迫的问题 有限期的任务，会议， 准备事项 准备及预防工作 (石块) 计划 关系的建立 培训，授权，创新 干扰，一些电话 (沙子) 一些会议 一些紧急*事件 凑热闹的活动 细琐的工作* (水) 浪费时间的闲聊 不关紧要的信件 看太多的电视 做重要而不紧急的事，管理者才不会累死 时间管理 1、领导交办 2、危机处理 3、紧迫问题 4、有期限压力的事 1、防患未然 2、身体健康 3、改进产能 4、人际关系 5、规划、休闲 1、某些日常工作 2、某些会议 3、某些好玩有趣活动 4、烦琐的工作 5、某些电话、信件 1、某些电话 2、某些领导交办的事 3、不速之客 4、某些会议 5、受欢迎的事情 紧急 重要 A B CD 69 80/20原则 80%80%最佳效最佳效 果的工作果的工作 20%20%较为较为 次要的工作次要的工作 80%80%的时间的时间 20%20%的时间的时间 来自来自 花去花去 去寻找用去寻找用20%20%的努力就可得到的努力就可得到80%80%的效果的领域的效果的领域 集中精力解决少数重要问题集中精力解决少数重要问题, ,而不是解决所有问而不是解决所有问 题题 在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有 创意的工作创意的工作 管理者高效执行的六大核心关键（1） 打造员工的理念与组织忠诚 1、一切服从组织，服从标准 2、让行动忠于目标或承诺 4、 愿景目标清晰 4、团队建设常抓不懈 管理者高效执行的六