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XYZ有限公司工作分析项目报告书一、公司简介与项目背景XYZ有限公司是一家中港合资企业。公司是以生产印刷电路板为主要产品的制造型公司，现有员工近400人。公司领导与负责人力资源管理工作的人员认识到人力资源管理活动的有效性决定着未来公司的发展，决定与XYZ大学人力资源管理研究所合作，由后者承担完成“XYZ有限公司人力资源管理”项目任务，并以工作分析项目作为整体项目的基础性工作而先期进行。工作分析项目从2001年2月份开始，经过前期设计与准备、诊断、实施工作分析访谈、整理合并信息等阶段，历时5个月的时间，为XYZ公司所有岗位建立了工作说明书。二、项目设立动机与目的 制造型企业较多地采用成本领先的经营战略，即最大程度地降低生产经营过程中的运营成本和管理成本，以谋求在众多竞争者中处于绝对领先或相对领先地位。相应地，制造型企业在人力资源管理政策方面则较多地以明确职责和严格控制为主要导向，这主要表现为部门间的分工界定清晰、以较为明确的工作说明书指导和界定员工的工作内容和绩效标准以及通过严格的绩效考核来控制员工的工作行为与表现。按照舒勒（Schuler）的观点，这种企业战略与人力资源管理战略、政策的内部一致性与协调性将为特定组织带来竞争优势。在竞争环境日益残酷的时代，企业应该时刻检视和调整自己的战略以适应多变环境的挑战，并且审视内部各项职能政策、实践活动是否与企业的宗旨、战略相融合。人力资源管理政策的制订应该受企业总体战略的指导和约束，同时又对企业总体战略进行有效支撑。因此，XYZ公司的人力资源管理活动也必须适应成本领先战略的要求。通过工作分析明确员工的工作职责和绩效标准以及为人力资源管理的其他活动提供强有力的支持，这也正是本次项目设立根本动机之所在。通过前一阶段的诊断分析，我们项目小组发现了存在于公司人力资源管理当中的一些问题，从而更加明确了进行工作分析的动机。归纳起来，这些问题涉及以下几个方面：（一）人力资源规划方面人力资源规划是指根据组织战略调整和经营情况对人力资源需求和供给情况进行预测以及相应地进行人力资源管理行动的过程；按照一般的观点，人力资源规划可分为短期规划（也有称短期计划）和长期规划两类。XYZ公司暂时还没有正式的人力资源规划，其短期的人力资源需求与供给计划只是由一线经理人员与人力资源管理经理人员根据经验预测，主观性较强；而且企业缺乏长期的人力资源规划。对于以生产技术和低劳动力成本为竞争优势的传统制造型企业，如果缺乏对人力资源供给和需求方面的准确预测以及长期的关注，势必会造成企业人力资源数量与质量的波动，给企业的严密控制带来冲击，相应地会带来较大的运营成本。所以在人力资源需求和供给方面较为严密的控制和关注应该可以看作是一个组织实现其低成本竞争战略的一种有价值活动，关于这一点，XYZ公司还有待于改进。（二）人员招募与遴选方面XYZ公司的员工招募和遴选刚刚建立雏形，其负责此项工作的人员也具有了一定的实践经验。但总体而言，公司还没有真正建立一套科学的招人与选人的体系与方法，其赖以建立的基础还很脆弱。在实践中，人力资源管理专业人员对于空缺岗位的工作内容了解不深，对岗位应该具备的知识、技能、经验以及其他个人特征因素认识也很主观、肤浅，很难以此开发出科学合理的人员遴选方法，也很难与直线经理一起对人员进行选择，难以达成人与岗的相互匹配。（三）薪酬结构方面大多数制造型企业都采用岗位工资制作为其整个薪酬体系的基础，而岗位工资的结构与数额的确定很大程度上要依赖工作评价的结果。工作评价是根据一定的薪酬要素标准对组织中岗位的相对价值进行比较与评价的过程，从而明确各岗位间的差异与联系。XYZ公司的薪酬发放虽然采用保密的形式，部分地可以解决员工不公平的问题；但是作为一家发展迅速、管理健全的组织，其薪酬结构应该科学。更何况，公司近几年部门变换、工作更替幅度较大，很多员工的工作内容与先前相比，已经发生了很大变化，公司也没有及时地进行工作分析，所以现行的薪酬结构很难与目前的情况相符合。（四）绩效考核方面总体而言，XYZ公司的绩效考核项目主观性较强，与员工工作内容和职责联系不大；员工对考核的项目不甚了解。（五）员工晋升与调任方面公司员工不清楚自身在公司的发展方向，不清楚在公司的晋升路径，以及相应晋升岗位所要求的技能、知识与经验，加之企业难以提供相应的培训举措，造成员工在内部晋升和调任上单纯地由管理人员凭主观印象决策，一方面员工很难受到激励，尤其是一些需求层次要求较高的人才；另一方面造成岗位要求与员工能力差异较大，一些岗位无法升任有能力、可担当的优秀人才。（六）培训与发展方面公司历来重视员工的培训，从新员工的社会化培训、上岗培训到员工的晋升培训，公司都花大气力去实施。但是由于培训没有根据岗位工作内容的要求来设置和安排相应课程，所以培训后的效果不强，尤其经过培训后对员工行为和组织绩效的改善效果不明显。