什么叫品牌规划系统

什么叫品牌规划系统？企业品牌规划系统是将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传给企业体周围的关系者或团体（包括企业内部与社会大众），并掌握使其对企业产生一致的认同感与价值观，也就是结合现代设计观念与企业运作，以刻划企业的个性，突出企业的精神，使消费者与企业人员产生深刻的认同感，而达成促销与增强认同感目的的设计系统。品牌规划算科学吗？品牌规划是一门知识密集型的综合学科，要求策划人员具有广泛的知识面和专业水准，它是团体智慧的结晶，其中包含认知心理学、符号场对应学、视觉心理学、美学、市场经济学、市场营销学、公共关系学及易学内容。不是随便找一个设计人员就可以独自完成的。企业需规划哪些内容？主要包括实体规划和虚拟规划两大类。实体规划的核心是企业的形象标志与名称。外延的部分主要有企业的形象色、选址、电话号码、名片、宣传品、展示店等。虚拟规划主要包括企业的网上形象、网站站建及推广，借助互联网的力量来宣传自已是一种低成本高成效的选择。伴随着消费者强调自我和个性需求的追求，市场日益转向多样化、个性化、细分化和复杂化，企业间的竞争也由规模实力竞争、质量竞争、技术竞争逐步转向销售手段竞争、服务竞争、品牌竞争，中国的消费市场已逐步从“商品消费”进入“品牌消费”。在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划管理与运营已成为时代的要求，成为企业现代化和成熟程度的重要标志。 一、品牌的规划与塑造在一个由众多企业、产品组成的市场汪洋中，如何让消费者识别、记住、忠诚于你的企业与产品，靠的是品牌。在过去的22年来，对从计划经济向市场经济过渡的中国企业来讲，品牌经营从无到有，由弱到强，取得了令人瞩目的成效，是令人欣喜的进步。但随着国内市场国际化竞争的加剧，一些民族品牌惨遭肢解（不是被抢注商标，就是被收购、被挤垮），真正发展成名牌的极其有限。一个地区或企业如何去塑造一个强势品牌、知名品牌，已成为政府、企业的长期发展战略中不可或缺的环节，是国内企业界面临的迫切问题。 面对加入WTO后的冲击与挑战，国内企业如何才能实现顺利突围？众所周知，随着品牌消费时代来临，品牌已成为“质量、可靠性的一种不言自明的保证”， 其重要性已超过以往任何时候。美国可口可乐公司的老板曾经说过的：我们可口可乐哪怕被一把火烧毁，我照样是亿万富翁，因为大火只能烧毁我的厂房设备等有形资产，而最重要的无形资产“可口可乐”品牌只要没有被毁掉，凭借“可口可乐”这商标就可毫不费力地吸引投资或获得银行贷款可口可乐都能快速重生。品牌不仅成为企业或产品走向市场、走进消费者的桥梁与纽带，也成为企业抗拒风险、化解风险的利器。正如经济学家指出：“品牌不仅能实现超值利润（消费者愿意为品牌支付高价，投资商也愿意为品牌承受较高股价），而且品牌可以减缓经济周期处于低谷时所带来的冲击。品牌作为企业无形资产的巨大价值，将远远超过厂房设备等有形资产本身”。纵观发达国家企业塑造品牌之历程，均经历规划培育品牌、发展品牌、经营品牌的三个阶段。品牌规划要素 品牌将通过哪些途径去塑造？首先是目标性，即拟定的市场与消费群体。通过导入CIS（Corporate Tdentity System），树立产品包装设计理念，强化产品外形象设计、品牌性格设计，也就是说一个企业的品牌战略推展过程，是一个规划、计划与策划的过程。同时品牌的规划、计划与策划必须针对消费者、竞争者及其品牌、产品，要切实避免硬碰硬的对抗。具体而言，就是对消费者的分析不能仅停留在数据分析阶段，必须加强与消费者的共鸣性与互动性；对竞争对手的分析必须有“区隔观念”，即审视自己企业的优劣态势，给自己品牌赋予独特的内涵。其次，避免品牌仅仅表达固定的产品属性，必须具有较强的延伸能力。因为固定的产品属性只能产生短期的、易于仿效的品牌优势。其三，远景与诉求必须贴近人的心理需求，培育自有品牌，最终目标是塑造强势品牌。只有定位高远，才能成为强势品牌，而强势品牌不仅要表达产品功能，而且要有情感诉求点（能帮助消费者表达自己的情感）。 纵观中外强势品牌，其生命力都在于打动人心上。心理学研究认为，人对环境的性质的认识往往有“成见效应”，不加分析地用最初期的印象来判断、推论其品质，呈现出一种成见，如果第一印象好则所有与此有关的事都好。因此，确立品牌的起点要高，标准要高。如，诺基亚手机强调“科技以人为本”，吉利剃须刀则宣称自己是“获得得体修面的唯一方法”，海尔强调“真诚到永远”。管理大师简杜克认为，检验一个公司是否真正理解品牌，就是看其所树的品牌是否具有人性化特征，是否具有特定的用户群体，以及象征物。其四，品牌推展措施必须具可操作性。品牌要获得消费者认同乃至倚赖，必先让自己的员工与合作者（包括上下游供应商）认同。如果公司内部对品牌的理解不统一，那就谈不上创建和塑造品牌，品牌发展与延伸也将成空谈。世界上不少知名企业为了加强员工的认同度，不仅在战略上策略进行缜密规划，而且还制订许多可操作的规章条例，以便企业内外参照与了解，如联合利华、利顿茶公司等都有精心制作的品牌手册（基本上涵盖了有关品牌的所有问题），公司的职员若有疑问就可以在手册中找到答案。美孚公司等则采用定期对员工进品牌内涵考试的方式，以促进员工全面理解自有品牌的内涵，提高对品牌的认知度。其五，品牌的标识要简单明快、通俗易记。