基于流程的绩效管理.ppt

基于流程的绩效管理 第二部分 第三部分 第一部分 为什么需要基于流程的绩效管理 目录 基于流程的绩效管理怎么做 什么是基于流程的绩效管理 目录 第一部分 摘 要 什么是基于流程的绩效管理 l麦肯锡的绩效管理 l基于流程的绩效管理 l两者的差别 麦肯锡的绩效管理：基于战略目标的业绩管理体系 n基于战略目标的业绩管理体系：以寻找公司的关键价值驱动因素确保目标业绩达成为核心。 战略目标关键价值驱动因素体系业绩保障体系 从的角度来看麦肯锡的绩效管理 1.的定义： l关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素； 2.的设定： l通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立， 即集团战略目标分解部门KPI岗位KPI； 3.的执行： l通过层层签订业绩合同保障的有效执行 以业绩目标的达成来支撑、实现公司发展战略 从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）： 关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标的描述 关键业绩指标的价值 关键业绩指标 l是对集团战略目标的分解，并随集 团战略的演化而被修正 l是能有效反应关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数 lKPI分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财务指 标和经营运作指标。定性指标包括 与业务发展战略相一致的软性参数 等 l是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 l是由高层领导决定并被考核者认同 的 l使高层领导清晰了解对集团价值 最关键的经营操作的情况 l使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动 l有力推动集团战略的执行 l为业绩管理和上下级的交流沟通 有一个客观基础 l使经营管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面 资料来源：麦肯锡 根据需要加以修 改 明确集团公司战略 目标 列出集团/公司目 前的业绩衡量标 准 分析目前衡量标准 的主要利弊 重新利用价值树， 分析关键价值驱 动因素 找出关键的业务驱 动因素 提出关键业绩指标 初稿 了解关键业绩指标所 需数据的可获得性 制定解决数据差距的 计划 确定有关关键业绩指 标数据收集的流程 同管理层一起进行审 核，获得他们的认 同，必要时加以调 整 建立高效的信息系 统，为关键业绩 指标体系在管理 中的运用提供支 持 将关键业绩指标体 系落实到日常管 理中 主 要 活 动 目前业绩衡量标准 及其存在问题 新的符合集团战略 目标要求的关键 业绩指标初稿 所需数据可获得性 解决数据差距的计划 关键业绩指标数据收 集流程 关键业绩指标定稿 主 要 成 果 1.1列出目 前的业绩衡量 标准/奠定基 础 1.2确定关 键业绩指标 1.3找出数 据要求 1.4制定关 键业绩指标并 请管理层加以 审核 1.5纳入管 理流程 公 司 战 略 目 标 1. 制定/修 改关键业绩指 标 2. 设定目 标签订业绩合 同 3. 进行经 营业绩审核 4. 制定 计划采取 行动 频 度 年度年度年度年度 纳入日常管理的业 绩指标体系 第 一 周 第 二 周 第 三 周 第 四 周 第 五 周 从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（一）： 关键业绩指标以公司战略为目标，是推动公司价值创造的驱动因素 资料来源：麦肯锡 责任模块 集团价值树 本部价值树 事业部价值树 责 任 连 接 责任模块 责任模块 责 任 连 接 从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）： 通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立 资料来源：麦肯锡 第一步：确定业 务的价值树 第二步：找出具有 重大影响的关键业 绩指标 第三步：给各岗位确定关键业绩指标 n对公司效益和业务管理重点 影响大的指标 n相对可控的指标 n有很大的改善潜力 l波动性较大 l与最佳做法之间的差距较 大 部门1总经 理 部门2总经 理 业务单元1 经理 总经理 .