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天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 “Six Sigma”七步驟方法在品質保證發展上，近年提出了“6 Sigma”的品質管理。不少跨國性企業已採用這品質管理概念，並要求他們的供應商提供此種保證。“6 Sigma”的歷史：在70年代，Motorola面對日本嚴峻的挑戰，其主席Bob galvin決定在品質上改善，來迎戰日本高品質的挑戰。在1981年，他要求其産品必須在五年內有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基於統計學上的原理，“6 Sigma”代表著品質合格率達99.9997%或以上。換句話說，每一百萬件産品只有3.4件次品，這是非常接近“零缺點”的要求。“6 Sigma”計劃要求不斷改善産品、品質和服務，他們制定了目標、工具和方法來達到目標和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）的要求。在過程上他們提供了黑帶（Black Belt）和綠帶（Green Belt）的有經驗工程人員和顧問推行整個計劃，並成爲品質改善的先鋒。Motorola的“七步驟方法”（Seven Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優質管理概念）。他們提出新設計文化，簡化生産步驟，採用機械臂、通用網路等來達到他們5“九”（99.999%)品質要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。1989年，Bob Galvin又提出另一個十倍品質改善的要求，並於1991年完成。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（10001）的品質改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都採用“6 Sigma”方法去改善品質。Motorola其中一個成就就是把以前“3 Sigma”（合格率爲99.73%）的品質要求提高至“6 Sigma”。他們把傳統合格率百分比的要求改變爲百萬分比或億萬分比。保證百分之百條符合要求。”當我們聽到這句話時，就覺得這好象是不可能完成的任務。比如我們生産100個燈泡，每個燈泡亮的可能性是99。那麽，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。如果改進措施，把每個燈泡這的可能性提高到99.9999。現在再給所有燈泡通電，而所有燈泡亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。這就是99與99.9999的區別。這就是六個西格瑪力量。希臘字母是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。計算方法則很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機會中所産生的偏差。最後參照下面的換算表：6個西格瑪3.4偏差/百萬機會5個西格瑪230偏差/百萬機會4個西格瑪6,210偏差/百萬機會3個西格瑪66,800偏差/百萬機會2個西格瑪308,000偏差/百萬機會1個西格瑪690,000偏差/百萬機會西格瑪用在統計學上是表示偏差，用在産品和服務裏，就是缺陷的計量手段了。過去，企業用合格率來計量産品與服務缺陷，但這是一種不穩定，以及範圍較窄的方法。而六個西格瑪能夠更全面更有效地反映企業的真實狀況。更爲重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進，而不是任其自然。世界一流的企業，無不爲缺陷付出不菲的代價。東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國政府和比利時下禁銷令，爲此該公司總裁辭職。企業即使達到5個西格瑪（99.977）的標準，仍然會造成巨大的損失，那意味著醫院每年開錯超過200，000的藥方。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業也承擔不起。質 量當我們對雪花般飄落的管理新概念應接不暇時，實際上我們卻不得不認真對待我們認爲已經過時的不值一提的質量管理。我們以爲自己是專家，然而卻站在質量殿堂外不得其門而入。傑克韋爾奇，前GE董事長瘋狂地迷上了六個格瑪，他說，“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對最了不起的公司。”六個西格瑪僅是統計方法，錯。摩托羅拉公司較早實施六個西格瑪，卻未産生GE的全球影響力。原因就是前者把六個西格瑪看成統計理論，後者則認爲是經營績效。六個西格瑪管理專家，彼得S潘德認爲，六個西格瑪是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持、和最大化公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，對事實、資料的規範使用、統計分析，以及對管理、改進、再發明業務流程的密切關注。六個西格瑪只涉及那些與産品和服務相關的部門，錯。開始我們認爲製造問題，産品問題是質量管理，後來顧客的投訴讓我們知道了客戶服務也是質量管理。直到今天，我們才意識到質量管理是我們每個部門每個人的每項任務。質量不只是在車間，而是在人力資源部、在行政部、在市場部，在辦公區的桌面上，在公司的戶外廣告牌上，在商店裏，在客戶的家裏。開一個會是質量管理，關閉辦公區的燈光是質量管理，寫一份報告是質量管理，實施電子商務是質量管理。