管理与技术结合的应用.docx

管理与技术结合的应用 既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。企业信息化的问题不是技术问题，也不是政策问题，而是管理问题，是管理与IT技术结合深层次应用的问题，是企业上上下下领导和员工对待管理的认识和态度问题，是对管理的具体落实问题。信息化失败的案例从来不少，但真正被媒体报道并公之于众的信息化失败案例却少得可怜，但这并不能掩盖信息化失败的事实。常言道，失败并不可怕，可怕的是，我们的企业，我们的管理者至今仍然不能从失败中总结经验和教训，仍然一意孤行，仍然盲目跟风信息化建设，忽略了企业信息化建设的初衷和根本目的。结果是，我们的企业失去的不仅是金钱，更多的是时间。当ERP、CRM、SCM、CAD/CAM/CAPP/PDM/PLM、财务软件、HRM、EAM、全面预算管理软件、协同软件、OA等等系统摆在我们企业老总或相关负责人面前时，我们无所适从，无法辨别，无法选择。原因很简单，主要是我们缺乏了解，一是不了解软件系统构架与功能，二是不了解我们企业自身需求。因此，当前至少有一部分的企业信息化建设是处于“被动”建设、是“被迫”建设，是“形式”建设，是“面子工程”。为了提醒他们，引起重视。笔者仅从当前企业迫切需要建设的全面预算信息化的一个侧面谈起，同时，咨询了中央财经大学会计学院院长孟焰教授、烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武、中国信息化全面预算管理专家陈龙章等有关信息化专家和用户，和他们讨论了当前企业如何建设好信息化、如何应用提升企业信息化全面预算管理系统等诸多问题。全面预算管理信息化建设是企业信息化建设的一个缩影，是窗口，其中的专家言论和用户经验，值得我们推敲和学习。预算管理事关战略信息化建设的难题绝不是一个、两个，而是带有普遍性的。就拿全面预算管理信息化来说，值得总结的问题仍然很多，中央财经大学会计学院院长孟焰教授列举了CFO Europer杂志的调查结果：88%的CFO对现行预算不满意，认为现代企业战略目标存在问题，战略目标制定的不切实际，无法有效沟通和分解，特别是资源配置;60%的企业没有将预算与战略相连;85%的企业只抽出很短的时间来讨论战略管理;78%的企业在一个预算年度内对预算不做任何调整，缺乏预算绩效评价的基础资料。“凡事预则立，不预则废。”这是古人对预算重要性最好的描述。国内外许多知名企业的成功经验也证明了预算是行之有效的现代企业管理方法，预算管理引起了越来越多企业家的重视。目前许多企业在编制预算时，缺乏企业战略的明确指导，缺乏整合思想，各部门为了各自的利益讨价还价，预算责任不清。有些企业认为预算只是财务问题，而不是关系到企业的各部门，有的企业预算编制则过于繁琐，成为约束企业的硬性工具，缺乏弹性和激励机制，考核方案和预算整体目标相脱节。美国GE公司前CEO韦尔奇曾说预算是美国企业的祸根，预算制定只能得到员工最低贡献指标，导致企业员工追求最低绩效，这些都需解决。孟焰教授认为，预算考评中存在的问题是当今预算的重大变革内容之一。我国加入WTO后，外资介入，竞争加剧，经营环境不确定性增大，预算战略化管理的作用日益凸显。我国许多企业正在把战略管理当作大事来抓，由静态到动态，由局部到整体预算管理愈显重要。以中粮集团为例，该集团正在推行6S管理体系，即建立利润中心管理制、报表管理制、预算制、评价体系、审计制度和经理人评核制度。明确中粮集团的组织战略是“结构清晰、控制有力、分权适度”，中粮的组织结构进一步扁平化，集团总部直接管理业务单元，并通过6S管理体系直接覆盖到利润点。在集团内部进行预算管理全员培训，通过全面预算从而找到战略管理执行的切入点，在集团内部全面推广，取得了很好的效果。孟焰教授认为战略管理与全面预算相辅相成决不可忽视，这是众多企业实践的结果。一分钱不能乱花烟台万华聚氨酯股份有限公司财务总监寇光武认为，目前的全面预算管理，尤其是在中小型企业，一般都是从财务的角度制作大量的表格让各个部门填报，然后从下向上汇总，管理层的目标管理多是一刀切，为了达到指标年底突击管理。一般注重资本预算、现金流、销售收入的管理，认为这是财务部门的事，其实这是走入了误区。因为全面预算实际涉及到各个部门、关系到企业的战略管理。怎么处理有限的资源与无限的需求这一永恒的矛盾，实现利益最大化，好钢用在刀刃上，这是预算管理的核心。对于全面预算管理不能从数字到数字，如果有的业务部门以花多少钱办多少事追求最低效益，而公司没有建立起合理的评价指标，没有明确、可行的目标，绩效评价就无从完成，公司也谈不上长远发展，公司必须从长远的战略高度考虑费用支出，一分钱也不能乱花，这是全面预算关键的关键。财务预算一定要有业务计划，你要干什么必须有明确的目标，然后才能做预算，最终形成预算体系。