业务单元2经 理 价值体系有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 一般以投资资本 回报率(ROIC)为 分析起点 从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（二）： 通过价值树层层分析寻找关键驱动因素并设立 资料来源：麦肯锡 从KPI（关键业绩指标）看麦肯锡的绩效管理（三）： 通过层层签订业绩合同保障的有效执行（示例） 主要业绩考核方 面 权 重 单位实际完成值 目标完 成值 关键业绩指标(KPI) 财务指标 服务/经营指标 人员管理指标 内部管理 % 元 元 评 分 评 分 评 分 评 分 评 分 评 分 次 数 净营运资产贡献率 收入 部门费用 领导满意程度 部门间满意度 公文处理时限和准确度 对外协调能力 法律纠纷处理能力 业务合同谈判有效支持性 公司安全 受约人姓名： _ 职位： 主任 业务部门： 综合管理部 发约人1姓名：_ 职位： _ 发约人2姓名：_ 职位： _ 合同有效期：2002年1月1日至12 月31日 签署日期：_ 签名：_ 受约人 签名：_ 发约人1 _ _ 发约人2 得 分 指标类型单 位 权 重 实际完 成值 1 5 % 1 5 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 1 0 % 扣 分 资料来源：麦肯锡 基于流程的绩效管理：基于战略目标的流程管理 n 基于流程的绩效管理：明确流程执行与优化的标准，确保公司流程能够落地， 为客户不断创造价值。 战略目标关键流程流程体系考评与激励体制 以流程的有效运作和客户价值的实现来支撑、实现公司发展战略 从的角度来看基于流程的绩效管理 1.的定义： l关键流程指标以公司战略为目标，是推动关键流程的关键驱动因素； 2.的设定： l通过流程体系对流程的分类分级，明确核心运作流程， 战略目标流程体系核心流程价值与标杆分析流程KPI 岗位KPI； 3.的执行： l基于流程分析原因，通过考评与激励体制保障流程的有效执行。 示例：江苏移动呼叫中心基于流程的绩效管理 n江苏移动2004年10月份启动了“流程优化”项目，整个项目涉及与客户接触的6个界面： 营业服务；业务与服务规范；基础服务；集团客户、大客户服务；咨询投诉处理服务； 1860服务热线 。 n最初的时候，总公司对投诉处理的KPI指标只有客户满意度和及时率两项结果指标，但是 呼叫中心发现如果仅将这2项KPI指标分解到一线的投诉管理人员岗位缺乏有效地执行性， 而且结果不可控。同时，对于呼叫中心来说不仅要求流程的结果要达到目标，同时也要求 流程更具有效率（如成本、速度等）。因此考虑建立基于流程的KPI来管理客户投诉流程， 保证目标的实现。 业绩逐级分解流程分级分析 案例来源：江苏移动客服中心副总经理张立春 基于流程的KPI分析与业绩评价方法，如何明确流程优化的标 准，确保流程得到有效执行 l及时率：6月份的指标达到了目标值95%的要求，但从16月份各月及时率的变化为大幅波动，有多次低 于目标值的情况。对于及时率的管理是失控的、无效的，其表现为大幅波动，处于不稳定状态，它的结 果是不可预期的，即无法预测下一个月（7月份）的及时率是多少、能否达标。 l准确率：各月指标值都低于目标值，处于没有达标状态，但从16月各月准确率的变化情况来看，其处 于一个持续改进状态（连续三点以上的上升可认为是持续改进），即说明通过管理控制，该指标得到了 持续改善。因此，对准确率的管理是有效的，虽然目前还没有达到目标值。 