B民营企业组织结构的特点和问题.ppt

民营企业组织结构的特点和问题 规范化程度不高 专门化程度不高 标准化程度不高 集权化程度高 职业化程度不高 内部关系复杂 与市场竞争要求存在较大差距 l信息传递准确及时 l市场反应速度快 l对业务人员合理授权， 及时满足客户需求 l灵活处理客户要求与市 场的紧急情况 市场要求企业现状 l信息传递速度慢，容易失真 l决策速度慢，市场反应迟缓 l业务人员处理日常事务需要 逐级汇报 l市场压力上移，下属单位责 任不到位 国有企业组织结构的特点和问题 规范化程度较高； 分工程度高、内部控制机制较为完整，事 务性工作规范较好，但决策流程长，缺乏 最终决策者； 标准化程度较高； 职业化程度不高； 内部关系复杂； 受国家政策影响大。 未能充分考虑员工利益，企业缺乏凝聚力、分配不公, 是大多数员工认为企业内部面临的主要问题 由于上述特点和问题，企业职能和岗位职责界定不清 ，进一步弱化了企业的管理控制能力 例如： l 副总裁、总监、中心经理之 间的责权如何划分，总监在 整个组织结构中处于何种地 位，该承担什么样的责任？ l 销售中心在对各销售公司的 管理中承担什么样的职能？ l 监察中心与审计中心的职能 如何划分 现状： l 部门职能和岗位职责不清，该 负的责任负不起来，部门之间 、岗位之间常常扯皮，影响了 相互之间的协作和配合 l 制度制定得多，落实得少，更 多地依赖于上级的命令，不能 按规定按制度办事 l 随意性大。在规章制度、程序 以及控制系统的建立和运用过 程中，不能按规定办事 也使企业组织运行效率相对低下 决策滞后或 质量不高 企业存在着大量问题需要经理以上的人员做出决 策，导致决策者负担过重，难以保证决策质量 横向协调不 畅 部门本位主 义严重 各部门习惯于将问题拿到总经理办公会上或者晨 会上讨论，部门之间缺少积极主动的横向沟通 采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场 、销售部门重销售轻渠道，他们总体上表现为重 本部门的短期利益，忽视企业的整体目标 每种结构形式，无论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一 种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有 效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是 很多企业目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征： 构建一个有竞争力的企业组织 认识企业 组织 部门划分和职能 识别、设计 岗位 设置 人员 设置 部门划分 方法 确定职责 范围原则 部门职责 卡片编制 岗位分类 岗位设备 现状调查 岗位设置 编制岗位 说明书 人员设置 基础 人员盘点 方法 岗位竞聘 操作 岗位定编 企业组织 定义 组织结构 的形式 管理层次与 管理幅度 组织结构图 和组织手册 企业组织与结构的定义 u企业组织 企业组织是为了实现企业的目标，基于业务流 程和信息流，通过分工与协调，使承担一定权责角 色结构的人整合起来的有机集合体。 u企业结构 企业结构是指构成组织各要素的排列组合方 式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间所建 立的一种人与事、人与人的相互关系。 组织设计定义 所谓组织设计，是建立或改造一个组织的过程，即 对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务 、流程、权力和责任进行有效的组织和协调的活动 。通过组织设计，为企业中的全体人员一一指派工 作职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的 过程中获得最佳的工作绩效。 