我們所做的任何工作都有質量問題，毫無疑問可以用六個西格瑪來衡量。六個西格瑪使我們重新認識自己，對。如果我們掌握了六個西格瑪，就好象找到了一個重新觀察企業的放大鏡。我們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在於企業的角角落落。這使我們感到不安，迫促使我們爲企業做點什麽。我們的思維和行爲改變了，我們不斷地問自己：我們現在是幾個西格瑪？我們應該做到什麽？我們的問題是哪里？通過努力，我們能做到什麽？時間過去了，我們提高了嗎？六個西格瑪給我們改進的工具。質量管理的精髓，不是達到一個目標，而是明天比今天更好。在我們看清缺陷的同時，六個西格瑪給我們一塊乾淨的抹布。它並不複雜深奧，它是一位車間師傅，不僅教給你理念，同時還送你一些工具，讓你現場操作一下。而其工具也不是複雜和難以應用的。即使是藍領工人也能夠運用自如。作 用傑克韋爾奇說，地區銷售經理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差，人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間，工廠經理可以用它來減少廢物，提高生産能力，而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務和滿足顧客。顯然，我們不能認爲六個西格瑪無所不能，不過它可以從下列方面幫助你：提升管理 六個西格瑪是以資料和事實爲驅動的管理。企業過去對管理的理解，以及管理理論的認識更多停留在口頭上和文件裏，而六個西格瑪，把這一切都轉化爲實際有效的行動。六個西格瑪管理法成爲追求完美無暇的管理經營方法的同義詞，是管理是科學這種說法的最好詮釋。減少成本 摩托羅拉公司十多年現已達5.6個西格瑪水平(20失誤/百萬)，其節省下來的費用已達110億美元。據估計，如只達到3到4個西格瑪質量水平，將使一家公司損失1015的營業收入。保留顧客1998年，柯達（上海）公司要求GEP（塑膠部）降低原材料的價格。GEP說服了上海柯達的管理層在柯達內部實施六個西格瑪專案。整個過程爲柯達公司當年節省23萬美元的成本。預計至2001年可節省130萬美元。GEP既沒有降低價格，又鞏固了同上海柯達的關係。減少周期迴圈時間 在過去，GE的各業務部門對客戶不是早交貨9天就是晚交貨6天。而實施六個西格瑪之後，GE塑膠業務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎從80天減少到5天，而抵押保險從54天減少到1天。公司文化 在企業裏，人們有時不知所措，不知道自己的目標，工作處於一種被動狀態。通過實施六個西格瑪，每個人知道自己應該做成什麽，應該怎麽做，整個企業洋溢著熱情和效率。 改進産品/服務 GE的下屬公司ED&C公司過去實施全面質量管理，後來通過六個西格瑪方法，找出了産品質量的深層次問題。獲得利潤 不遺餘力的使用者-GE，從1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升爲1999年的107億美元。GE到1999年額外賺到以及因節省開支而獲得100至150億美元的收入。當你把自己行駛了5萬公里的汽車檢修後，更換了零件和機油，然後開上高速公路，你有什麽感覺：輕踏油門，感到汽車仿佛增加了100多匹馬力。GE的管理者認爲，實施六個西格瑪前後的企業，就是這種感覺。何謂“6 Sigma”1. Sigma的解釋“Sigma”的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理論形成。根據他的計算，如果有68%的合格率，便是1 Sigma(或Standard Steviation)，2 Sigma有95%的合格率，而3 Sigma便達至99.73%的合格率。在70年代，産品如果達到2 Sigma便達到標準。但在80年代，品質要求已提升至3 Sigma。這就是說産品的合格率已達到99.73%的水平，只有0.27%爲次貨。又或者解釋爲每一千貨産品只有2.7件爲次品。很多人以爲産品達至此水平已非常美滿。可是，根據Evans和Lindsay一書提出，如果産品達到99.73%合格率的話，以下事件便會繼續在美國發生：每年有20000次配錯藥事件每年有超過15000嬰兒出生時會被抛落地上每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應每星期有500宗做錯手術事件每小時有2000封信郵寄錯誤雖然合格率已達到99.73%的水平，但相信各位讀者對以上品質要求並不滿意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品質管理。就是說其品質要求是“3 sigma”的一倍。其合格率爲99.99966%(Motorola所謂的5“九”了），每一百萬種産品中只有3.4件是次品（非常接近零缺點要求）。相比之下，3 sigma容許在1百萬件産品中有2700件次品。事實上，日本已把“6 sigma”成爲他們品質要求的指標。2. “6 sigma”的計算方法：其實“6 sigma”是有別於1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發展的“品質管製錶”的概念注解1。它是根據（Cp)Process Capability Index而定出其關係的。Cp=(UCL-LCL)/6 sigma如果Cp1就代表未能達到指標Cp=1已達到3 sigma的要求Cp2代表已超過3 Sigma的要求但是如果要達到6 Sigma，Cp必然達到2注解2。其實，根據“The Six Sigma Way”一書注解3的公式，可以很簡單便算出其結果。（次品的數目總次品的機會）106=PPM（Parts Per Million)或DPMO（Defection Per Million Opportunities)總次品機會=總檢查數目每件産品潛在次品機會根據PPM的結果，在換算表中便可得知是否已達到“6 sigma”的要求。