（七）工作负荷和工作任务变动方面公司生产任务多，员工工作时间长，工作负荷相对较大，而且员工的工作任务变动性也较大，管理人员工作的变动性大则更为突出。根据前期的诊断所发现的问题，不难看出，天津XYZ电路有限公司人力资源管理活动如招募与遴选、薪酬结构、绩效考核、培训与发展、晋升与调用等都缺乏客观的标准依据。这些方面得不到健全，人力资源管理很难对公司竞争优势的建立和公司整体绩效的提升有所贡献。非但如此，随着我国劳动方面法律法规的健全与发展，如果企业的人力资源管理活动缺乏客观的、科学的，尤其是基于工作内容的标准依据，则会给企业带来很大的麻烦和损失（如遭到法律诉讼的可能以及公司信誉的无形损失等）。这一点从国外法律的完善与国外企业近几十年的实践中都已经得到充分的证实。所以，为了完善公司的各项制度，尤其是人力资源管理制度并使之能够更有效地指导公司的各项人力资源管理活动，公司对岗位的职责必须清楚划分，并规范胜任各岗位所需之知识与技能等因素。所以当务之急是应该着手进行工作分析，对目前员工的工作内容、工作标准以及人员任职资格进行分析和规范，并由此建立一套正式的、较为完整的工作说明书，以此架构公司规范化管理和企业人力资源管理的基础。概括地讲，本次项目研究的目的如下：（一）建立一套完整的岗位工作说明书，作为公司制订人力资源供给与需求规划的基础；（二）建立各岗位明确的任用条件，达到人才使用过程中的适用性与科学性，并对公司人员招募和遴选提供依据；（三）根据工作说明书中的工作内容、工作条件等因素，进行适当的工作评价，架构公平性与激励性相结合的薪酬体系；（四）配合公司的职业发展制度，使公司每一位员工都了解他们的角色、定位以及他们未来发展、晋升的路径与条件；（五）藉由对各岗位工作分析的过程与结果，使下属人员和主管都明确彼此的工作内容和工作绩效标准与组织期望，并依此作为绩效考核所依据的标准，建立绩效考核的基础；（六）明确胜任各岗位所需要的知识与技能清单，使公司的培训课程的选定与实施更加明确和更具科学性，减少培训过程中的主观性和盲目性；（七）藉由工作分析对各部门、各岗位的工作内容与职责进行确认和划分，以规范管理，奠定进一步发展的基石。三、工作分析对于公司人力资源管理的意义工作分析人力资源规划招募遴选绩效考核培训与开发职业发展工作评价确定薪酬结构安全与保健定额管理工作设计与工作再设计工作分析对于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。这主要表现在以下几个方面：（一）通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求；（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准；（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法；（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础；（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用；（八）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度；（九）有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；（十）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持；从上述分析可以看出，工作分析作为人力资源管理活动的基础名副其实。当然，组织的每一次工作分析应该遵循或服务于特定的一些目标，我们不能要求通过一次工作分析就可以得到所有的、透彻的工作方面的信息，并达成上述所有的目的。这是不可能的，也是不科学的。四、本项目的研究过程与方法项目伊始，我们制定了本次工作分析项目的计划，如下图所示：明确工作分析的目的确定分析岗位数量组建工作分析小组收集相关背景资料确定工作分析方法实施访谈收集信息整理信息撰写初稿反馈信息给主管与员工确定与审核合并信息撰写终稿提交工作说明书（一）首先，我们与公司领导多次沟通，并在前期诊断的基础上，明确了本次工作分析的目的（如前所述）；简单地讲，就是通过工作分析制定工作说明书，以此架构公司人力资源管理体系，实现公司的规范化和科学化管理；其次，初步确定了要收集的工作信息类型以及工作说明书的框架及内容；（二）本次工作分析的范围涉及整个公司内全部工作岗位，对于一些由多人承担的相同或相似工作，则由公司人力资源管理部门负责人与相关直线经理共同确定员工代表作为工作分析的样本；我方根据本项目的目标和任务，相应组建了由教授带头的工作分析小组，全面负责XYZ公司工作分析工作；（三）收集公司组织结构图、岗位设置原则、工艺结构图、IS9000相关文件及原先的职责规范，以熟悉组织与岗位的基本情况，并作为这次研究的基础；（四）在收集信息方法上，我们选择了以访谈法为主，以观察法为辅的工作分析技术。