l处理时长：6月份的指标值达到目标值15份钟的要求，处于达标状态，从16月各月处理时长的变化情 况来看，也处于一个持续改进状态，说明在管理之下，该指标得到了持续改善。因此，这是一个最好的 指标，在持续改进达到目标值后，处于一个稳定状态，对其管理是有效的。 l满意度：5月份的指标值已达到目标值95的要求，但只统计了2月份和5月份两个月的数据，数据收集 不完整，因此，我们对该指标无法评价（一般认为对三个以下的数据无法做出评价）。 l投诉总量：16月各月的总量在持续上升，这说明在投诉处理的前端，即对投诉预防环节的管理是失控 的、无效的，要改善的是投诉预防流程。 部分指标示例： 从客户代表管理流程来看，流程的绩效考核如何进行 人员招聘培训上岗投诉处理客户代表管理流程 一个客户代表经过招聘、培训、上岗 后，发现绩效很差，原因在哪里？ 图3显示，员工的培训成绩和其工作绩效是无关的，这说明 培训是无效的。无效的原因也许是由于培训内容不合理或培 训组织实施不善等原因，总之培训是无效的，需要改进。 从图4中我们可以看出，培训的效果和招聘成绩呈现出不 强的相关性，这说明招聘的过程管理是无效的，这可能是 由于招聘标准不合理或者招聘人员没有按照招聘标准执行 。 相反，如果培训成绩和工作绩效的关系如图5，从中我们 可以看出，培训的成绩和招聘的成绩表现出很强的正相 关，说明培训成绩好的人，其工作绩效相应好，培训成 绩差的人，其工作绩效也差，说明培训是有效的。 基于流程的分析：流程各环节的效果测量。 如果基于部门 目标分析会怎 样？ 人员使用部门、招 聘部门、培训部门 相互指责、推诿 两种绩效管理方法的区别 专注于业绩目标： l强调的是业绩结果的实现，是基于 目标的管理体系； l以关键价值因素驱动； l基于目标的KPI不一定和流程相联 系； l对应业绩合同，以业绩合同 为核心保障业绩的达成； l基于部门结果的异常分析。 麦肯锡的绩效管理 专注于流程运营与优化： l强调流程结果，更加专注于流程的 运作过程； l以关键流程为驱动； l基于流程的KPI一定是和流程相联 系的； l对应运营流程，以流程为核 心保障业绩的达成； l基于流程过程的异常分析。 基于流程的绩效管理 以战略目标为导 向 n本质上都是基于公司的战略目标而来，都是为了实现公司的战略目标。 集团价值树 本部价值树 事业部价值树 责 任 连 接 责 任 连 接 核心 流程 部门 纵向部门目标协同 横向运作协同 目录 第二部分 摘 要 为什么需要基于流程的绩效管理 l流程如何能够得以有效执行？（美的新产品例子） l如何评价流程是得到了优化？（华为供应链例子） 企业绩效考核的一个困惑与流程管理面临的两个尴尬问题 n绩效考核的一个困惑：客户价值没有实现的原因在哪里？ “销售目标没有达到，不仅仅是我们销售部门的责任？我们销售部门认为他 们的市场策略有问题、新产品不对路”这个责任如何在不同部门切分？ 原因：根据部门、岗位的工作分析设定的部门、岗位业绩目标，一方面造成 部门、岗位间指标冲突的问题，甚至出现责任盲区，出现问题说不清、道不明 ；另一方面，使得大家都聚焦在局部的利益上面，导致强调局部责任而忽视整 体利益。 n流程管理的两个尴尬： n咨询顾问走了，留下一堆流程报告，我们怎么判断是否得到了有效执行？ 流程执行缺乏保障 n都在搞流程优化，凭什么说你们部门的做法就是优化了流程，而我们不是？ 流程优化没有衡量标准 基于业绩结果的KPI体系，导致了新产品开发过程中的4种不协 调的思维和最终的上市失败 100 累积成本比例（%） 产品开发阶段 企划 研发 生产 销售 成本决定曲线 成本发生曲线 企划思维 l明确新品定位 l明确技术指标 l明确外观造型 l缺乏目标成本 l缺乏目标售价 研发思维 l分组方案设计 第一次目标偏移 l方案评审第二 次目标偏移 l技术设计第三 次目标偏移 l 销售思维 l新品定位调整 l新品售价调整 l新品市场策略 调整 企划成功 企划指标 研发成功 研发指标 销售成功 销售指标 新品成功 事业部目标 新品成功定义不一致 部门成功定义不协调 部门考核指标不协调 部门工作思维不一致 ? 事业部思维 l产品战略 l竞争战略 华为基于端到端的供应链管理流程指标体系 n华为KPI的定义：华为集成供应链的KPI是参照供应链流程参考模型（SCOR） ，制定的衡量华为供应链绩效的标准 。 