总之品牌形象识别系统在技术设计上要具科学性、前瞻性、包容性、系统性。 建立品牌的三要素 实施品牌战略的最终目标是创立名牌，即创立著名商标和驰名商标。一个名牌的创立，均要走过产品和商标相互作用和相互统一的过程。品牌的核心是具有能让消费者满意的产品质量，因此建立品牌的第一要素是严格的质量管理体系生产出消费者“用得放心”的产品。这是企业品牌创立与管理的最基础的工作。 建立品牌的第二要素是依靠企业自身具备一定的技术实力与较强的经营管理能力，即具有不断地开发产品的实力，能满足消费者日益变化的需求和社会变迁，才能保持品牌的价值增量与企业成长，保持旺盛的品牌生命力。 建立品牌的第三要素是靠优质的售前、售中、售后服务。服务的好坏直接影响消费者对品牌的评价与认同度。建立品牌必须以客户价值的增量为基点，优质高效的服务是品牌生命力的重要保障。 台湾宏基集团的品牌战略推展过程，视为其二次创业。宏基集团成立于1976年，是一家从事电脑及其相关技术的研发、生产和销售的企业。宏基创立24年来，从一个只生产电脑配件的小企业发展成自创品牌的国际性大公司，不能不说是一个奇迹，而开启这奇迹之门的金钥匙则是它在80年代的那次导入CI的品牌策划。在1986年，宏基创立10周年之际，宏基领导人施振荣为了加速宏基产品参与国际市场竞争，争得更大的生长空间，不惜重金聘请美国奥美国际广告公司来重新审视宏基的品牌战略，实施新一轮的品牌策划与管理工程。 奥美广告和宏基公司高层管理者为此专门建立CI委员会，来负责整个企业营销战略、企业文化、经营哲学乃至品牌的策划。CI委员会成立后，立即对公司进行全方位的调查。结果显示，宏基公司缺乏一个国际性的统一形象，企业标志不能反映经营理念，无法在消费者心目中留下稳固深刻的印象；公司产品缺乏定位，营销战略不明确为了摆脱其地域性的狭隘形象，建立一个富有开拓精神的国际企业形象，委员会确立了“全球品牌，结合地缘”的经营策略，把企业定位于一个国际性公司的起点上，目标是全球市场。 在“全球品牌，结合地缘”战略的推展过程中，将原来的品牌名称Maltiech改为“ACER”。“ACER”源于拉丁语，表示：“敏锐、鲜明、活泼、有洞察力”的意思。在英语中，ACER来源于ace王牌，有“杰出、卓越”之含义，这与公司所从事的高科技行业十分吻合，“ACER”简洁清晰，易于流传。另外，在列举厂名或品牌名时，人们习惯从字母顺序排列，ACER第一、第二个字均排列在先，有助于宏基在媒体中排名在先，易于加强消费者的印象。 宏基这次CI策划中的品牌革新，成为宏基二次创业的标志，如今“ACER”终于如策划者所愿成为家喻户晓的国际知名品牌。 二、品牌的管理企业创出品牌后，并不能高枕无忧，出于生存与发展的需要，还需要对品牌进行行之有效的管理。品牌管理应遵循一惯性、差别性、全面性等基本原则。它内涵品牌产品力管理、品牌市场力管理、品牌形象力管理、品牌组织力管理等内容。 怎样才做好品牌管理工作？著名的品牌管理企业奥美广告公司认为管理品牌有如下十大步骤：1、了解产业环境，确认自己的强弱点，决定“核心”生意；2、形成企业的长远发展目标及可操作的价值观（文化）；3、建立完整的企业识别，并形成维护管理系统；4、确认品牌与消费者的关系，进行品牌定位；5、确定品牌策略及品牌识别；6、明确品牌责任归属，建立品牌机构，组织运作品牌；7、整合营销传播计划及执行，确保品牌与消费者的每一个接触点都能传达有效的信息；8、直接接触消费者，持续记录，建立品牌档案，不断培养消费者的品牌忠诚度品牌跟踪与诊断；9、建立评估系统，跟踪品牌资产品牌评估；10、持续一致地投资品牌，不轻易改变。品牌管理的目的在于通过细分市场找到自己的独特性，建立自己的品牌优势，并获取利润。品牌能够在市场上脱颖而出，企业必须更新观念，避免只重媒体宣传、促销等短期行为，而要重视品牌的延伸性管理。管理不力，不利于企业树立统一形象、易造成视觉差错。企业在注重培育自己品牌的同时，更应注意保护好自己辛苦创立的品牌。我们许多知名企业就曾因品牌保护不力，出现商标、品牌被别人抢先注册。如云南“红塔山”商标在菲律宾被抢注，北京“同仁堂”在日本被抢注；域名（包括企业名称、商标、注册地点等）也被人抢注，如“五粮液”在加拿大被抢注、“康佳”在美国被抢注、“科龙”在新加坡被抢注等等。企业辛辛苦苦创立的知名品牌，因保护不力而被假冒、被人抢注、被人无偿使用或必须向抢注者支付大量金钱，给企业造成很大的经济损失。 品牌管理是对建立、维护、巩固品牌的全过程，是一个有效监管控制及其与消费者之间的关系的全方位管理过程，只有通过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌的竞争优势。品牌的管理与保护工作要素 首先是品牌管理的业务团队建设。品牌管理与保护必须基于公司高层管理者的高度重视（视为第一生产力）。最高管理者（首席执行官或总裁）应该是当然的品牌领袖，是品牌的主要倡导者。如雀巢公司，其营养部的副总裁就是Carnation品牌领袖，速溶咖啡部的副总裁就是Nescafe的品牌领袖。建立强有力的品牌管理团队，一方面有助于企业快速扫清组织上的障碍。许多高科技公司，因为其高层管理者是技术人员出身，缺乏品牌管理和从事营销工作的背景，因此多采取聘请有营销经验的专家作为品牌管理经理，有些企业基于品牌管理经理往往无法对有很大经营自主权的分公司经理发号施令（而被挤在决策层外，致使品牌管理踏空）。