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第5章 项目进度管理 项目的进度管理内涵 工作先后关系确定 网络图的 绘制 计算时间参数和确定关键路(CPM)线 计划评审技术（PERT) 网络图的优化 项目进度安排的成果 项目进度控制 一、项目的进度管理内涵 1.项目进度管理内涵 项目进度管理是指在规定的时间内， 拟定出合理且经济的进度计划（包括 多级管理的子计划），在执行该计划 的过程中，经常要检查实际进度是否 按计划要求进行，若出现偏差，便要 及时找出原因，采取必要的补救措施 或调整、修改原计划，直至项目完成 。 2.编制项目进度计划的相关人 员 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员 二、工作先后关系确定 1.概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成 ，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。 2.分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为 组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 设计生产生产A产品生产B产品 逻辑关系组织关系 3.工作相互关系确定的主要内 容 强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关 系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对 比较容易，由于它是工作之间所存在的内 在关系，通常是不可调整的，主要依赖于 技术方面的限制，因此确定起来较为明确 ，通常由技术和管理人员的交流就可完成 。 组织关系的确定 对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作 先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目 计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比 较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经 验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施 是至关重要的。 外部制约关系的确定 在项目的工作和非项目工作之间通 常会存在一定的影响，因此在项目工作 计划的安排过程中也需要考虑到外部工 作对项目工作的一些制约及影响，这样 才能充分把握项目的发展。 4.工作关系表示的工具和方 法 单代号网络计划：PDM（前导图法） 双代号网络计划：ADM（箭线图法） 关键路线法(CPM) GERT/VERT网络法 1957年由美国的 詹姆斯.克利和摩 根.瓦尔克研究并 提出。 1958年美国海军特种计划局,在 规划和研制“北极星” 导弹黑潜艇计划中,提出并使用 计划评审法。 （一）案例研究: 科信建筑公司项目 三、网络图的绘制 科信建筑公司从一个大的制造商那里成功中标了一 个价值540万元的新工厂建设项目。制造商要求这个新 工厂在一年之内能投入使用。因此,合同包含了下面的 一些条款: 1 如果科信建筑公司从现在起在47周的时间内不 能完成这个项目,就要赔偿30万. 2 为了对快速的工程建设进行奖励,如果这个 项目能在40周内完成的话科信建筑公司就会获得 15万元的奖励. 描述这个项目需要三方面 的信息： 1 工作的信息：把整个项 目分成多个单独的部分。 2 工作次序关系：确定每 一个工作的紧前活动。 3 时间信息：估计每一个 工作所需要的时间。 为了确保工程能按照进度进行，科信建筑公司安排了 最好的建筑管理人员大卫参加到这个项目的管理中来。 大卫在接受了在如此重要的一个项目中担任项目经理 的任命后，意识到自己将又一次面临挑战。因为他对在不 增加额外成本的基础上40周完成项目表示怀疑，所以他把 主要精力放在47周完成项目的最初计划制定之上。 大卫先生必须要安排全体员工在不同的时间里完成不同 的施工任务。下表为我们展示了不同活动的排列 活动编动编 号 活动说动说 明紧紧前活 动动 估计计工期（周） A B C D E F G H I J K L M N 挖掘 打地基 承重墙墙施工 封顶顶 安装外部管道 安装内部管道 外墙墙施工 外部上漆 电电路铺设铺设 竖墙竖墙 板 浦地板 内部上漆 安装外部设备设备 安装内部设备设备 - A B C C E D E，G C F，I J J H K，L 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 科信建筑公司项目的活动列表 时间合计79周 1 如何更加直观地用图表示出这个项目中的活动流程？ 2 如果没有延误工期的话，完成这个项目总共需要多少 时间？ 