这主要基于以下几点考虑：1、研究表明，要全面地了解员工的工作内容以及任职资格等信息来制定工作说明书，访谈法是最适合的；2、通过访谈法这种人性化、亲切的方式，能够拉近访谈者与员工的关系，使收集的信息更加真实，同时也能够探测到员工心理等深层次的想法；3、通过观察法观察和体验一下员工工作的内容和工作条件，能够部分证实或修正从员工那里获得的信息；（五）在具体收集信息之前，我们组建了由本专业或相关专业研究生组成的访谈小组，开发了访谈提纲，并对访谈员进行了培训，以利于访谈的顺利进行，继而对各岗位人员及样本代表实施访谈，收集工作信息；（六）经过近四个月的访谈，我们将各岗位的工作信息进行初步整理，撰写出工作说明书的初稿；并反馈给员工以及他们的直接上司来确认和审核；在这一阶段，我们还对公司相关主管人员进行了培训，以便于他们了解工作分析的意义以及如何修正工作信息；（七）合并反馈的信息，撰写工作说明书的终稿；（八）提交工作说明书并应用。五、结论与建议总体而言，本次工作分析得到的工作说明书属于一种通用型工作说明书，即它从整体上描述了特定工作岗位的性质与特点，为全部人力资源管理提供基础；从划分类型上，还有一种工作说明书，称为系统型工作说明书，这种说明书侧重于服务特定的人力资源管理活动，如培训、绩效评价或工作评价。前一种工作说明书所包含的信息比后一种更广博，但后一种工作说明书涉及的工作信息更加深入而且所服务的目标更特定。工作说明书建立后，仍然需要注意以下几个问题：（一）工作说明书并不是一成不变的，其工作内容、责任、权限以及任职资格等内容均可能因为内外环境改变而需要加以修改。因此，应该建立工作说明书内容的监控系统，对工作说明书适时调整，这样才能起到参考和运用的价值，否则只是一堆历史的资料而已。一般来讲，这些内外影响的因素主要有：n 技术因素。即工作所采用的技术、使用的设备或主要工具等发生较大变化，对工作内容产生较大影响；n 组织因素。组织出于战略的考虑，对组织结构、部门设置以及岗位安排进行调整，或发生企业兼并、收购等行为，对工作内容以及工作分工产生影响；（二）工作说明书只是作为人力资源管理其他方案建立与完善的基础，公司应该在工作分析与工作说明书的基础上，持续进行相关方案的改善，才能达成最大的效果；（三）很多因素会对已经建立的工作说明书体系造成影响，这需要公司各部门之间密切配合，通力合作，共同监控工作说明书的运行情况。工作分析计划书一、计划的目的为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。二、计划的目标1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。3.建立规范的工作分析标准和流程。三、计划职责该计划主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。四、工作分析的目的说明根据集团发展战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析的主要目的，是为了配合集团进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。五、工作分析的用途说明1.人力资源规划 2.人员招聘及甄选 3.人员任用及配置 4.薪资调查 5.薪资结构 6.员工培训及发展 7.职业规划 8.工作评价 9.职位分类 10.绩效评估 11.目标管理计划12.工作流程分析 13.组织结构研究 六、工作分析的内容说明根据集团分公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。七、工作分析的方法选取说明根据集团分公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法。八、工作分析的相关流程说明1.岗位说明书和工作规范书的形成流程岗位规范书岗位信息岗位分析岗位说明书2.工作分析的流程九、工作分析的步骤及相关人员、时间安排说明1.项目小组的建立工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分公司行政人事部的协助。项目小组的框架图如下：项目组长执行副组长（人力资源部经理）xxxxxxxxxxxx各分公司行政人事部2.