则采取由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，以免品牌管理的行为受到阻挠。另一方面有益于妥善处理突发事件对品牌的伤害。品牌管理专家强调指出：“品牌管理团队事关品牌与企业成败。”这一点我们信手可得的案例颇多。如1985年4月23日，可口可乐为阻止消费者纷纷投向竞争对手百事可乐的势头，将自己传统口味的碳酸水进行革新，推出一款新的、更甜一些的配方。这一举措引发了营销史上最强烈的消费者不满事件，仅77天，可口可乐品牌价值下跌30，这次品牌雪崩对公司造成了重大伤害。管理专家指出：“造成这场灾难的原因之一，公司内缺乏一支强有力的品牌管理团队，使危机加深”。 其次是品牌管理标准的确立。知名品牌是经过长期的市场竞争，以始终如一的品质标准、完善的售后服务被消费者认可的品牌，而不是政府或行政主管部门评出来的。知名品牌无终身，消费者的需求永远是喜新厌旧的，企业只有不断创新，从品质、功能、外观、款式、包装、服务等方面不断地充实品牌的内涵，企业才能不断发展，品牌才能常青不坠。否则即使有了知名品牌，也仅能昙花一现。 其三是品牌管理的目标设定。品牌管理的目标有三品牌的增值（品牌创利能力）；品牌延伸与潜力挖掘（扩大品牌的获利范围）；延长品牌作用时间（防止品牌随主导产品的过时而失去依托，造成品牌价值的流失和浪费）。 品牌的创利能力，取决于品牌利润率（产品利润率减去行业利润率）和销售收入。创利能力，是品牌价值的基本体现。世界上最有价值的品牌，一般都拥有明显高于同行的市场占有率和价格水平。也就是说，品牌管理的目标是寻求品牌创利能力最大化，在于增加与扩张品牌作用空间，即积极而又稳妥地将现有品牌名称扩展到新的产品和新的市场，扩展品牌的作用范围，以增加企业价值；延长品牌的作用时间。 众所周知，品牌价值是随产品的消亡而消亡。许多企业投入巨资所培植起来的名牌，在随主导产品辉煌一时后，便逐渐没落，乃至销声匿迹。如80年代中后期在我国电子产品市场上多次荣获“消费者实际购买品牌”、“消费者心目中理想品牌”、“消费者实际购买品牌”三项第一的“燕舞”，曾获得中国首届驰名商标评选活动提名奖，恰恰是由于品牌管理和新产品开发不力，使品牌失去了作用点，品牌价值无法延续下去。这个品牌所具有的巨大潜在价值也随之流失。 其四是时时检验品牌。品牌管理的目标在于时时收集与品牌有关的信息，并藉此了解产品及其与消费者的关系，掌握消费者到底是如何认知企业品牌的。 总之，品牌管理是基于建立、增进、维护与增强品牌的艺术、手段，使企业行为更忠于品牌核心价值与精神，从而实现品牌长青不坠。三、品牌的运营品牌实质上代表着企业对消费者的一贯性承诺。美国著名质量管理专家米兰博士认为，“质量是品牌打开市场大门的钥匙，是品牌运营的核心所在。”据联合国工业计划署不完全统计，现在全世界有8.5万多个名牌，其中90是发达国家和地区的，国际市场上销售额在130亿美元的大公司约1000余家，日本、美国各占1/3，总数达662家。这些世界知名品牌，是与其商品质量联系在一起的。日本战后设立了戴明质量奖，美国于80年代设立了马尔科姆鲍尔德雷治国家质量奖，有的国家将ISO、IEC标准加上本国编号直接作为本国国家质量标准，这些都为发达国家和地区“品牌誉满天下”创造了必不可少的条件，也为其品牌之路夯实基础。同时品牌的生命力在于创新，品牌运营必须植根于创新，以创新提升品牌，使品牌更具吸引力与感召力，永葆品牌之生命力。随着企业间的竞争由产品力竞争转向销售力竞争与形象力竞争，品牌运营已从简单的广告投放转向科学管理与运营。 品牌运营基准 品牌定位是品牌运营的基准。当今市场上消费者需求越来越趋于个性化的特征已不可逆转地到来，品牌的科学定位成为品牌能否保持健康旺盛生命力的前提与基础。也就是说品牌必须具有鲜明的个性，与竞争品牌有质的区别，必须具有独特的差异性优势。如，麦当劳的品牌定位是有价值、好时光，海尔的品牌定位是真诚、信赖；麦斯威尔咖啡的品牌定位是分享等。品牌定位的确定，就是品牌运营的基准，只有定位准确，才能使企业活动保有一致性，才能使得品牌资产得以有效的积累。同时，消费者才有机会随时随地自然地把自己的相关需求与品牌联系在一起，起到“过滤竞争品牌”，“先入为主”的效果。品牌运营的目标 品牌蓝图规划是品牌运营的目标。品牌定位的确立使得品牌运营有了基准，但品牌的运营必须有既定发展的方向，即品牌蓝图与品牌发展的愿景。企业要使消费者与品牌之间建立起独特的关系，就必须给消费者一个具体真实的“图像”。为此品牌运营的策略必须根据品牌蓝图来制定，即要率先进行品牌蓝图的描绘，找出品牌与消费者之间相连的最佳利益共同点。在这方面，现代企业大多借助于广告推广，因为广告就是不断地描绘品牌蓝图并期望在消费者心目中建立品牌蓝图。基于此，许多企业寻求广告投入的产出比（影响力）最大化而采取外包（交给专业化品牌宣传推介公司运营）。如“蓝色巨人”IBM在1994年5月就将全部4亿美元的全球广告费用交给奥美广告公司打理，以求IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。IBM的知名度一向很高，给人以稳固、安全、可靠的感觉，但同时IBM已深感企业缺乏新品牌迷人的产品特征（顾客对IBM品牌的特性与将来发展的方向感到困惑），正在失去其消费者。