注解：（1）其方法是把收集的樣本取得中線（p)：p=樣本的中線X=所有樣本的平均數K=樣本的總數在P表上，我們再加上上限（UCL）和下限（LCL）。然後把生産樣本定期放進表內，檢查他們是否超出所定範圍，來決定他們是否達到品質要求。（2）見P55“World Class Quality” by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000一文（3）見P392“The Six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman,Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000（4）“The six Sigma Way”by Peter S.Pande,Robert P.Neuman Roland R.Cavanagh,MC Graw-Hill 2000 P43-49（5）/（6）同上（7）“World Class Quality”by Keki R.Bhote and Adi K.Bhote American Management Association,New York,2000品質改善的發展一九二年代，Bell研究所的研究員，Walter A. Shewhart根據統計學方法發展出品質管製表（ControlChart）的概念。他的同事，W. Edwards Deming把此方法在戰後的日本發揚光大，從而制定了日本産品商品質要求的路向。五十年代便發展了AQL（Acceptable Quality Level），AOQL（Average Outgoing Quality Level）和LTPD（Lot Tolerance Percent Defective）等方法。六十年代，由於蘇聯在太空發展上較美國成功，美國國防部提出零缺點的管理要求。他們以爲如果工人能保證生産可達到零缺點，品質便有保證。一九八七年，影響各行各業的ISO9000出現。在品質管理上，它是一個很好的制度。可是，這些文件管理只産生官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求，但在産品不斷改善(Continuous Improvement)方面，並沒有什麽貢獻。其實在八十年代至九十年代，亦倡行全面優質管理方法（Total Quality Management），其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。在西方國家，有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（W. Edward Deming）、朱蘭（Joseph H. Juran）、哥斯比(Philip Crosby)等。過去十多年來，西方國家的大企業若考慮推行品質改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們爲顧問。特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的地位，以Deming爲名的Deming Award（戴明品質獎），至今仍是日本品質管理的最高榮譽。可是，當時Juran提出的品質成本曲線理論(Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰。（見圖一）他以爲當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點是不切實際的理想。當時亦流行當品質達到某一範圍，便算合格。其理論正如射龍門一樣，若足球射在方格內，便取得一分（見圖二及三）。由於科技進步，各類儀器能夠取代人手，發揮防止次品出現的機會。一個突破性的品質成本曲線出現（見圖四）。如果在預防和檢定增加資源方面，零缺點理想是可以達到的。再加上當時日本一位品質管理專家Taguchi推翻射龍門的品質要求理論，他提出産品品質要在某一點的中線位置，高於或低於此點便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），並代表增加客人的不滿（見圖三）。其他品質管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。在品管理論上，當時的品質管理大師都以爲通過品質圈（QualityCircles），品質控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到全面優質管理的效果。經過十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就並不顯著，考其原因，正如PeterS.Pande在TheSixSigmaWay一書提出注解1，全面優質管理概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。全面優質管理的努力並不是白費的，Motorola在一九八七年提出的Six Sigma品質管理方法，是建基於全面優質管理並加以改善。他們不斷改善(ContinuousImprovement)，七步驟方法（Seven-Step Method）和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自全面優質管理(TQM)概念。Motorola在口號上加上6 Sigma的産品要求目標，並利用黑帶(Black Belt)的有經驗管理人員來推行。Motorola和General Electric便是典形的成功例子，亦引發其他公司學習。與此同時，不少有關6 Sigma的書本、文章在互聯網上出現。