3 各个活动最晚什么时候必须开始，以及到什么时候必须 完成，才能赶上工程的完工时期？ 4 如果没有延误的话，每一个单项活动最早什么时候可以 开始，最早什么时候可以完成？ 5 为了不耽误工程的完工日期，任何延误都必须加以避免 的那些关键的“瓶颈”活动是什么？ 在了解上表中的各种信息之后大卫先生需要解决下面 几个问题： 6 在不影响项目完工时间的基础上，其它的活动能够承受 多长时间的推迟？ 7 如果要用额外的资金来加速工程进度的话,怎样才能以 最低的成本达到目标完成时间(40周)? 8 如何对成本进行实时监控,以使项目成本控制在预算之内? （二）用网络图直观显示项目 项目网络: 表示整个项目的网络图称为项目网络（project network) .一个项目网络包括许多的节点 (一般用小圆圈或是长方形 表示）和连接这些节点的弧（用箭头表示). 描述这个项目需要三方面的信息： 1 工作的信息：把整个项目分成多个单独的部分。 2 工作次序关系：确定每一个工作的紧前活动。 3 时间信息：估计每一个工作所需要的时间。 网络需要传递所有这些信息。 代号 时间 1.PDM项目网络 是用节点表示工作（activityonnode）的项目网络。 网络中，每一个工作都用一个节点来表示。弧则是用来表示 工作之间的先后关系。（单代号法） 有两种类型的项目网络可以满足这些要求： 工作之间的先后关系类型 工作之间的关系分为四种类型： 结束到开始的关系 结束到结束的关系 开始到开始的关系 开始到结束的关系 在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它 是一种最为典型的逻辑关系。 工作之间先后关系的描述 结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS) 开始到开始的关系SST(或STS) A B SST A B FST 工作之间先后关系的描述 结束到结束的关系FFT(或FTF) 开始到结束的关系SFT(或STF) SFT A B FFT A B SFT 先后关系图法PDM -某饮料市场研究项目单代号网络图 是用箭线表示工作（activityon-arc）的项目网络。 每工作都是用一段箭线来表示的。节点用来区分一个工作和 它的紧前工作，称作事项。箭线的先后次序就代表了工作之 间的先后。（双代号法） I J 事件I 事件J 工作名称或代号 持续时间 2. ADM项目网络 双代号网络计划 -某饮料市场研究项目双代号网络图 与ADM项目网络相比起来,PDM项目网络有着十 分重要的优势： PDM项目网络比ADM项目网络容易建立。 对于那些没有经验的使用者（包括许多管 理者在内）来说， PDM项目网络要比ADM项目网 络更容易理解。 如果项目中有所变动的话， PDM项目网络 要比ADM项目网络更容易修改。 例1 按下面工作表画出网络图。 工作代号紧紧前工作持续时间续时间 A-4 BA6 C-2 DA5 ED，L2 FE3 GA，B，F2 H-3 LC，H4 双代号法 1 8 7 6 5 4 3 2 A 4 C 2 H 3 L 4 D 5 B 6 E 2 F 3 G 2 活动编动编 号 活动说动说 明紧紧前活动动估计计工期（周 ） A B C D E F G H I J K L M N 挖掘 打地基 承重墙墙施工 封顶顶 安装外部管道 安装内部管道 外墙墙施工 外部上漆 电电路铺设铺设 竖墙竖墙 板 浦地板 内部上漆 安装外部设备设备 安装内部设备设备 - A B C C E D E，G C F，I J J H K，L 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 科信建筑公司项目的活动列表 时间合计79周 A 2 C 10 B 4 E 4 D 6 G 7 H 9 M 2 I 7 F 5 J 8 K 4 L 5 N 6 T 0 T是增设结束节点 网络图（单代号） 案例讨论绘制网络图 开始 A B E D C F G H 结束 四、计算工作时间和 确定关键线路(CPM) (一) 主要依赖的数据基础 (二) 关键线路 (三) 时间参数和关键路线 在这一节中, 我们要回答科信建筑公司的下面五个问题: 2 如果没有延误工期的话，完成这个项目总共需要多少 时间？ 3 各个活动最晚什么时候必须开始，以及到什么时候必须 完成，才能赶上工程的完工时期？ 4 如果没有延误的话，每一个单项活动最早什么时候可以 开始，最早什么时候可以完成？ 5 为了不耽误工程的完工日期，任何延误都必须加以避免 的那些关键的“瓶颈”活动是什么？ 6 在不影响项目完工时间的基础上，其它的活动能够承受 多长时间的推迟？ （一）工作时间的估计主要依赖的数据 基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 资源能力 历史信息：主要包括：项目档案、公用 的工作延续时间估计数据库、项目工作 组的知识。 （二）关键线路 线路 - (path) 是指沿着箭头方向从始点到终 点所有线路中的一条. 线路的长度- （length of path) 是指沿着线路所 有活动（预计）工期总和。 