为此，IBM品牌管理者在品牌运营上采取针对性措施，将全部资源整合交由专业化公司操作。奥美在世界60多个国家和地区的270余个分部拥有7000名以上的员工，使用当地语言达20多种，能提供适应当地文化环境的各种广告策略。IBM这场品牌运作变革终获成功，1996年底，IBM公司年收入高达759亿美元，纯利润达54亿美元，每股股票从3年前的40美元飞涨至175美元。这种“整合品牌传播”已成为当今企业竞相仿效的运作方式。 品牌战略需要打持久战，需要经过几代人的努力，我们只有视质量为生命，以创新求发展，才能创品牌，创名牌。只有以提高品牌知名度可信度为管理、运营的切入点，并以完善品牌美誉度为指数，以提高品牌忠诚度为目标，扎扎实实培育品牌，才能使品牌健康稳步地发展，发挥它超值的魅力。品牌规划之道思路决定出路，对于品牌也是一样。我们羡慕那些能够长命百岁的企业，却忽略了这些企业长命百岁的原因。其实，它们之所以长寿，与其百年老字号的品牌战略规划有很紧密的关系。通过严密的市场调查与预测分析，对品牌进行长远的规划，是一件具有战略意义的事业，而且也是非常专业的一件事情，品牌战略规划犹如企业航程的坐标，可以使企业即便面临狂风巨浪也不至于担惊受怕、迷失方向。有些企业家天资聪明，对市场有一种特殊的敏感，能够推出令人眼亮的品牌，但大多数企业还需依靠专业策划公司，并借助专业公司的服务，帮助自己推出一个个闪亮的品牌。品牌的长远规划一般包括品牌的文化、品牌的立体构成、品牌的延伸与分生、品牌发展的生命周期。 制定品牌长远的战略规划，还要明确以下常识：1、 品牌理念：类似海尔-真诚到永远！、菲力浦-让我们做得更好！、汇集超市-值！、宝洁优质产品，美化你的生活、天籁村-一个梦开始的地方！、强生-给你健康，给你信心。不仅琅琅上口，更带给人们无限好感。2、 品牌形象：包括品牌标志、色彩、人物性格等等，如海尔的海尔兄弟、麦当劳的大叔、可口可乐的圣诞老人、大红鹰的大红鹰、娇子的大熊猫、万宝路的牛仔等。 3、 品牌的知名度：运用整合传播，坚持不懈地提高品牌的知名度，产品越来越知名，对销售的促进越大。4、 品牌的美誉度：通过优质的产品、良好的服务、优美的形象、良好的公众形象等形成品牌美誉度。5、 品牌的忠诚度：通过与消费者达成共识，以共同成长之经营原则，尊重消费者，达成良好口碑，增强品牌忠诚度，提高产品的指名购买率，最大程度创造差异。6、 品牌推广：围绕着品牌文化展开的广告与公关构成了丰富多彩的品牌推广活动，充分展示了品牌的理念，全面提升品牌的附加值。打造品牌系企业整体品牌规划郭小婷 原创 2003-02-14 14:53 市场竞争促使企业向两个方面发展， 一是横向拓展，进入多个行业，实行多元化经营；二是纵深发展， 在主业内精耕细作，不断推陈创新，开发细分市场。无论何种发展方向， 企业都要进行整体品牌规划。 横向拓展的企业面临不同种类产品的品牌管理决策：纵深发展的企业则要研究如何用品牌区分各个细分市场。 因此， 企业建立由企业品牌与产品品牌组成的品牌系成为市场竞争的必然选择。 品牌系由两个层次的品牌组成。 第一层是企业品牌，也就是生产商品牌；第二层是产品品牌。 生产商品牌具有唯一性， 例如Intel (英特尔)， P&G(宝洁)， Coca-cola(可口可乐)， 娃哈哈。 产品品牌可以无限扩展，依企业涉及的产品系列为准。 Intel(英特尔)旗下有“奔腾”和“赛扬”品牌，宝洁旗下有“飘柔”、“汰渍”、“海飞丝”等成功产品品牌， 可口可乐旗下有“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”品牌，娃哈哈在不断丰富主打品牌的同时推出了“非常”品牌。企业品牌系整体呈雁形。 雁头是企业品牌， 是整体品牌的灵魂；雁身是企业的主打产品品牌， 是产品系的支撑；雁翅是正在推出的新产品品牌， 是企业未来的发展希望， 企业开发的成功新品牌越多，体格越健壮，羽翼越丰满，发展实力越强。企业建立品牌系是品牌实质的内在要求。 品牌的产生源于市场的信息不对称。作为营销手段， 品牌成为企业向目标市场传递相关产品信息的最有效媒介。微观经济学将市场分为四种：完全竞争市场，垄断竞争市场， 垄断市场， 寡头市场。 完全竞争市场中的产品无差异，因此消费者在购买这类产品是无需更多信息帮助自己做出购买决策。 在垄断市场和寡头市场中， 产品由一家或是少数几家企业提供， 消费者没有选择的空间。 垄断竞争市场是最普遍的竞争状态。 在这种市场中， 有众多的生产厂家， 产品也具有明显的差异性。市场存在信息不对称。 市场交易双方拥有的交易信息具有明显差距。 这种差距首先表现在对交易对象的了解程度。 生产者掌握产品生产以及质量的完备信息。买方的产品信息一般有限， 且不够深入。 买方在信息上的劣势增加其做出有利交易决策的难度。消费者掌握的信息不足以帮助他们做出有利的决策时，就需要一种信息媒介向其说明产品相关信息。 尽管企业掌握自身产品信息处于优势， 但是， 在众多的竞争产品中，企业需要采用经济的手段向目标市场传递自己产品的特征和差异性。 于是， 双方认可接受品牌作为传递产品信息手段。 在企业购买生产原材料时， 采购的技术人员对购买对象拥有丰富的知识，因此不需要品牌帮助其做出购买决策。 经常购买瓜果蔬菜的人凭经验挑选新鲜的蔬菜，也不需要借助其他的手段。 