工作分析的步骤及人员时间安排项目对象负责人时间1.1工作分析培训（部门和岗位两方面）各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工xxx12星期（包括准备培训资料，拟定培训计划，视频培训）1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷）各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工xxx在发放问卷实时调研培训或者是视频培训2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷）xxxxxxxxx34个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）2.1员工填写问卷（岗位分析问卷）各分公司部门经理、员工各分公司行政人事部35天2.2各分公司部门经理审核问卷各分公司部门内部员工各分公司各部门经理35天2.3各分公司理审核问卷各分公司所有部门经理及员工各分公司总经理57天2.4各分公司所属事业部总经理审核问卷各分公司所有部门经理及员工各分公司所属事业部总经理710天2.5人力资源部收集问卷并整理各分公司所有部门经理及员工xxxxxxxxx1个月1个半月3.1访谈题目设计xxxxxxxxx34个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）3.2确定访谈员工各分公司所有部门骨干员工xxxxxxxxx访谈时实时选取重点岗位访谈员工3.3人力资源部组织访谈并整理访谈信息各分公司所有部门骨干员工xxxxxxxxx1个月1个半月4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告xxxxxxxxx1个月5.1根据工作分析报告编写岗位说明书和岗位规范书人力资源部、各分公司行政人事部23个月5.2各事业部总经理、各分公司总经理审核岗位说明书和岗位规范书各分公司所有部门经理及员工各事业部总经理，各分公司23星期5.3人力资源部选取部分员工试用岗位说明书和岗位规范书各分公司所有部门经理及员工人力资源部、各分公司行政人事部12个月5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书人力资源部、各分公司行政人事部半个月合计1011个月3.各调研分公司的选取及调研时间的确定根据集团内部分公司的设置现状上来看，计划选取xx分公司（包括xx分公司），时间一个月；xx分公司，时间一个月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一个半月进行访谈调研。 4. 工作分析步骤详细说明第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。（1）准备阶段：3月15号3月22号分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。（2）调查阶段：3月23号4月23号编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。采取面谈法和问卷调查法。（3）分析阶段：4月24号6月24号收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。（4）反馈运用阶段：6月25号7月25号对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对分公司部门经理以上岗位进行分析（8月上中旬），再对普通岗位进行工作分析（8月下旬）。（1）准备阶段：8月20号8月27号确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。选择信息来源 信息来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。（2）调查收集阶段：分公司部门经理以上岗位调查 8月28号9月11号 普通岗位调查 9月12号9月26号确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据采取观察法、面谈法和问卷调查法。（3）分析阶段：分公司部门经理以上岗位分析 9月27号10月11号普通岗位分析 10月12号10月26号审核收集到的各种工作信息 分析、发现有关工作和任职者的关键成分 归纳、总结出工作分析的必要材料和要素A一般资料分析 （A）工作名称 工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。 （B）工作代码 各项工作按照统一的代码体系编码 （C）工作地点 （D）工资等级（E）职务等级和岗位类型B工作规范分析 主要目的：全面认识工作整体。 （A）工作任务分析 明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的办公用具和材料等 （B）工作责任分析 通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力 （C）督导与组织关系分析 了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等 （D）工作标准分析（E）工作考评要素分析（F）聘用条件分析包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等D任职资格分析 （A）教育培训情况 受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格 （B）必备知识 对使用的办公设备、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识（C）经验 完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度 （D）心理素质 完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等 （4）编制说明书阶段：10月27号11月15号将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书 公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书 按照统一的规格和要求进行编制 第三步：调整修改完善对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准十、工作分析项目的费用核算实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。明细项目列支如下：项目路费住宿费xx分公司xx元xxx元xx分公司（xx分公司）xx元xx元xxx元xx分公司（南京、杭州）xx元xx元xx元xx元xxx元XXX公司关于进行工作分析的通知一、 目的 此次进行工作分析的主要目的，是为了配合公司进行职务说明书和相关制度的修正与制订，通过工作分析来了解各职位的工作内容和权责，工作环境及担任此职位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各职位的相关正确数据。二、 重要性通过工作分析而得到的公司各部门各职位的相关正确数据，可以帮助公司完成以下等方面的人力资源工作：1、 在招募筛选上：可依照工作分析所决定出之任用资格来甄选新进人员。2、 在工作分配上：藉由工作分析了解各职位间工作内容有无重复、疏漏及各职位的工作负荷是否平均，重新进行工作的调整与分配。3、 在训练与晋升发展上：新进员工可依据职务说明书的引导，加速其适应该职位。员工可以依据职务说明书上任用资格所规范之知识、技术与能力了解自己必须提升及培养的能力有那些，进而提升员工参与训练的意愿，同时，也可依据担任各职位所须具备的资格条件，根据自己的兴趣与能力来规划自己的未来发展路径。4、 在绩效管理上：通过工作分析清楚地订定各职位之工作内容和权责，让主管与员工充份的了解工作的内容为何，同时可根据各职位的工作内容和权责来决定绩效管理的项目与方法。5、 薪资制度上：为建立合理、公平之薪资给付之重要参考依据。三、工作分析流程办公室制作工作分析问卷(附后)，发放至各部门各部门员工填写个人之工作分析问卷完成后交由部门各级主管复核（主管复核后请在问卷最后一页签章）书面问卷交回办公室，问卷电子文件通过OA或电子邮件交办公室（填写不完整者，退回补填）四、各部门主管配合事项1、 将工作分析问卷交由各部门同事填答（含部门经理、科长及其它员工），若有部份的同事担任的为相同职位（即其工作内容是完全相同的），请主管依工作内容之重要性选择其中一人填写问卷即可。2、 请各位主管协助同事填答工作分析问卷，请特别注意，工作分析所要了解的是担任该职位的工作内容、及必须具备的任用资格等，而非目前担任该职位同事的工作内容或资格。重点是工作本身，而非人。3、 在各位同事填答完问卷后，请各级主管负责复核的工作，检查看看是否有漏填或填答错误部份（特别是工作职掌及担任该职位之资格条件），并在问卷上进行更正，审核无误后，请发还填答问卷的同事制作电子文档。4、 书面和电子文档的问卷完成后，请将书面问卷交回办公室，电子文档通过OA或电子邮件提交。5、 办公室通过问卷制作职务说明书初稿，并视需要与部门主管进行一对一的交流，共同完成对初稿的修订，形成职务说明书正式文件。6、 定稿后的职务说明书发放各部门存档。谢谢各位主管和同事的协助！