组织设计内容 一、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指 挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务 组合； 二、建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等部 门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制 ； 三、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有 效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之 相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标 准、规章制度等。 在什么情况下需进行组织设计 新建的企业需要进行组织结构设计； 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化 ，例如企业经营机制转换后，原有企业组织结构需重 新评价和设计； 组织结构需进行局部的调整和完善。 组织设计应考虑的内容 在组织设计方面，企业应反复考虑的主要内容 为： l应该建立几个管理层次？ l设置多少个管理部门？ l每个职能部门的职责权限是什么？ l每一级的管理层次又起着什么样的作用？ 组织结构的形式直线型组织 首席执行官 市场营销经理生产经理 业务员车间工人 组织结构的形式直线型组织 特征：一切管理职能均由行政领导人员担任，不 设专门的职能机构。 优点：指挥统一，责任明确，效率较高。 缺点：领导者力不从心。 适用范围：小型企业。 组织结构的形式直线职能型组织 首席执行官 市场部经理生产部经理 车间工人 财务部经理人力资源部经理 销售经理 车间工人公关人员业务员 公关经理B车间主任A车间主任 组织结构的形式直线职能型组织 特征：首席执行官对业务经营部门和职能部门均实行直线型领 导;职能部门与业务部门之间仅仅是指导和监督关系。 优点：保持了直线型统一指挥的优点，发挥了职能制的专业化 管理特长。 缺点：部门之间的横向联系较差；直线型领导和职能型领导容 易发生冲突；信息传递路线长，容易出现官僚现象和组织僵化 。 解决办法：不少企业通过经常召开大会和部门协调会议的方式 理顺部门关系。 适用范围：这是一种经典的组织方式，为大多数企业所采用。 组织结构的形式矩阵型组织 董事总经理 A项目经理 生产部经理营销部经理财务部经理人事部经理 B项目经理 C项目经理 项目经理 组织结构的形式矩阵型组织 特征：同一名管理人员既同原职能部门保持组织和业务上的联 系，又参加产品或项目小组的工作。参加项目小组的成员受双重 领导，一方面受原所属部门的领导，另一方面受项目小组的领导 。 优点：纵向关系和横向关系结合，灵活性强。 缺点：员工受双重领导，往往会发生一些矛盾和冲突。 解决办法：随项目的开始和结束，而设立或解散相应的项目小 组。 适用范围：需要集中多方面专业人士参加完成的项目或任务。 组织结构的形式事业部型组织 首席执行官 职能部门职能部门 A事业部B事业部 职能部门职能部门 职能部门职能部门 制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等 组织结构的形式事业部型组织 特征：按照产品、地区或顾客来划分事业部；事业部相对 独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，设立相应的职 能部门；事业部既是总公司控制下的利润中心，又是产品或顾 客责任单位，有自己的产品和独立的市场；总公司的最高管理 层拥有财务控制、人事安排、规定价格和监督考核等大权；事 业部经理根据总公司首席执行官的指令行事，并统一领导事业 部的各项工作。 优点：对单一产品系列独立经营，有较大的经营自主权， 能够根据市场需求及时做出决定。 缺点：由于事业部之间的竞争，为事业部之间的人员互换 、技术交流等带来困难，会影响整个公司资源的配置。 适用范围：规模巨大，产品较多，市场分布较广的企业。 管理层次与管理幅度 u 管理层次就是一个组织设置的级数，即在组织结构中所体现出来的 组织等级，而管理幅度是指一名管理人员直接管辖的人数。 u 首先，二者存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度， 即管理幅度决定管理层次。一方面，企业领导者的知识、经验和精 力都是有限的，因而通缉有效地领导的下级人数也必然的有限的。 另一方面，下级人员受其自身知识、专业能力、工作负担、眼界等 的局限，对上级领导的管理幅度也提出了限制。 u 其次，在组织的工作量和规模一定的时候，二者存在互补关系。