但是，蔬菜的种植方式以及农药使用状况影响消费者的健康。 而农药残留以及种植方式一般消费者难以辨别。 因此， 曾经没有品牌的瓜果蔬菜市场上出现了各种各样的品牌。信息不对称为品牌的产生创造了必要性。 交易双方要求得到的信息内容具有明显的差异。 购买者要求得到的信息主要围绕产品的质量、功能、用途、价格、售后服务承诺等。在不同的消费市场中， 不同消费群体对信息的关注重点也存在明显的差异。 换一个角度， 营销者将其视为不同的细分市场。 每个企业针对细分市场的特殊信息需求， 推出合适的品牌， 向该细分市场传达针对性的产品信息。 同时， 消费观念日趋个性化，对商品的要求不再停留于满足吃、穿、用、度基本功能， 而更多关注健康、安全、美观、便捷等要求。 消费观念的改变意味着市场对产品信息内容的需求有了改变。这种趋势为品牌的生存发展提供了空间。 一些行业为了适应众多的消费概念， 创造出了更多的品牌。例如在饮料行业， 可口可乐公司推出芬达、雪碧等品牌。宝洁在洗发护发领域不断开发新品牌。 市场竞争促使生产者提高产品信息的鲜明性， 增强目标市场对产品的敏感度。当一个新市场有足够的空间进行再细分， 则竞争的第一阶段表现为各企业在该市场开发新的细分市场，逐渐形成稳定的竞争布局。 例如， 在传统的碳酸饮料市场之外，又出现了果汁饮料、茶饮料、饮用水等几大市场。在新出现的茶饮料市场内又可分为绿茶、红茶、乌龙茶等次级细分市场。 当次级细分市场逐渐成型稳定，竞争将更直接、更激烈、更紧张，营销重点从推崇不同种类茶饮料到同一种茶饮料的不同饮用概念。 众多的产品营销信息在消费者面前显得铺天盖地， 令消费者难以是从、进行甄别。因此， 品牌的作用更为突出。 竞争激烈的电信运营商推出的电信服务纷纷品牌化就是一例。 在短消息服务上，联通推出“联通在信”， 中国移动推出“移动梦网”。品牌的实质促使企业逐渐形成了系列产品品牌。 但是， 产品品牌代表产品本身， 随产品生命周期起伏。 在激烈的竞争中， 企业应建立稳定的企业品牌， 既统领众多产品品牌， 又能最大限度地不受某一产品品牌失败的负面影响。也就是说， 企业对品牌进行整体规划，建立品牌系，针对不同层次的品牌以及品牌在整个品牌系中的作用采取有的放矢的营销策略。 大多数品牌研究将品牌等同于产品品牌。 而根据品牌的信息传递本质， 产品品牌与企业品牌向目标市场传达的信息有明显的区别， 在营销中具有不同的战略地位。企业品牌传递的信息是企业的信誉、信用、创新能力等整体性信息， 代表企业形象。 产品品牌以产品的特征为主要内容， 向目标市场传递该产品有何特点、为谁生产、宣扬何种观念。企业品牌的营销目标是树立市场对企业的信心和信任，突出了品牌的亲和力，追求市场的认同感。 产品品牌表现出竞争性、进取性和针对性，说服目标市场的目的十分明确。 企业品牌代表企业， 例如宝洁、英特尔、IBM、中国银行、海尔。企业品牌产生的联想是能生产多种品质优良的产品、提供优质服务的良好企业形象。 企业品牌的号召力不以产品为局限。产品品牌的联想范围具体而有限。 宝洁公司生产的每一系列产品包括几个品牌， 每个品牌为某一细分市场所熟悉。企业品牌与产品品牌的作用不同。 企业品牌树立的是源于产品又高于产品的企业社会形象。 当企业实力雄厚、勇于开拓、不断进取、守信负责的社会形象在目标市场上确立，企业品牌的号召力在企业处于困境时表现得最为突出。 苹果公司的品牌号召力在电脑市场被视为神话， 苹果电脑在商业经营上明显落后于其他电脑企业时， 苹果电脑推出的新产品仍然能够引起电脑专业人士的热烈关注。电影明星、著名导演也可以看成是特殊的企业品牌， 他们是制造电影这种产品的生产者。 在进行产品（电影）市场宣传时， 明星、名导成为电影市场占有率票房的重要保证。 电影明星和名导演的作品并非各个成功。 但是， 一旦他们的名气确立， 在影迷中的形象树立起来， 即使有几部不成功的影片，也不会动摇他们的品牌号召力。 影迷可以忘记他们演过的失败作品， 但却难以忘记他们在成名作以及以后成功作品中的出色表演。 产品品牌则不同， 产品品牌的目标是在细分市场中获得一定的竞争地位， 产品品牌直接受产品生命周期的约束和市场竞争的影响。 产品生命周期将产品的市场运动过程分为进入、成长、成熟、衰退四个阶段。产品品牌与产品如影随形， 所以也就呈现出四种营销表现。 随着产品的衰退、退出市场，品牌也将面临同样的挑战和考验。 同时， 产品品牌直接受到该细分市场的竞争影响。 竞争激烈， 产品品牌的挑战越大， 营销工作越艰巨。而某一细分市场的竞争对企业品牌的冲击则较缓和。 拥有众多产品的企业尤其如此。当企业的产品不直接与市场接触， 企业品牌的重要性对该企业确立市场竞争力起到尤为关键的作用。 Intel（英特尔）公司生产的中央处理器（CPU）是电脑的重要组件。 英特尔通过强调企业品牌， 巩固了在电脑终端市场的号召力，也增强了与电脑生产厂家讨价还价的实力。在具体的产品上，英特尔则推出“奔腾”、“赛扬”的具体的产品品牌。企业建立有主有次的品牌系有利于整体品牌战略规划和实施。 对处于不同地位的品牌，企业将采取最为有效的市场营销策略。 位于雁头的企业品牌， 企业宜从公共关系的角度理解该品牌的重要性，并采取相应的营销或公关策略。 企业的主打产品品牌与位于雁翼的品牌在整体营销战略中有不同作用， 企业不但采取不同的市场推广策略，而且在品牌的选用上也应有所权衡。