人力资源部200X年X月X日工作分析问卷一、基本资料 职务名称定员人数所属部门直接上级直接下级所辖人员二、工作内容1、工作概要2、工作详情编号工作任务工作完成的结果及衡量标准工作内容工作方式工作量3、权力与义务：编号项目内容1职务权限2保管的资料及保管期限3保管的资产4经办的财务、预算或费用5应完成的报告4、工作关系：所施监督所受监督内部协调关系外部协调关系三、任职资格：学历 专业性别年龄所需经验所需技能一般能力项目激励能力计划能力人际关系协调能力实施能力信息能力公共关系冲突管理组织人事指导能力领导能力沟通能力需求程度（满分为5）基本素质个性特征体能要求：四、工作场所：工作时间工作环境和条件工作均衡性五、备注：直接上级： 该职务执行人：【工作分析问卷填写说明】各位同事：您好! 公司目前将进行各职位的工作分析，主要的目的是为了了解各职位的工作职责、工作环境及担任该职位所需拥有之资格条件，进而修订职务说明书，作为公司规划人力资源相关制度的一项参考依据。 在您回答以下的问题时，请以所担任的职位为填答问卷的考量基准，做客观的思考与回答，重点是职位，而非目前担任此职位的人。您所提供的信息越充分，对于制度规划的帮助就越大，敬请详尽、客观的填答。谢谢您的协助！ 敬祝 工作愉快！ 发文者：办公室 联络人：曹乃斯 联系分机：7733 一、 直接上级(直接下级)：请填写上级及下级之职位。二、 工作概要：以二到三句话简单叙述所担任职位的主要工作内容。三、 工作详情：按重要性原则和发生频率高低逐项说明四、 工作方式：包括以下几类，选择最合适的类别，可以复选，如无合适的可自行说明。工作方式说明：督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用使用的监督、指导与管理。规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计划。拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法之研拟制定。管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制。维护：指负责此项工作项目之相关数据的保护与关系的维持。评估；指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分析。执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成。协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮忙。五、 权力与义务1、 职务权限：即担任此项职位，拥有的职位权责、权限（提报、审核、核决）有那些？例如：提报出勤异常人员名单、审核员工出差旅费报告、核决2000元以下之出差费用。2、 保管的资料及保管期限：为担任此职位所必须保管的数据。例如：员工手册。 3、 保管的资产：为担任此职位所必须保管的用具。例如：个人文具用品、计算机。4、 经办的财务、预算或费用：为担任此职位所必须经办或负责之财务、预算或费用。例如：编列部门预算、保管部门零用金。5、 应完成的报告：为担任此职位所必须提出之定期与不定期之报告、报表、数据。例如：员工出缺勤报表（定期）、外劳逃跑原因报告（不定期）。六、 工作关系：按重要性原则和发生频率高低逐项请填写担任此职位，因职务所需必须往来之部门或对象。七、 工作时间：每周工作时间及加班情况。八、 工作环境和条件：列明对工作环境和条件的要求九、 工作均衡性：外出与出差情况。十、 备注：可列明需参加的会议等信息。工作分析常见问题研究工作分析是对工作一个全面的评价过程，它通过“收集、分析、整合”与工作相关的信息来说明工作的目的、内容、方法和技能要求。工作分析是组织规划与设计的基础，是企业“人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩效管理、薪酬管理”等工作的依据。但是，很多企业的工作分析往往流于形式，在书写工作说明书时为说明书而说明书。以下是我和客户在咨询项目过程中对如何做好工作分析的体会，我相信这些体会能够帮助企业特别是国企的人力资源部门，正确认识什么是工作分析，如何科学地做好工作分析，并为科学的人力资源管理体系建设打下坚实的基础。 工作分析可以分为六个阶段。现在，我结合自己刚刚完成的湖南省XX市商业银行的工作分析咨询项目的体验讲解每个阶段常见的问题、误区，并提供有效解决问题的办法。 一、准备阶段： 问题一：目的不明确。我们在进行工作分析前常常没有明确工作分析的目的，没有很好地理解工作分析的价值，轻过程重结果，为工作分析而工作分析，从而使得人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。 问题二：工作分析小组成员或被分析对象的不稳定。在项目进行过程中，工作分析小组成员或岗位对象发生变换，在离开或换人时工作交接不清楚，导致工作必须从头开始。 