即 较大的幅度意味着较少的层次，而较小的幅度则产生较多的层次。 现代组织更倾向于较宽的管理幅度 影响管理幅度的因素 管理的复 杂性 管理者处理 相互关系的 频率和每次 处理时间 G=N 2N-1+（N-1） G为领导者可能要处理的上下级关 系的种类 N为领导者直接管辖的人数 可见：复杂性随着 管辖人数的增加而 成一定比例增加 频率越低， 每次处理时 间越短，那 么管辖人数 就可以多些 ，反之，就 少 受以下六种情况影响 部下受训练程度 授权恰当、布置任务明确程度 工作计划制定的科学、可行程度 企业的产品、技术、市场等变化速度快慢 管理者控制手段强弱 管理系统的信息沟通渠道合理与否及信 息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否 信息沟通关系示意图 ABC 总经理L A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部门经理 部门工作人员 领导关系 上下级之间的纵 向信息交流 部门之间或部门 内岗位之间横向 信息交流 现代组织更倾向于较宽的管理幅度 影响管理幅度的因素 管理的复 杂性 管理者处理 相互关系的 频率和每次 处理时间 领导者个 人素质 G=N 2N-1+（N-1） G为领导者可能要处理的上下级关 系的种类 N为领导者直接管辖的人数 可见：复杂性随着 管辖人数的增加而 成一定比例增加 频率越低， 每次处理时 间越短，那 么管辖人数 不可以多些 ，反之，就 少 受以下六种情况影响 部下受训练程度 授权恰当、布置任务明确程度 工作计划制定的科学、可行程度 企业的产品、技术、市场等变化速度快慢 管理者控制手段强弱 管理系统的信息沟通渠道合理与否及信 息横向、纵和沟通及时、准确、完整与否 领导者个人素质越高，其管辖人数就可多一些，反之就 要少一些 确定管理幅度的方法 经验法 变量依据法 这是由管理研究机构对不同规模的成功 企业、事业进行调查，经过统计分析之 后得出一个领导者管辖几位直接被领导 者。通常在上层级别中管辖48人，基 层则为815人或更多一些。 详见附图（一）（二） 附图（一） 变量依据法表 因 素 权 重 1分2分3分4分5分 职能 相 似 性 1 完全 相 同 基本 相 同 相似 基本不 同 根本不 同 地区 相 似 性 1 完全 相 同 同在 一 个 办 公 楼 在同工 厂的 不同 办公 楼 在同地 区的 不同 地点 在不同 地区 职能 复 杂 性 1 简单 重 复 日常 公 事 稍微复 杂 复杂多 变 很复杂 多变 指导 与 控 制 3 管理 与 训 练 工 作 量 很 少 管理 工 作 量 有 限 适当工 作量 的定 期管 理 经常连 续不 断的 管理 始终密 切的 管理 协调 工 作 量 2 与其 他 人 的 关 系 很 少 在规 定 的 方 面 与 其 他 人 有 一 定 关 系 适当的 便于 控制 的相 互关 系 相当密 切的 相互 关系 接触面 广， 但不 是一 再发 生 计划 工 作 量 2 规模 与 复 杂 性 都 很 小 规模 与 复 杂 性 有 限 适当的 规模 与复 杂性 要求相 当努 力， 需有 关政 策指 导 要求非 常努 力， 范围 与政 策未 划定 附图（二） 因素得分和管辖人数关系 因素总得分建议管辖的人数 404245 373946 343647 313358 283069 2527710 2224811 事例：对100家大型企业的调查 美国管理学家E戴尔（EDale）曾调查了100家大型企业从中 揭示出最高经营层的管理幅度从124人不等（见表），而中 间数是8或9人，大约三分之二的管理幅度为511人。 美国100家大企业向公司总经理报告工作的经理人数 下级人 数 13456789 1 0 11 1 2 公司数61379118867 1 0 下级人 数 13 14 15 1 6 18 20 2 1 2 3 2 4 合 计 公司数841511121 10 0 案例：联想电脑的管理层次和管理幅度 一定的管理层次是合理的，不是一个层次的管理是 合理的。一个企业最多4到5个层次是合理的，再多的层 次，就会产生官僚作风。另外，做事方法的转变，也能 提高层次增多带来的效率问题。现在联想PC做事方法特 别强调对目标负责，对职责负责。一名员工要做什么事 情，需要什么资源，这个资源不管是在公司哪一个岗位 上能够帮助解决，都可以直接去找那个部门，而无需通 过自己的上级，一级一级请示解决。 