线线 路长长度（单单位：周） 始点ABCDGHM终终点 始点ABCEHM终终点 始点ABCEFJKN终终点 始点ABCEFJLN终终点 始点ABCIJKN终终点 始点ABCIJLN终终点 2+4+10+6+7+9+2=40 2+4+10+4+9+2= 31 2+4+10+4+5+8+4+6 = 43 2+4+10+4+5+8+5+6 = 44 2+4+10+7+8+4+6 =41 2+4+10+7+8+5+6 = 42 科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度 A 2 C 10 B 4 E 4 D 6 G 7 H 9 M 2 I 7 F 5 J 8 K 4 L 5 N 6 T 0 （预计）项目工期正好等于项目网络中最长路径的长度。这 条最长的路径就叫做关键线路（critical path)（如果有不止一条 的话，它们都是关键线路.) 对于科信建筑公司的项目来说，我们可以得到： 关键线路：始点一ABCEFJLN一终点 （预计）项目工期一44周 我们就得出了一个很重要的结论： A C BD s T STAC 共需8天 STAD 共需10天 STBC 共需10天 STBD 共需12天 工期 关键线路 关键工作 0 2 4 6 8 0 （三）时间参数和关键路线 （1）最早可能开始时刻EST(Earliest Start Time) (2) 最早可能完成时刻 EFT (Earliest Finish Time) EFT= EST+tj (3) 最迟必须开始时刻 LST (Latest Start Time) (4) 最迟必须完成时刻 了LFT (Latest Finish Time) 现在以下面的网络为例来说明各种时间参数的意义及计算 方法 1. 最早可能开始和最迟必须时刻 S 0 F 4 E 3 D 5 B 6 C 6 A 8 TF,FF,IF EST LST EFT LFT J tj 图例 通常取ESTS=0 对任一典型工作间j,若令其紧前工作为I ,则有： ESTj=MAXEFTi及 EFTj=ESTj+tj 总之，首先算EST和EFT ,从左到右，取最大值。 （1） 首先计算 EST EFT 计算时间参数 EST、EFT A 2 C 10 B 4 E 4 D 6 G 7 H 9 M 2 I 7 F 5 J 8 K 4 L 5 N 6 T 0 工作代号 延续时间 ESTEFT LSTLFT FF 0 22 66 16 16 22 22 29 29 3838 40 44 44 16 20 16 23 20 25 25 33 33 37 33 38 38 44 （2） 计算 LST,LFT 对任一典型工作j,若令其紧后工作为k,则有： LFTj=MinLSTk 及 LSTj=.LFTj-tj 总之，计算LST 和LFT,从右到左，反向算，取最小值 计算时间参数 LST、LFT A 2 C 10 B 4 E 4 D 6 G 7 H 9 M 2 I 7 F 5 J 8 K 4 L 5 N 6 T 0 工作代号 延续时间 ESTEFT LSTLFT FF 0 2 0 2 2 6 2 6 6 16 6 16 16 22 20 26 22 29 26 33 29 3838 40 44 44 44 44 16 20 16 23 20 25 25 33 33 37 33 38 38 44 38 44 34 38 33 38 25 33 20 25 42 44 33 42 16 20 18 25 (1) 总时差TF(total float) (2) 某工作虽然迟于其最早可能开始时刻开始，但不致使总工期 (3) 延长的时间范围，叫总时差TF.。 tj tj ESTj LSTj EFTj LFTj TFj TFj TFj=LSTj-ESTj 或 TFj=LFTj-EFTj 2.时差的计算（TF FF) (2)自由时差FF (Free Float, )和干扰时差IF （Interfering Float) 自由时差是工作j的开始时刻虽然有所 推迟，但对其后续工作k的最早可能开 始时刻无影响的时间范围。 一般有： FFj=MinESTk-EFTj IFj=TFj-FFj 自由时差FF (Free Float, )和干扰时差IF （Interfering Float) 总时差TF可分为两部分，即FF和IF. j k1 k2 j k2 k1 TFj EFTj FFj IFj LFTj ESTk1 ESTk2 3.关键线路的确定 关键工作：总时差为最小的工作 关键线路：若某线路从起点至终点的所 有工作都是关键工作且其上的所有工作均 有EFTi=ESTj(i为j的紧前工作），则该线 路为关键线路。 