问题三：宣传不到位。由于宣传不到位，员工不知道工作说明书的作用，有些员工误认为工作说明书编写就是要“定员、定编”，出现员工不理解、不配合、不执行的情况，使工作说明书变成可有可无的摆设。 所以，在工作分析开始前我们要做好以下的工作： 1、明确工作分析的目的和意义：我们首要纠正的是明确工作分析目的，向员工宣传并与其达成共识：工作分析是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。同时通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能。 2、高层的支持和认可。在工作说明书编写之前，要和公司的高层领导充分讨论，正确定位工作说明书的编写的意义和价值，并取得领导对工作分析的理解、支持和认同。确保项目实施过程中，高层领导能率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变原来自由随意的管理风格。 3、加强工作分析小组的管理：我们在确定工作分析项目小组成员后，首先要对小组成员进行工作分析，明确各自的分工、流程、时间表和阶段成果，并要求每个成员在工作中保留过程文档。同时坚持每天开早会，回馈前一天的工作成效和当天的工作计划。工作小组的负责人负责汇总小组成员每天的工作文档，以应对中途发生人员调换情况，保证工作分析工作的有条不紊和信息来源的一致性。同时，每周工作小组最好有个项目交流会，以保持成员间的信息和经验的共享，并不断调整工作分析的方式与方法。 争取各部门管理者和员工的参与配合。员工的主动参与是工作分析的关键。在编写工作说明书时，各部门的管理者以及员工是主体，只有他们才最了解工作的实际情况。人力资源部的任务是为各部门提供工作说明书编写的技术，并充分做好编写的准备工作。 二、调查阶段： 问题一：信息来源不准确。在工作分析中，我们主要是通过员工面谈和问卷来获取相关信息，但员工常常对这项工作存在四个方面的问题。一是有抵触情绪；二是害怕说错会受到上级的责备；三是不清楚这项工作能为他带来什么；四是不知道什么该说什么不该说。于是在向工作访谈人员描述自己的工作内容和情况时，故意夸大其岗位的复杂程度、技术难度以及工作量，从而使得我们获取的信息不客观、不准确、不全面。 问题二：收集信息的问卷针对性不够。由于访谈的问卷没有系统设计并缺乏针对性，常常使得收集的信息不能全面和客观反应真实的工作。 问题三：工作分析没有与企业业务流程优化以及岗位元优化相结合。我们在实施工作分析之前没有对业务流程以及部门与岗位设置进行优化，在实施后才进行调整，导致工作说明书经常被调整和修订，不仅增加了工作量，还降低了工作说明书的权威性和信服力。 由此，在工作分析调查阶段我们应该做好以下工作： 1、通过让员工正确认识工作分析的本质来解决信息正确问题：我们在工作分析开始之前有必要向员工解释清楚三个方面的内容：实施工作分析的原因和目的；工作分析小组成员组成；工作分析会对员工产生何种影响。只有解开员工心里的困惑，才有可能从员工那里获得更为可靠、全面的信息数据。 2、根据不同对象设计问卷：在访谈前，我们应该把要问的问题系统整理出来，并根据不同访谈对象采用不同的问题，比如说，不能把由管理者回答的问题，去问普通员工。问卷的设计也要因人而异，针对不同层次，设计不同问卷形式和内容。 3、把业务流程规划和工作分析相结合：工作分析包含着三个层次的内容：一是对企业业务流程所涉及的各项工作的种类和属性进行分析，可称之为基于流程的工作分析。二是针对具体岗位的职责范围、工作内容、工作条件、权限安排以及任职者所应具备的知识技能素质和生理心理素质等因素所进行的分析，也就是通常意义上的工作分析，可称之为基于岗位的工作分析。三是对某一项具体工作的操作过程、步骤所进行的分析，这类分析是企业制定岗位操作规程的依据，可称之为基于操作的工作分析。科学的面向流程管理的工作分析需要先对业务流程进行分析和优化，在此基础上进行部门和岗位的调整和优化，然后再进行岗位工作分析。 三、分析和编写阶段： 问题一：为编写而编写。我们往往过多地关注工作说明书的结果或形式，没有侧重于工作分析的过程，没有把工作说明书的重新编写工作作为企业现有工作的一次大盘点。工作分析的真正目的应该是规范工作流程、明确岗位元职责与权限。 问题二：缺乏专业的技术或培训。由于缺乏工作说明书编写的专业技能，所以编写的工作说明书往往用语不够准确，描述不够规范。 在分析和编写阶段，我们应该做好以下两方面的事： 1、使用规范用语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量。标准的岗位职责描述格式应是“动词+宾语+结果”。