组织结构图和组织手册 组织的五分结构 中层 战略领导层（高层） 基层 计划、控制 型职能部门 支持、服务 型职能部门 组织图的内容包括 组织的正式结构和各行政层次； 主要的汇报关系、工作流程和职责范围； 组织中不同部门间的信息传递关系、资金流动 关系甚至物流关系； 提供关于计划、预算和资源分配的框架； 成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统 的依据和基础。 组织结构图的主要规则 1、组织结构图应写明企业名称、制图日期、制图部门。 2、长方形框表示组织的一个单位或人员。 3、直线单位通常画在比职能参谋机构低一层的水平线上。 4、任何画在同一水平线上的线框，应该大小相同，而且应该只包括相 同等级的职位。 5、实线表示直线权力，虚线表示职能权力。 6、表示职权关系的直线应从领导单位线框底部的中点开始，画到被领 导单位线框顶端中点为止，线段不穿越线框。 7、将主管人员的职务名称列在框内。职务名称应能显示出他的职能。 例如，副总经理的职称是不充分的。应用财务副经理或副总经理（财 务）这样带有说明性的职务名称。 8、可标明各职务的现任者姓名。 9、结构图应尽可能简单，如有需要，对所用的专门标志应有注解说明 。 组织手册的主要资料 部门的职责范围 部门的定员定编资料 职务说明书和职务范围 部门划分方法 由上而 下划分 由下而 上划分 以业务流 程为中心 划分 以最高层管理人员为出发点，由上而下，将企业的各项工作一 层层地分解和细化。对最高层工作的划分将导致各级层次的部 门划分。例如，总经理对其市场营销工作的划分将会形成低层 的销售部、市场部、公关部等部门。由上而下划分的结果是每 类工作将落实到部门，而每一个职责将落实到人。这是大多数 公司采用的划分方法。 先将企业全部必须完成的工作，归并为若干可以分别由个人担 当的工作项目，再将若干个人组成一个单位，然后再合并为一 个部门。例如，将检查广告申请、计算广告投放数额、填写广 告申请单、联系广告公司等作为公司广告宣传工作的主要内容 ，由公关宣传部人员负责。广告宣传人员形成公关宣传部，公 关宣传部与市场信息部、销售部共同构成了市场营销部的基础 。 价值链管理主张，这不仅仅是什么事按什么流程去做的问题， 而是以客户为中心，针对客户的需求，通过一定的业务流程去 满足客户的事情，对每一个业务从起点直至完成，都要绘制流 程图，明确流程中的每个阶段由哪个部门的哪个人承担。 确定职责范围的原则 标准化 管理 流程中 心原则 流程搭接 原则 以随机性为特征的传统管理，虽然大家都知道该怎么干，但 都是一些习惯做法，并没有标准化的职责分工和岗位责任制 。这也是部门之间产生矛盾的重要原因，给经营管理带来紊 乱，带来不必要的纠纷，使管理者陷于日常琐碎的事务中。 所以，通过标准化管理方法可以明确个人与部门的职责，是 企业价值链管理中必须高度重视的一项工作。 价值链管理强调流程的重要性。传统的观念与原则是下级 服从上级，而在同级之间不存在服从的问题。例如，在制 造型企业中，生产与设备维修两个部门的工作要通过调度 部门进行协调，这不但增加了扯皮和发生矛盾的机会，而 且经常耽误生产时间，而流程中心原则强调工序的重要性 。 所谓“流程搭接”，就是在实行业务流程分工时，有意识地在 流程之间安排必要的业务交叉和重叠。类似的例子就是接力 赛跑，送棒者要随着接棒者向前继续奔跑一段距离，形成一 定重叠，前后两人才能顺利完成交接，并始终保持高速度。 关于“部门职能”的几点说明 部门本职 主要职能 部门之间 职能和管 理范围的 注意点 用一句话准确地反映部门的本质职能。 专业边界和相关职能，可以在部门之间适当改变责任范围， 由上级领导按一定程序调整增减。 第一，范围上不重叠。 第二，职能部门的职能互相衔接，无空白点。 第三，随着情况变化，一旦出现明显不清楚、不协调处，应 请共同上级及时处理调整。如果没有新情况发生，不要随便 改变原有的界定。 指基本上不变的职能，不因时间推移，不因上级变化，不因 部门负责人变化而变化。 