从管理层、决策规划、经营部门、财务部门等一定要有机衔接、成为一个整体，才能使预算与战略管理全面结合，否则将会南辕北辙。曾经有人认为房地产是暴利产业，烟台万华应该投资地产，并提出十个鸡蛋要放在十个篮子里，但是人只有两只手，同时提起十个篮子谈何容易?还是放在一个篮子里稳妥。仁者见仁、智者见智，烟台万华至今仍致力于主业发展。在预算管理方面，公司各个部门在每年的10月、11月都要封闭讨论，制定部门预算，进而制定出年度经营计划，各个部门都须明确自己的责任并与公司战略目标紧密结合，同时年度计划会随时调整，而不是一成不变。选型六招信息化无论发展到什么阶段，软件选型是企业用户必须经历的关键阶段，软件系统选型的成功与否，将直接关系到企业信息化的成败，关系到企业发展战略的全局。那么，在众多的信息化全面预算管理软件中，用户将如何科学、客观评价或应用全面预算管理系统软件呢?中国信息化全面预算管理专家陈龙章结合多年与企业客户打交道经验，总结出以下六点，希望能够对即将进行或正在进行企业预算信息化系统建设的企业有所启发和帮肋。企业预期目标与软件设计特点是否吻合?不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式、不同组织架构，甚至不同企业文化，都会使企业对全面预算管理预期实现目标的要求有所不同：有的企业侧重预算编制过程中的预测，有的侧重预算执行情况分析、考评，有的更强调预算执行过程控制。而任何管理都是有成本的，而且任何管理的推行都需要管理基础，比如，对国内大多数企业来讲，生产、销售大多在创新发展阶段，很难界定预算标准，而历史数据的积累又缺乏一定的规范(比如，往年决算数据与现行预算项目很难一一对应，对现行预算编制缺乏历史参考支撑)，此时，希望通过全面预算管理系统提高预测准确度往往会比较困难。但根据实际管理需要，扎扎实实控制预算执行过程，对企业提高执行力、完成预期目标可能会更可行。而市场上众多的全面预算管理软件，也都有其各自擅长点：有侧重绩效管理的、有侧重对财务系统决策数据分析控制的、有侧重预算执行过程业务流程控制的等等。因此，选择全面预算管理系统，首先要明确企业本身需要达到的预期目标是提高预测准确度、还是对决策数据的事后分析控制、还是加强过程控制，之后再去了解相对应的软件系统进行比较选择。是否实用软件预期实现功能与企业迫切需求吻合程度?为了保证选择的软件系统性价比高，而非是采购一个非常庞大的系统却实际仅应用一小部分功能，企业在选择时可以事先将自己所需要实现的管理需求进行列表，并描述出每个管理需求所要实现的主要功能，然后像点菜一样对照每个被选软件，将软件通过设置就能实现的管理需求进行标记，最终将能满足列表中70%以上的软件作为备选(对剩余30%功能，可以要求通过定制开发的方式进行补充)。对每个备选软件的功能清单进行审查，查看其所包含的功能超过本身管理需求的部分，可以要求软件厂商减去此部分功能，同时降低相应部分软件系统费用。是否能与已有系统(比如财务系统)有良好接口?全面预算管理系统不是一个孤立的系统，它往往需要和决算系统、人力资源系统、库存等系统进行业务数据对接，因此，选择一个全面预算管理系统，同时需要审查其是否具备或可以通过开发具备与企业已有系统的接口。是否能根据企业实际管理流程进行工作流自定义?全面预算管理软件不同于财务软件，财务软件必须满足会计制度、税务制度要求，留而企业发挥的余地很少，所以某种意义上可以说财务软件是一种工具软件。而全面预算管理软件是为了满足企业自身管理需求，需要完全根据企业管理模式、业务流程进行改造、设置，因此，它是一种真正意义上的“管理软件”。既是管理软件，就需要能满足实际管理需要：能随企业实际业务流程的调整而调整，随企业各部门、岗位分工变化而调整各种流程权限。因此，需要全面预算管理软件能提供灵活的工作流定义功能，以适应企业实际管理流程的变化。是否能根据企业需求进行定制开发?中国许多企业历来不缺先进的管理理念，但缺的往往是管理工具。而工具不是先进的就是最好的，只有适合的才是最好：全面预算管理模式、预算管理制度、预算编制方法、预算控制流程、预算考评办法都不能靠简单的拿来主义。同样，全面预算管理软件更是如此，世上没有一款软件是完全适合自己的，这也就是为什么日本那么小一个国家会有那么多软件外包开发服务的原因多小的一个企业，都需要一套真正自己的管理系统。因此，在选择全面预算管理软件时，考察厂商是否能、是否愿意能提供定制开发是十分必要的。有的厂商考虑成本问题，一般不愿意提供定制开发服务，就算提供，也是通过外包或委托其他第三方的方式。这样的管理软件，往往在后续的应用中会带来很大的风险，需要企业决策者能事先预见并能防范此种风险。是否易操作易维护? 全面预算管理软件是一种工具，是需要企业在很大范围内应用的工具(预算编制、预算执行、考评都不仅仅是在财务部门一家范围，而是整个企业范围内应用)，因此其部署、维护是否方便(目前一般B