例如，下图双线所示即为关键线路 S 0 0 0 0 0 End 0 5 5 5 0,0 5 D 2 3 5 3 0,0 5 B 3 2 5 2 0, 0 5 C 3 0 3 0 0,0 3 A 2 0 2 0 0, 0 2 关键路线 A 2 C 10 B 4 E 4 D 6 G 7 H 9 M 2 I 7 F 5 J 8 K 4 L 5 N 6 T 0 0 2 0 2 0 2 6 2 6 0 6 16 6 16 0 16 22 20 26 4 26 33 29 3838 40 16 20 16 23 20 25 25 33 33 37 33 38 38 44 0 38 44 34 38 33 38 25 33 20 25 42 44 33 42 16 20 18 25 4 44 2 0 0 0 0 0 1 44 44 44 44 现在我们来讨论大卫先生的下一个问题，也就 是在1节最后提到的第七个问题。 问题7：在得到了对每个活动工期精确估计的不 确定性情况下，项目在期限（47周）内完成的概率 是多少？ 五、 计划评审技术（PERT) 最可能时间 tm:完成某项活动最可能出现的工期估计 最乐观时间 t0:在最佳条件下完成某活动的工期估计 最悲观时间tp:在最不利条件下完成某活动的工期估计 估计的三种时间是： 三种估计概率分布图形的位置如图所示。： tmt0tp 分布 图5.6 PERT三种活动工期估计的概率分布模型 设 te = 图5.6中概率分布的均值(期望、预计时间） 2 =图5.6中概率分布的方差 2的近似公式为: 2 = ()2 tp - t0 6 te的近似公式为: t0+4tm+tp te= 6 大卫先生要求各个活动小组的负责人对自己负责的活动的工 期都要作出这三种估计。结果如下表所示： 活动动乐观时间乐观时间 t0 最可能时间时间 tm 悲观时间观时间 tp 均值 te 方差 2 A B C D E F G H I J K L M N 1 2 6 4 1 4 5 5 3 3 4 1 1 5 2 3.5 9 5.5 4.5 4 6.5 8 7.5 9 4 5.5 2 5.5 3 8 18 10 5 10 11 17 9 9 4 7 3 9 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 1/9 1 4 1 4/9 1 1 4 1 1 0 1 1/9 4/9 科信建筑公司项目中每一个活动的均值和方差 活动编动编 号 活动说动说 明紧紧前活动动估计计工期（周 ） A B C D E F G H I J K L M N 挖掘 打地基 承重墙墙施工 封顶顶 安装外部管道 安装内部管道 外墙墙施工 外部上漆 电电路铺设铺设 竖墙竖墙 板 浦地板 内部上漆 安装外部设备设备 安装内部设备设备 - A B C C E D E，G C F，I J J H K，L 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 科信建筑公司项目的活动列表 时间合计79周 线线 路长长度（单单位：周） 始点ABCDGHM终终点 始点ABCEHM终终点 始点ABCEFJKN终终点 始点ABCEFJLN终终点 始点ABCIJKN终终点 始点ABCIJLN终终点 2+4+10+6+7+9+2=40 2+4+10+4+9+2= 31 2+4+10+4+5+8+4+6 = 43 2+4+10+4+5+8+5+6 = 44 2+4+10+7+8+4+6 =41 2+4+10+7+8+5+6 = 42 科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度 始点ABCDGHM终点 2+4+10+6+7+9+2=403+8+18+10+11+17+3=70 始点ABCEHM终点 2+4+10+4+9+2= 313+8+18+5+17+3=54 始点ABCEFJKN终点 2+4+10+4+5+8+4+6 = 433+8+18+ 5+10+9+4+9=66 线线 路长长度（单单位：周） 始点ABCDGHM终终点 始点ABCEHM终终点 始点ABCEFJKN终终点 始点ABCEFJLN终终点 始点ABCIJKN终终点 始点ABCIJLN终终点 3+8+18+10+11+17+3=70 3+8+18+5+17+3=54 3+8+18+ 5+10+9+4+9=66 3+8+18+5+10+9+7+9=69 3+8+18+9+9+4+9=60 3+8+18+9+9+7+9=63 当每一个活动的工期等于悲观估计时间时科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度 六、网络图的优化 工作时间的压缩 （一）并行处理 对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式 进行，当然这种转换容易带来一定的风险。 （二）时间成本平衡 确定成本最低时的工期 确定将工期缩短为规定值时的最低成本 v延续时间压缩的技术主要包括： （一）并行处理: 粉刷房间的项目(讨论) q要求：有三个房间要求粉刷，其中包括 准备房间以备粉刷 粉刷屋顶和墙 漆贴面 q条件 有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和 墙，一个漆贴面 q如何安排此项目呢？ 