当企业进行多元化经营，开发出与原产品联系较少的产品时， 是继续采用企业成熟品牌还是选用新品牌？ 如果企业建立起品牌系的概念， 新产品的品牌就可采用双品牌策略， 即在新产品上有新的产品品牌，同时辅以企业品牌。 采用双品牌策略，即可保留原有品牌的市场号召力，减少新品牌的陌生感和市场因缺乏信任而表现出的犹豫， 又可防止新产品完全采用原有品牌造成原有品牌概念模糊，层次不清的负面影响。 娃哈哈从一家饮料企业涉足到童装市场和儿童日用百货市场。 原来在饮料市场已获得成功的“娃哈哈”品牌是否也应跟随至新产品，保驾护航？如果娃哈哈决定成为多元化经营的企业，此时，应该将“娃哈哈”品牌从产品品牌上升到企业品牌， 新产品重新设计新的产品品牌，同时注明“由娃哈哈荣誉生产”。 双品牌能够减少新产品经营风险可能给原有成功品牌造成负面影响。 同时，成功的企业品牌在新产品推广中依然能够发挥市场号召力。企业品牌战略咨询透视(一) 在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项基本标准（所谓“知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想”）来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，即使包括众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的知名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。总体而言，这是由于本土企业长时期缺乏品牌战略与品牌管理所导致的。缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌管理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游”，众多企业声势浩大、投入不菲的品牌工程往往欠缺业绩，品牌的价值与意义也就无法体现，更不用说累积品牌资产了。可以说，本土品牌急需战略规划，更需要战略管理。基于上述认识，进入90年代以来，包括Enterprise IG（即扬特）、 landor(即郎涛)、futurebrand 、Trout (即特劳特)等国际知名的品牌咨询机构陆续登陆中国，而国内，不少与品牌相关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型”成为品牌管理服务机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划”乃至“品牌战略管理”咨询，理所当然地成为了这些中外机构的金字招牌项目。但“品牌战略”究竟为何物？“品牌战略管理”究竟管理些什么？其定义、内容、步骤、基础、作用与目的？该如何规划？如何管理？。对于这些问题，即使是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内咨询机构的认识更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。其实，对于品牌管理，尤其是对品牌战略与品牌战略管理的研究，即使对西方社会也都还是一个新课题，在学术与企业咨询界尚处于起步阶段。如国际公认的品牌资产权威大卫艾克虽著有建设强势品牌、管理品牌资产与品牌领导等堪成经典的三部曲，但在其论述中，也未就“品牌战略”做过基本的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略”的字眼也没有具体所指，更不用说“品牌战略管理”了。就国内而言，更是一片混沌空白，咨询服务机构对于品牌战略问题还没有一个成熟的认识，更短缺操作经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系尚且粗浅简陋的传播导向的思想，甚至是指鹿为马的错误看法，更多的只是一句空洞的口号、一个良好的愿望而已。咨询业对于“品牌战略”课题的理解与操作更是混乱不堪， “换汤不换药”的“浑水摸鱼”的者有之，“言必称罗马”的“拿来主义”者有之，更多的是“摸着石头过河”的“邯郸学步”者，良莠不齐、五花八门，大有“挂羊头卖狗肉” “旧瓶装新酒”之嫌。这些年来，在为一些业已完成原始积累的所谓知名企业提供品牌服务时，企业往往动则声称自己要作品牌战略规划，但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计或几句品牌口号。而更多的企业则根本忽视品牌战略规划，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动。其实，与企业的战略规划的重要性一样，品牌战略规划在品牌管理过程中占有绝对的重要地位。战略管理是一种“游戏规则”管理，品牌战略规划就像是企业品牌管理航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。品牌战略咨询迷途可以说，国内的绝大多数企业尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏，犹如空中楼阁般，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一个过场，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。