再加上不少品質顧問公司宣揚及提供6 Sigma管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。可是，6 Sigma的成功亦引來不少敵人，如Thomas Pyzdek的Motorolas Six Sigma Program（注解2）和Arthur M. Schneiderman的Question: Whenis Six Sigmanot Six SigmaAuswer:Whenits the Six Sigma Metric!（注解3）一文都質疑Motorola在統計學上的偏差。根據他們的計算，6 Sigma代表每一億個産品只有2個次品。Motorola所謂的6 Sigma可能只達到4.5Sigma而已。在本質改善方面，6 Sigma並不代表終極，8Sigma、10Sigma、12Sigma會繼續出現，根據Arthur M. Schneiderman的說法，當達到10Sigma時，以Motorola的方法，便和正確的方法有1000倍的偏差。再者，他又質疑厘定品質要求的標準是否合理。在生産成本節省上，亦代表産品開發和品質檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？他認爲所謂6 Sigma其實只是口號，其中心還是全面優質管理方法(Total Quality Management)再者，Keki R. Bhote，曾在Motorola推行6 Sigma計劃擔任高級顧問一職，在他的World Class Quality一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的6 Sigma（Baby Six Sigma“The Little Q”），他以爲他提出的最終極6 Sigma（The Ultimate Sigma“The Big Q”）最爲有效。他提議的實驗議計(Designof ExperimentsDDE)和十個最有效工具（The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解4）最能達致世界級的品質管理要求。d)小結在品質改善道路上，各家學說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是不斷改善（Continuous Improvement），以達零缺點水平。可是，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是品質管理發展和6 Sigma的定義。如果能夠達到零缺點和優質管理，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統計。老實說，6 Sigma只是其口號，如果達到6 Sigma或零缺點才是其精神所在。雖然現在有很多顧問公司都以6 Sigma爲口號，提倡品質改善服務，可是，其內容五花八門，各師各法，與ISO 9000的嚴格要求完全不一樣。總括而言，他們都以全面優質管理(Total Quality Management)爲基石，並結合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如Peter S. Pande一書著重員工的訓練，但是Keki R. Bhote一書著重各類統計方法監察和鑒定産品便是極端的例子。無論如何，Motorola6 Sigma是利用七步驟方法（SevenStep Method）才成功。老實說，七步驟方法並不是什麽驚天動地的新發明，它只是全面優質管理（Total Quality Management）的一個方法。再結合Walter Shewhart的PDCA周期Plan（計劃）Do（實行）Check（檢查）Act（制定），便成爲不斷改善（Continuous Improvement）的目標。當然，Motorola在七步驟方法上會加上團隊精神，由上至下推行方法，6 Sigma口號，和各品質檢定等方法，才能成功。注解(1)“The Six Sigma Way”by Peter S. Pande, Robert P. Neuman Roland R. Cavanagh, MC Graw-Hill 2000 P43-49(2)(3)同上(4)“World Class Quality”by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote American Management Association, NewYork,2000七步驟方法 a)七步驟方法內容： 七步驟方法，簡單來說，就是界定問題，找出原因及分析，制定方法及實行，從而檢討及把方法制度化等第一步：尋找問題（Select a problem and describe it clearly） 把要改善的問題找出來，當目標鎖定後便召集有關員工，成爲改善主力，並選出首領，作爲改善的任責人，跟著便制定時間表跟進。 第二步：研究現時生産方法（Study the Present System） 收集現時生産方法的資料，並作整理。 第三步：找出各種原因(Identify possible causes) 結合各有經驗工人，利用腦震蕩(Brainstorming)、品質管製表(Control chart)和魚骨圖表(Causeandeffect diagram)，找出每一個可能發生問題的原因。 第四步：計劃及制定解決方法(Plan and implement a solution) 再利用各有經驗員工和技術專才，通過腦震蕩方法和各種檢驗方法，找出各解決方法。當方法設計完成後，便立即實行。 第五步：檢查效果(Evaluate effects) 通過資料收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什麽效果。 