粉刷房间的项目安排(串行 安排) 粉刷房间的项目安排(并行 安排) 粉刷房间的项目安排(并行交叉安排) 问题8：如果要用额外的资金来加速工程 进度的话，怎样才能以最低的成本达到目标完 成时间（40周)? （二） 每一个活动的时间成本平衡 应急完成一活动（crashing an activity）是指通过 某些高费用的途径，把活动的完成时间减少到正常水平 之下。这些特殊的方法包括加班、雇用一些临时工、使 用特殊的省时材料以及使用特殊设备等等。 应急完成项目（crashing the project）指的是对其 中的一些活动进行应急处理从而把工期缩短到正常值以 下。 时间一成本平衡的CPM方法就是确定应该把每个活 动进行到什么程度 （如果有的话）的应急处理，使得项 目的预计工期降到所希望的水平。 某一个活动典型的时间成本曲线图 工序成本 应急成本 应急 正常 应急时间 正常时间 正常成本 工序工期 通过这种方法，大卫先生和他的下属以及各个活动的工头 一起计算出该项目中每一个活动的这些数据。 例如，负责竖墙板的工头通过计算得出：增加两个零时工 和加班可以使这个活动的工期由原来的8周下降到6周，6周是 最少时间。 则，活动J（竖墙板） 正常点： 时间=8周 成本=43万元 应急点： 时间=6周 成本=49万元 时间的最大减少量： 8-6=2周 每周的应急成本=（49-43）/2=3万元 下表列出用这个方法得出的各个活动的数据 活动动时间时间 （周）成本（万元）时间时间 的 最大缩缩短 量 每周的应应 急成本 正常应应急正常应应急 A B C D E F G H I J K L M N 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6 1 2 7 4 3 3 4 6 5 6 3 3 1 3 18 32 62 26 41 18 90 20 21 43 16 25 10 33 28 42 86 34 57 26 102 38 27 49 20 35 20 51 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 1 2 1 3 10 5 8 4 16 4 4 6 3 3 4 5 10 6 合计计4556152888 （二）哪一个活动需要进行应急处理？ 总的正常成本= 455万元 总的应急成本=615万元 公司的预算为540万元 现在大卫先生的责任就是要使项目在资金预算和时间进 度两个方面都尽可能地按照计划进行。 然而，大卫先生还有一个问题: 问题: 要把项目完成时间下降到40周之内,对一些活 动进行应急处理最节省的途径是什么? 线线 路长长度（单单位：周） 始点ABCDGHM终终点 始点ABCEHM终终点 始点ABCEFJKN终终点 始点ABCEFJLN终终点 始点ABCIJKN终终点 始点ABCIJLN终终点 2+4+10+6+7+9+2=40 2+4+10+4+9+2= 31 2+4+10+4+5+8+4+6 = 43 2+4+10+4+5+8+5+6 = 44 2+4+10+7+8+4+6 =41 2+4+10+7+8+5+6 = 42 科信建筑公司项目网络中的线路和线路的长度 解决这个问题的方法之一是边际成本分析(marginal cost analysis). 图5.6 活动J和活动F完全 应急处理(其它活动正常 处理)情况下科信建筑公 司项目的网络图。 T=40周 预计总成本 =469万元 3 4 S( 2, 2 ) F( 6, 6 ) B ESTLST EFT LFT 图5.6 活动J和活动F完全 应急处理(其它活动正常 处理)情况下科信建筑公 司项目的网络图。 T=40周 预计总成本 =469万元 3 4 S( 2, 2 ) F( 6, 6 ) B ESTLST EFT LFT （三）大卫先生的的结论 455万元 44周 469万元 40周 14万元 结论1：这个进行应急处理项目的计划只有50的概率能够 在4O周之内完成整个项目。因此计划的额外费用 （14万美元） 是不确定的。在这种情况下大卫先生反对进行任何的应急处理。 结论2：如果这个应急计划的确能够使项目在 40周之内完 成并带来15万美元的奖金，那么它在执行中的额外成本就很合 理了。因此，大卫先生把这个计划当作一个 预备的计划。只有 项目在活动F之前都按照日程进行得很好，才会使用这个计划 结论3 ：在避免由于没有在47周之内完成项目而要付出30 万元的赔偿金的情况发生的时候，半应急计划和完全应急计划 会产生不同的结果，所以我们可以根据这一点很容易地判断应 急计划的额外成本是否合理。如果项目在活动F或者活动J之前 都按照日程进行得很好，大卫先生就会部分地或者是完全地使 用这个计划。 问题回顾 1 对一个活动进行应急处理有哪些方法？ 2 在时间成本曲线上最关键的两点是什么？ 3 对一个活动进行应急处理是否总是能够减少项目的完成 时间？ 4 当对一个项目进行边际成本分析时，所检查的成本是什么？ 5 为什么即使在额外成本底于提前完成所得奖金的情况下， 大为先生仍然决定不使用应急处理项目的计划？ 七、项目进度安排的成果 （一）项目进度 内容：项目进度至少应该包括每项工作的计 划开始日期和期望完成的日期，当然这里的 项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需 的资源已被分配。 