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范表；宾语表示该项任务的对象，即工作任务的内容，结果表示通过此项工作的完成要实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进、提升”等词语连接。 2、和咨询顾问合作：为了确保专业水平我们可以聘请专业的咨询顾问，咨询顾问更多的带给我们的是专业的方法、最佳实践的范例、以及旁观者的客观建议。显然，咨询顾问不熟悉企业的流程，不了解企业的实际情况。所以双方的有效配合是工作分析质量的关键。倾听和尊重对方的看法，更多的沟通，更深入的对一个问题的讨论，都是和咨询公司有效合作的基础。 四、试用和调整阶段： 问题一：在设计好工作说明书后直接投入使用。在编写好工作说明书后直接投入使用，在使用过程中发现与实际工作有很多不符的地方，结果业务部门以此为借口拒绝使用已编写好的工作说明书，并要求人力资源部重新编写。 问题二：当使用部门提出修改建议后，编写部门没有尽快进行修改。于是业务部门将工作说明书搁置一旁，所有的努力并没有带来应有的效果。 所以工作分析设计好后要进行试用和调整： 1、根据试用情况调整工作说明书：工作说明书编写好后需要进行试用和调整，以检查信息收集的准确性、正确性、设计方案的适用性。如果使用部门在试用过程中提出他们的建议，编写小组要深入分析产生差异的原因。如果是编写小组的问题，应该及时调整。如果是业务部门认识上的误区，应该耐心加以说明，使双方达成共识。 2、保留调整的记录：特别要强调的是，所有的修改必需填写修改分析单，明晰导致误差的原因和避免重复出现误差的方法，这样可以保证工作分析工作能够持续进步。 五、正式运用阶段： 问题：工作说明书在实践中没有被有效应用。我们对工作说明书的功能、用途认识不深，没有把工作说明书当成一个很好的管理工具，在日常的管理过程中将其束之高搁。比如，招聘新员工时没有按照工作说明书的岗位要求和任职资格进行选人，没有根据工作说明书进行员工合格率调查，更谈不上有针对性的员工培训了。 制定工作分析和工作说明书的制度。解决这一问题的方法就是在编制工作说明书时，同时编制出工作分析的管理制度，包括：如何使用工作说明书、什么时候进行修订、修订的流程是什么等，并定期检查各部门是否按制度执行。 六、持续改进阶段： 问题：没有把工作分析阶段性成果和最终成果及时回馈给员工。组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝，从而需要对工作分析进行重新调整，以适应变化。我们在工作分析时既没有向员工及时回馈阶段性成果，也没有在工作分析调整时向员工及时回馈调整的原因，从而加深了员工的抵触情绪，难以获取客观的信息，使得工作分析在实践中不能发挥其应有的作用。 定期评审工作说明书：工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化。同时要让员工参与到工作分析的每个过程，一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入到调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。新理益地产投资股份有限公司职位说明书职位编号： HW-01 岗位名称酒店物业管理中心总监所属部门酒店物业管理中心工作单位新理益地产岗位定员1人岗位职级C级工资等级C薪酬类型年薪月给制工作时间上午9:00-12:00 下午12:30-5:00（周一至周六上班、周日休息）职位组织关系：直属上级： 公司总裁直属下级： 酒店物业管理中心职员酒店管理咨询公司酒店物业管理中心酒店物业公司总裁组织结构：职务概述：1、在总裁的直接领导下，全面负责酒店物业管理中心日常管理工作；2、依公司发展战略规划，负责成立酒店牧业管理公司；3、负责引进酒店管理顾问公司合作，并负责协调、沟通、管理；4、确保酒店物业管理中心各项工作的顺利进行。工作职责与工作内容 在总裁的直接领导下，对总裁负责，协助总裁开展有关工作，全面负责酒店物业管理中心日常管理工作； 负责酒店管理及主题社区物业经营管理模式的建立、研究和发展策略研究及制订工作； 负责引进专业酒店管理咨询公司，并负责与专业酒店管理咨询公司的沟通、协调、管理工作； 负责酒店物业市场宣传、业务拓展和品牌形象树立； 负责酒店物业管理公司的前期组建工作，以及各项目前期管理的筹备工作； 负责酒店物业管理统一标准化体系的建立； 负责五星级酒店管理及社区物业管理工作； 负责酒店物业管理专业团队的建设工作，确保项目投资开发的酒店或主题物业社区管理达到五星级高质量标准，树立项目高品质形象； 负责社区文化的建设与社区文化活动。 完成领导交办的其他工作。权限范围 负有对本部门有关合作合同的审核权。 负有对本部门所有费用预算、费用支出的审核权。 负有对酒店规划、社区规划的建议权。 负有对项目