这些看法与国内品牌战略研究的置后，尤其是与品牌战略咨询服务机构的鱼龙混杂乃至狐假虎威密切相关。就全球范围来看，品牌战略研究领域也是一片混乱，有品牌专家大卫艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有营销专家菲力浦 科特勒的“品牌六要素”理论，有广告专家菲力浦 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有广告教父的奥格威的“品牌形象”理论，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就当前国内品牌战略咨询的现状而言，品牌战略咨询的使命更多地落在4A广告公司身上，以麦肯锡为代表的跨国战略管理咨询界偶有介入，本土咨询业从事于品牌战略管理咨询的机构更是凤毛麟角。但在其理论与实践中，品牌战略被严重异化了，存在三种不良倾向：简单化与肤浅化以国际4A为代表的广告公司，普遍有一套完整的品牌服务模型，如奥美的“品牌管家”与“360度品牌管理”、麦肯光明的“品牌印记”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/轮盘”、精信的“品牌性格”、达美高的“领导品牌”等等。但它们基本拘囿于传播领域，倾向于单纯凭借传播来打造品牌。对品牌战略的理解偏于简单肤浅，就品牌战略问题，往往是蜻蜓点水一笔带过，或将“品牌定位”等同于“品牌战略”，或将“品牌模式”等同于“品牌战略”，或将“品牌识别规划”等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、渠道决策等战术性手段误为“品牌战略”。鉴于广告公司背景，一般更乐意于创意导向的传播表现，诸如品牌的核心价值、属性等根本问题始终未能得以解决。技术化与复杂化以学院派为代表的往往将企业经营战略规划的模型照搬到品牌战略规划上来，搞出一大堆复杂的技术分析模型，没有脱离传统战略咨询的框架，对品牌战略做的仅仅是外科手术，生硬地将品牌战略体系支解成所谓的“总体战略”“发展阶段战略”或“创立战略”“扩张战略”“维护战略”，得出的往往依旧是诸如“聚焦战略”“总成本最低战略”“差别化战略”或“一体化”、“集中化”、“多样化”与“国际化”等老答案，未能针对品牌对其独特性做出规划。其实品牌战略规划有自己独特的研究领域与方法，弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些帮助，但品牌战略规划关心的是最根本的问题-即品牌发展的方向和本身能力的匹配问题，战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，它更强调思考而不是过重于技术分析。空虚化与离地化以本土策划公司为代表的一些人士，虽借鉴了国外品牌权威们的思想，对品牌战略有一定的认识，提出了以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但往往全盘西化式地照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国国情的考虑，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、文化等其他职能战略的整合，尤其是企业的资源与能力的匹配，常常是脱离企业、市场与消费者带着创意与艺术气质“天马行空”般地做战略规划，品牌战略实施与其他相关战略实施脱节。品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略构密切相关。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。而对于品牌战略的导入与实施更是“视而不见”，将一份规划报告一丢了事，企业则往往将之束之高阁。上述三种倾向，未能正视看似虚无的品牌根本问题，而品牌的属性、内涵、结构、组织等问题却是日常品牌建设与管理工作中困惑根源所在。在我们的咨询经历中，客户往往“避虚就实”，说是需要“品牌战略”“品牌发展规划”，实际上索取的还是诸如“品牌定位”“品牌口号”等战术层面的东西，而品牌的属性、内涵、结构等战略性问题根本没有得以重视。而品牌咨询服务机构也往往是迎合附从，果断地“授之以鱼”，而少有“授之以渔”的态度与方法。所谓“预则立,不预则废”，先谋而后战，这也正是国内品牌空心化的根源所在。正本清源，还品牌战略真面目近几年，笔者有幸参与了不少知名企业的品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略与战略管理形成了自己的认识。笔者认为，品牌战略不能再做沉默的羔羊，品牌战略需要正本清源，现公开这些基本观点，只希望“抛砖引玉”，能引发企业界与咨询界对品牌战略管理的深入研究。品牌为什么需要做战略规划？回答这个问题，我们必须从认识品牌的本质开始。品牌是什么？