形式：项目进度可以以提要的形式（称为主 进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项 目进度可以表示为表格的形式，但是更常用 的却是以多种形式的图形方式加以描述，图 形描述常常直观易懂。 项目进度的表达形式 带有日历的项目网络图 项目进度的表达形式 时间坐标网络图 项目进度的表达形式 条形图或甘特图 项目进度的表达形式 里程碑事件 里程碑事件一 月 二 月 三月四月五月六月七月八月 转包签订 计划书的完 成 设计检查 子系统测试 第一单元实 现 产品计划完 成 项目进度的表达形式 里程碑图 组织层 项目管理层 执行层 十月十一月十二月 第1阶段设计文档 第2阶段设计文档 组合的设计文档最后的技术草案 技术方案评审 提出预算要求 提出初步的项目申请 最后的草案评审财务估算评审 最后的预算 草案 注:： 每一个方块 () 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安 排在此完成的一个特殊的时间点。 项目进度的表达形式项目计 划表 标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比 1启动0 工作日2001年7月2日2001年7月2日0% 2编制项目任务书20 工作日2001年7月2日2001年7月27日0% 3制作工作计划书20 工作日2001年7月30日2001年8月24日0% 4总体设计80 工作日2001年8月27日2001年12月14日0% 5详细设计140 工作日2001年9月24日2002年4月5日0% 6工艺设计40 工作日2001年9月24日2001年11月16日0% 7工装设计200 工作日2001年7月2日2002年4月5日0% 8工装制造200 工作日2002年4月8日2003年1月10日0% 9零件制造355 工作日2002年4月8日2003年8月15日0% 10部件总配180 工作日2002年6月3日2003年2月7日0% 11总装60 工作日2003年8月18日2003年11月7日0% 12喷漆40 工作日2003年11月10日2004年1月2日0% 13地面测试20 工作日2004年1月5日2004年1月30日0% 14试飞前准备100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0% 15地面测试100 工作日2004年2月2日2004年6月18日0% 16试飞鉴定80 工作日2004年6月21日2004年10月8日0% 17交付60 工作日2004年10月11日2004年12月31日0% 18结束0 工作日2004年12月31日2004年12月31日0% 项目进度的表达形式 项目行动计划表 递送： 完成措施： 关键约束条件和假设： 任务估计资源前期任务估计持续时间责任人 （二）细节说明和进度管理计划 细节说明：对于项目进度的支持细节至少应 该说明有关的假设和约束，此外还应包括各 种应用方面的详细说明，例如： 对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源 的直方图、费用流预测、以及订货和交货计 划。 对于电子项目：通常主要包括资源直方图。 进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应 给予处理，可以是正式的或非正式的、详细 的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅 助说明。 八、项目的进度控制 v项目计划的执行需要做如下两个方面的工作 ： 需要多次反复协调 消除与计划不符的偏差 v项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度 进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作 采取必要措施，以保证项目按照原定进度执 行，使预定目标按时和在预算范围内实现 1.如何做好项目的进度控制 明确项目控制的目的 加强来自各方面的综合、协调和督促 要建立项目管理信息制度 项目主管应及时向领导汇报工作执行情况， 也应定期向客户报告，并随时向各职能部门 介绍整个项目的进程 项目控制包括对未来情况的预测、对当时情 况的衡量、预测情况和当时情况的比较以及 及时制定实现目标、进度或预算的修正方案 每个报告期内 分析当前状况并与计划比较（进 度、预算） 制定基准计划 （进度、预算） 开始项目 等待，进入下一个 报告期 收集实际进程数据 （进度、成本） 将变化列入项目计划 （范围、进度、预算） 计算出变更后的项目进度、预 算和预测 识别纠正措施和 协调相关变化 需采取纠 正措施吗 ？ 2.项目控制的流程 3.项目控制手段和工具 控制手段： 制定并遵守计划 不断监督 必要时进行调整 沟通 团队工作 可视化图表工具： 重