兼管职能 部门职能卡片（编制） 公司部门职能 编制部门:公司人力资源部 编制日期: 年 月 日 部 门 名 称 部 门 领 导 职 位 上 级 领 导 职 位 部 门 岗 位 设 置 岗位名 称 编 制 部 门 使 命 部 门 职 能 关 键 业 务 流 程 关 键 绩 效 指 标 岗位分类 材料供应订货购买等 生产加工零部件加工、半成品加工、成品加工等 产品销售市场开发、推销、广告宣传、销售服务、 接订单、发运、收款等 设计、工艺设计、试验、工艺制定等 动力供应风、水、电、汽、气等 设备维修备件准备、维修等 储运内部运输，外部公、铁、水、空运，仓储等 质量检测等 工作条件保障工作管理工作中非信息处理的事务工作，如办公 条件、保卫、环卫以及人员、资金收付和筹集等条件保障 生活条件保障工作就餐、急救、洗理、通勤等 社会服务保障工作娱乐、宿舍、招待所、幼托、学校等 业务领导工作（例如生产部长工作） 参谋领导工作（例如计划部长工作） 参谋工作（例如计划员工作） 管理性活动 工作内容 业 务 和 管 理 工 作 内 容 服务性业务 工作内容 基本业 务工作 经营性业务 工作内容 辅助业 务工作 岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作 量调查 岗位职责调 查分析 岗位设置现状收集 和分类 岗位工作量调查表 人员作业率的瞬时观测 5W1H分析法和ECRS分析 法 岗位设置现状调查和分析 岗位工作的工作 量调查 岗位职责调 查分析 岗位设置现状收集 和分类 部门岗位名称主要任务岗位分类人数 岗位设置现状调查表 岗位工作的 工作量调查 岗位设置现状调查和分析 岗位职责现状调查表 岗位名称： 隶属部门： 岗位人员： 编号： 1.隶属关系 1.1直接上级领导 1.2直属下级部门和岗位 2.目标责任 3.主要工作内容 3.1 3.2 4.主要工作权限 4.1 4.2 填写： 审核： 调查日期： 岗位设置现状收集 和分类 岗位职责调 查分析 资料分析 可以删除吗可以简化吗 可以合并吗 可以创新吗可以改良吗 资料分析五问 岗位设置现状调查和分析 岗位工作的 工作量调查 岗位工作量调 查表 人员作业率的 瞬时观测 5W1H分析法和 ECRS分析法 岗位工作量的调查表 岗位名称： 隶属部门： 岗位人员： 工作内容操作内容 重复周期完成一次(件)时 间 备注 No内容No内容 填写者： 审查者： 年 月 日 日负荷： 时 分，负荷率 % 岗位设置现状调查和分析 瞬时观测记录表 部门： 观测人： 用途：岗位设置 次 数 观测日期和 时间 姓名 01 02 03 合 计 工作次数 占观测% 岗位工作的 工作量调查 岗位工作量调 查表 人员作业率的 瞬时观测 5W1H分析法和 ECRS分析法 岗位设置现状调查和分析 岗位工作的 工作量调查 岗位工作量调 查表 人员作业率的 瞬时观测 5W1H分析法和 ECRS分析法 5W1H分析法和ECRS分析法 5W1H即为做什么（What）、为什么做（Why） 、在何处做（Where）、何时做或按什么次序做 （When）、谁来做（Who）、用什么手段来做 （How）。 ECRS分析法，即排除（Eliminate）、合并 （Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化 （Simplify）。 通过本分析达到：岗位之间的工作不重复， 工作流程尽量做到在岗位上不反复，工作次序不 绕手，工作简化，每个岗位工作完成之后其结果 可以度量。 岗位设置基本原则 u因事设岗原则 u规范化原则 u系统化原则（上下左右关系） u最少岗位数原则 岗位说明书的基本内容 工作 识别 1、工 作名称 2、工 作身份 岗位说明书的基本内容 1、工 作名称 2、工 作身份 工作名称的重要性反映在它的 心理作用上，它暗示员工有一 定的地位 工作名称应该较准确地反映其 主要工作职责 工作名称应该指明其任职者在 组织等级制度下的相关等级 岗位说明书的基本内容 1、工 作名称 2、工 作身份 所属的工作部门 直接上级职位 工作等级 工资水平 所辖人数 定员人数 工作地点 工作时间 岗位说明书的基本内容 工作 编号 目的在 于快速 查找所 有的工 作 岗位说明书的基本内容 工作 概要 如：依据 什么，做 什么，达 成什么结 果 岗位说明书的基本内容 工作 关系 该项工作受 谁监督、此 工作监督谁 、此工作晋 升的职位、 与哪些部门 职位发生联 系 岗位说明书的基本内容 工作 职责 1、工作活 动内容 2、工作权 限 3、工作结 果 岗位说明书的基本内容 工作 条件与 工作环 境 工作场所 工作环境的 危险性 职业病 工作的时间 工作的均衡 性 工作环境的 舒适程度 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 比例定员法是一种依据相关人员之间的比例关系来 计算确定定员人数的方法。 