第六步：把有效方法制度化(Standardize any effective solutions) 當方法證明有效後，便制定爲工作守則，各員工必須遵守。 第七步：檢討成效並發展新目標。(Reflect on process and develop future plans) 當以上問題解決後，總結其成效，並制定解決其他問題方案。 正如前文所言，WalterShewhart的PDCA周期是和七步驟方法相結合，來達至不斷改善的效果。所謂PDCA周期(Plan-Do-Check-ActCycle)，就是： 計劃實驗(Plan the experiment) 實行(Do it-perform the experiment) 檢查成效(Check the result of the experiment) 制定方法(Act according to what you observed) 當PDCA cycle和七步驟方法結合，便是： Plan 1）Select and describe problem 2）Study present system 3）Identify possible causes Do 4）Plan and implement solution Check 5）Evaluate effects Act 6）Standardize solution 7）Reflect on process and develop future plans 大體而言，PDCA是不斷迴圈，令到品質不斷改善，以達到不斷改善（Continuous Improvement）的目的，從而達到零缺點的要求。 b)例子一： 例如某公司在問題上，多次收到客人投訴，甚至受到退貨和翻工等待遇。營業部當然對非常不滿，但又控訴採購部來料不良，包括紙面扔粉、紙毛多和油墨太軟等。又控訴生産部處理不當，引致退貨率上升。相反，採購部亦控訴貨倉部儲存紙張不良，並非採購不當。當然，貨倉部亦會控訴船務部來貨遲，引致沒人收貨等。總之他們互相指責，沒完沒了，但對品質改善，完全沒什麽貢獻。如果利用七步驟方法，便可解決以上問題。 第一步：尋找問題： 在所有控訴上，我們可以分類爲以下各種原因。如紙粉多（40宗）、色差（20宗），套印不良（8宗），過底（12宗）和油墨霧散Scumup（5宗）。 第二步：研究現時生産方法： 如果我們把以上資料轉化爲百分比及利用Pareto圖表表達，便發覺紙粉多占47%、色差23.6%、套印不良9.4%、過底14%和油墨霧散6%等。 當然，我們不能一下子解決所有問題，必須按步就班。如果我們能夠一下子解決紙粉問題，便差不多解決一半的控訴。所以解決紙粉問題，便是首要目標。 第三步：找出各種原因： 通過腦震蕩方法，各員工提出了各樣原因，如紙品不良、缺乏清洗膠布、檢查不足、機器缺乏保養、噴粉過多等。如果用魚骨方法分析，便可把各類原因歸納。 第四步：計劃及制定解決方法 i）方法： 制定表格，記錄及監察定時清洗膠布 制定表格，記錄何時攪墨一次 制定每印多少張便要檢查一次，如果每500張檢查一次不足，便要求正、副機長都要負責檢查，形成每250張檢查一次，如有問題，立即改善，甚至停機清洗膠布 當然，由於科技進步，一些監察品質的儀器皆可採用。 制定守則，限制噴粉用量 ii）人力： 人事部必須協助聘請有經驗機長。並提供在職訓練給在職機長，令他們能達到應有水平 鼓勵員工發揮團隊精神。利用獎金獎罰制度，如果員工在數量和品質上達到某一水平，便可獲得獎金，相反，便要扣工資 提高問責性制度，每一機長必須負責所管核機器的性能、保養、産量與品質 iii）物料： 建立制度，並記錄在文件中：來料必須適當地入倉及貯存 制定標準，要求供應商提供合格物料 生産部制定表格，記錄在生産時，物料的穩定性，作爲和供應商交涉的證據（譬如每印四千張便必須清洗膠布，並記錄在案。如果錄得每印二千張便要洗膠布，原因是紙粉做成，這便成爲要求供應商賠償的證據） iv）機械： 制定時間表，定期爲機器保養，清洗和加油或換零件等，各項工作均記錄在案及由上級核實 制定品質管製表(Control chart)，監察機器運作情況 第五步：檢查效果利用第二、三步方法，收集生産資料並分析，與未改善前的資料相比，是否得到改善，或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。第六步：把有效方法制度化當改善方法被認可後，其方法便製成生産流程一部分，並寫進ISO9000的守則裏。譬如物料入倉及貯存程式、清洗膠布程式、檢查印張程式等，都寫成流程圖。並用ISO方法監控。此外，其他表格，亦要用ISO方法管理。第七步：檢討成效並發展新目標當扔粉問題解決後，便可重復以上方法，解決色差和其他問題。當所有問題解決後，再訂新目標，譬如怎樣把內部次品率降低，提高品質穩定性和提高産量等。就是利用PDCA周期，達到不斷改善(ContinuousImprovement)的目的。例子二：在咭書盒板上，時常有剝膠水現象，其中問題不外乎：用錯膠水，膠水分量不當，工人擦膠水不正和切書時切得過多所致。我們可以利用七步驟方法的第一至三收集及分析原因。在第四步，我們可以制定各項守則和管製錶(ControlChart)作監察。當然，我們可以加入新方法，譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助。最後，便利用第五至七步方法，考核及制定有關方法等。例子三：文字混淆和書頁顛倒等問題。當然，我們可以利用七步驟方法來解決以上問題。但是，如果我們能夠從議計生産入手（譬如每一頁每一手書的邊沿在過菲林時加上記號，在合板過程中如果發生錯誤，便可立即發覺。），便可節省不少品質改善的花費。V）總結：不可能用有麝自然香的方法生存，我們必須跟隨現時流行的産品要求，所以ISO9000的守則，我們亦要遵守美國所定的CodeofConduct和他們各類的安全標準。再加上每家公司都要管理上千個員工，花費當然不少。只有在改善品質，控制成本上下工夫，才能增加邊際利潤。繼ISO9000的品質要求後，6Sigma的品質要求