n华为定义 KPI的作用： l制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以 及实现这一愿景的途径。 l提供业务绩效与业界基准的比较，藉以识别公司供应链优势和改进机会。 n华为供应链流程KPI结构： lKPI从结构上可以分为两个层次，即4个“供应链层面KPI”是通过29个下层“功能层面KPI” 来支持的。 l供应链层面的4个KPI可以分为三个主要维度：供应链可靠性、供应链柔性及响应能力、 资产利用。 供应链可靠性：合同齐套履约完成率 供应链柔性：订单履行时间；供应链响应时间 资产利用率：库存周转率 n华为的实践做法：当初在华为时，库存水平比较高、订单完美率很低、华为在 作相关的优化时，主要的方法就是，确定一个可行的指标，然后找方法、努力， 下个阶段再定个指标，再努力再提升。就这样慢慢绩效水平就提升起来了！ 目录 第三部分 摘 要 基于流程的绩效管理怎么做 l基于流程的绩效管理应用范围 l基于流程的绩效管理如何实施 流程的绩效考核体系应用范围 n基于于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁 平的企业： l对研发、生产和销售一条龙的企业而言，很容易制订有效的流程图，因为流程 绩效考核有很好的参照物； l对于组织结构扁平的企业而言，因为平行结构较多，节点分明，基于流程考核 能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，因此这种考核方法 也非常有效； l但是，对于组织结构层次较多的企业，流程绩效考核未必是一个很好的方法， 因为过分强调每个职位的作用会削弱经理人管理的下属的积极性和主动性； l对于小企业而言，流程考核也不会是非常的有效的绩效考核方法。 n每一个优秀的流程都有一个流程的拥有者，流程考核的对象当然可以扩 展到组织内部的每个人； n基于业务流程的考核办法是对每个职位的考核，往往会出现部门经理人 员对本部门员工的考核消极对待的问题。 资金 管理 1.生产管 理 3. 新产品 的开 发和 商品化 2.战略 管理 4. 法规管 理 战略 规划 经营/预 算计划 及考核 人力资源 管理 管理流程 核 心 运 作 流 程 基于关键流程的KPI如何获得（一） ： 关键流程寻找：从最佳实践当中寻找 资料来源：accenture 基于关键流程的KPI如何获得（一） ： 关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找 基于关键流程的KPI如何获得（一） ： 关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找 基于关键流程的KPI如何获得（一） ： 关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找 基于关键流程的KPI如何获得（一） ： 关键流程寻找：结合竞争优势与战略目标从流程清单中寻找 基于关键流程的KPI如何获得（二） ： 流程KPI如何设定？ 以供应链管理流程为例 流程 价值 界定考核目的类别细分举例 岗 位 指 标 标杆 指标 KPI来源 KPI库建立关键流程选择KPI筛选权重确定修改确定 基于流程的KPI体系如何执行 n 建立流程绩效考核体系 n 在一些跨部门之间可以考虑SLA协议 n 签订目标协议书（类似于麦肯锡的业绩合同，一些培训公司在宣 传基于流程的组织设计与绩效管理时推出的概念） 基于流程的绩效考核体方法和基于战略业绩目标考核方法需要 有机结合起来 核心流程 部门 集团价值树 本部价值树 事业部价值树 责 任 连 接 责 任 连 接 n基于流程的绩效管理也不是万能的，某些时候基于流程的绩效考核方法也未必非常有效： l对于上市公司而言，要定期向公众披露公司的财务和赢利情况，因而必须考虑到公司短期的财务 赢利情况。而盈利的主要承担着对企业来说是业务部门和公司高层管理者。对这些人而言，基于投 资回报率等财物