基本操作方法 （1）计算 按员工总数或某一类人员总数和比例定员标准来计算 定员人数。计算公式为： 定员人数= （2）确定适用条件 比例定员法的特点是定员人数随员工总数或某一类人 员总数比例地增减变化。因此，应用此种方法时，首先必 须确定所要定员的这类人员同员工总数或另一类人员总数 之间是否切实具有客观的比例关系。如果不具有此种关系 ，则不能应用此法，否则就是滥用，计算出的定员就不会 合理，不会符合实际。 （3）确定比例定员标准 确定比例定员标准要正确反映影响定员比例的因素， 防止简单化。当存在多种影响因素时，要按影响因素成组 确定比例定员标准。如食堂工作人员的比例定员标准就应 设备定员法 员工总数或某一类人员总数 比例定员标准 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 根据就餐人数多少和开放次数多少分组确定，一般地说， 当工作量越大时，由于能更加全理地分工协作，实行兼职 作业，充分利用工时，个人劳动效率能够提高，所以用人 数量的绝对值虽然是增加的，但相对值（即比例定员标准 ）往往是降低的。 （4）结合实际 确定比例定员标准一般应有一定幅度，以适应不同的 条件，便于因地制宜，防止脱离实际。 主要应用领域 比例定员法主要适用于以下情况： 确定定员人数随员工总数或某一类人员总数成 比例增关变化的工作岗位的定员，如某些管理人员的定员 或服务性单位的定员。 确定某些生产工人的定员也可使用此种方法。 如木模工可按造型工的人数和比例定员，焊工可按铆工的 人数和比例定员等。 设备定员法 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 岗位定员法是一种根据岗位数量和岗位工作量计算 定员人数的方法，是依据总工作量和个人劳动效率计算 定员人数的一种表现形式。 基本操作方法 （1）设备岗位定员 设备岗位定员是指在设备开动时间内，不论生产任务 是否饱满，都必须进行看管的情况下所采用的定员方法。 看管这些设备，有的是多岗位工人共同操作，有的是单人 操作。对于多岗位共同操作的设备，定员人数的计算公式 是： 定员人数= 式中的生产工作时间是指作业时间、布置工作地时 间和准备与结束时间之和。 工作班时间减休息与生理需要时间，为一个工 人每班应有的生产工作时间，即工作负荷量。 设备定员法 共同操作各岗位生产工作时间之和 工作班时间休息与生理需要时间 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 对于单人操作设备的工作，如天车工、皮带输送机 工等，主要应根据设备条件、岗位区域、工作负荷量等 因素，按照上述原理，并考虑到实行兼职作业和交叉作 业的可能性，来确定定员。 （2）工作岗位定员 工作岗位定员是指在有一定工作岗位，但没有设备 或没有重要设备，又不能实行劳动定额的情况下所采用 的定员方法。确定某些辅助生产工人和服务人员（如值 班电工、茶炉工、门卫人员等）的定员多用此方法。这 种定员方法和单人操作设备的岗位定员方法基本相似， 主要根据工作范围、岗位区域、工作负荷量等因素，并 考虑合并岗位、兼职作业的可能性来确定。 设备定员法 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 （3）全部定员人数的计算 全部定员的计算公式如下： 定员人数= 式中的替休人员系数，在实行三班轮休制和两班半轮 休制的条件下为7/6，在实行四班三运转的条件下为4/3。 主要应用领域 岗位定员法主要适用于装置性生产中，以看管设备为 主的工种以及其他看管性岗位。因为这些岗位的劳动消耗 量和产品数量没有直接关系，不能实行劳动定额，人员数 量不和生产任务相联系，而和看管范围、岗位责任和安全 因素等密切相关。 设备定员法 出勤率 单台设备 班岗位定员 同类设备 （岗位数量） 班 次 替休人 员系数 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 设备定员法是一种根据机器设备开动的数量和班次 、工人看管设备定额来计算定员的方法。 基本操作方法 （1）定员人数计算方法 设备定员法是根据完成一定生产任务所必需开动的机 器设备台数和班次、工人看管定额和出勤率计算定员人数 的。