综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌的实质是产品与消费者和企业三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，打造品牌是企业上下与内外整体努力的结果，决非仅仅是营销传播部门的专属职权。塑造品牌的目的在于累积作为企业无形资产之一的品牌资产，从而获取品牌资产所带来的有形价值与收益。可以说，品牌是一项长期的投资，是一门独特的生意，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上作出正确的决策与行动。品牌的这些特征决定了品牌运作本身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就而一劳永逸。违背这一原则来推广品牌不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。所以说，对于意欲打造强势品牌的企业势必须将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略管理的角度对之进行科学管理，从分析、规划、实施到评估与控制。国内许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如万宝路、宝洁、IBM等跨国企业无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并有企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均是建立在品牌战略的基础上。例如在沃尔沃（VOLVO）所编制的名为传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心7要素（首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等），甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路（Marlboro）在其品牌管理手册更是规定了所有传播表现上的人物、环境、色调乃至光线等基本要求。什么是品牌战略？品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。就“战略”而言，其诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的经典战略阶段；80年代的以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基础的核心竞争力阶段。就以迈克尔 波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而就以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，可口可乐就是一个典型。价值数百亿美元的可口可乐总裁不就曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全烧掉,它靠品牌也能立马起死回生。企业品牌战略咨询透视(二) 在做品牌战略规划之前，我们必须首先明白品牌战略规划规划些什么？笔者认为，品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。如同宪法一样，它规定了一个国家的国体、政体、国家机关组织机构与公民的基本权利，是一个国家存在与发展的根本大法，其他一切法律、法规都必须遵循它，不得丝毫有背。而品牌战略无疑就是品牌建设与管理的宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。笔者认为，所谓“根本问题”，无非就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题作出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。事实说明，国内品牌空心化的危机根源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。笔者认为，品牌战略规划至少包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景相对应的六个方面，即品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。它是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。其中品牌化决策环节，解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐” 、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌如英国主要超市30以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40以上的商品为自有品牌。 而品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