计算公式为： 定员人数= （2）机器设备台数和开动班次的计算 计算机器设备台数以实际用量为基础，因为备用设备 是不必配备人员的。不同机器设备必需开动的台数和班次 有不同的计算方法，一般先要根据劳动定额和设备利用率 等核算单台设备的生产能力，再根据生产任务计算设备开 动台数和班次。 设备定员法机器设备台数每台设备开动班次 工人看管定额出勤率 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 （3）工人看管定额的确定 工人看管定额指一个工人可以看管几台设备。在具备 多设备看管的条件下，一个工人可以看管多台设备。实行 多设备看管的条件是：工人能利用这台机器设备不需要工 人看管的自动时间（又称机动时间），去完成其他机器设 备需要人工完成的手动和机手并动操作。因此，工人看管 的任何一台设备的自动时间，必须大于或者等于他在其他 设备上的手动时间、机手并动时间和工人来往于设备之间 的行走时间的总和。工人所能看管的机器设备台数，取决 于他所看管的设备的自动时间和机手并动时间之间的比例 关系。 看管设备台数 +1 （4）替休人员定员的确定 按式计算出的多班生产定员人数，只适用于间断性 的多班制生产。如果工艺过程不允许生产活动中断，公休 设备定员法 设备自动时间 工人手动和机手并动时间 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 假日和法定节日也要不间断地连续进行生产，就还需要按 照轮休组织形式计算替休人员定员。例如，实行“四班三 运转”的，就不能仅按机器设备开动三个班次来计算定员 。而是要配备四个轮班的定员，即需要多配一个轮班的替 休人员。 （5）缺勤备补定员的确定 缺勤备补人员（按出勤率）计算。如果同工种人员较 少，一般在计算单项设备定员时不作考虑，可在一个车间 或工段的定员确定后，统一计算，以免造成人员浪费或不 足。轮班生产的一船按工作轮班来配备。缺勤备补人员应 选择“一专多能”的人才，要掌握多岗位技术，以便替补不 同岗位上的缺勤工人。 主要应用领域 设备定员法主要适用于以机械操作为主的工种，特别 是有较多同类型机器设备、采用多设备看管的劳动组织。 设备定员法所揭示的实行多设备看管的交叉作业原理，具 有普遍的意义，可应用于其他不需工人操作的时间，进行 兼职作业或交叉作业，以充分利用工时和节约人员。 设备定员法 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 效率定员法是一种根据一定时间内的生产任务和个 人劳动效率确定企业定员人数的方法。利用效率定员法 确定定员，有利于保证私营公司的劳动效率，克服人浮 于事的现象。 基本操作方法 （1）基本计算方法 效率定员法是根据生产任务、工人劳动效率和出勤率 来计算定员人数的。计算公式为： 定员人数= 式中的工人劳动效率可用劳动定额乘以定额完成率计 算。由于劳动定额有工时定额和产量定额两种基本形式， 所以生产任务和工人劳动效率可用工时或产量来表示。 由于工时定额与产量定额之间存在以下关系： 班产量定额= 设备定员法 生产任务 工人劳动效率出勤率 工时定额 班制度工时 岗位定编方法 比例定员法 岗位定员法 效率定员法 故公式可以转化成以下形式： 班产量定额= 一船地说，当某工种生产的产品品种单一，变化较小 ，产量较大时，宜采用产量定额计算定员人数。当某工种 生产的产品品种多，变化较大时，宜采用工时定额计算定 员人数。如果生产任务是按年规定的，可采用下面的公式 ： 定员人数= 主要应用领域 效率定员法主要适用于有劳动定额的岗位，特别是以 手工操作为主的工种，因为其所需人数不受机器设备数量 等因素的影响。 设备定员法 生产任务定额工时 班制度工时定额完成率出勤率 年制度工日8定额完成率出勤率 每种产品年总产量单位产品工时定额 人员设置基础职位说明书 公司岗位说明书 编制部门:公司人力资源部 编制日期: 年 月 日 岗 位 名 称 部 门 上 级 领 导 职 位 岗 位 沟 通 关 系 岗位权 限 编 制 岗 位 使 命 岗 位 职 责 任 职 资 格 关 键 绩 效 指 标 人员盘点方法 战略 分析 关键成功 因素 实施能力 盘点 分析盘点 结果 提出政策 建议 岗位竞聘操作流程 竞聘 准备 竞聘 实施 见习 跟踪 竞聘 总结 明确主旨 成立小组 制订竞聘 管理办法 动员与培训 公示 资格确认