《万科寻找内动力》word版.doc

万科寻找内动力对郁亮而言，万科现在要做的就是在顺境里再次发动一场变革，以获得持续发展的内在动力，推动万科向一家真正卓越的公司迈进。在房地产行业的一片乐观情绪中，郁亮开始推动万科新一轮的反思和变革2007年上半年，惠普中国区前总裁孙振耀应万科集团总经理郁亮之邀为万科的经理人进行一次培训。具备丰富大企业经验的孙振耀很理解万科要他来培训的目的，于是一上来便举了个例子：一个销售员从100万元的业绩做到1000万元，会在公司里面获得很高的地位和影响力，当要求他在两年之内从1000万元做到2000万元时，他可能就会觉得压力很大很困难，会要求更多的资源和更大的激励。如何解决这个问题，从公司利益角度出发，孙振耀提出了另外一种选择，那就是去社会上请一个做过3000万元的人来做这个2000万元的业务。孙振耀此番话一出，坐在下面的郁亮立即感觉“正中要害”。几年来，万科最大的变化是企业规模和市场份额迅速扩张，销售业绩从2003年的60多亿元到2007年前9个月367亿元人民币，这是一个了不起的成就，但也带来了令人头疼的问题今后的发展如何持续这里面其实有心态的问题，也同样有能力的问题。2004年万科曾给自己设定了一个10年计划、1000亿元的目标和一个标杆企业，而如今万科的增长已经超越了计划，这意味着万科将很快面对从一家中型公司向大型企业的转变。在这个转变过程中，万科还有很多课要补。比如高速增长所带来联动反应可能会稀释掉公司原有的管理资源。就拿物业管理来说，用了10多年时间从零起步到如今的1000多万平方米，已经觉得压力陡增，但是明年一年万科就会有1000万平方米的房子竣工，压力将再次翻番。而这几年来，房地产行业在制度框架、居住模式、供求关系、行业集中度和生产方式等每个方面都在发生巨大而持续的变化，万科意识到要在这个行业中保持发展，必须从“外部动力”切换到“内部动力”。回顾万科最近3年的主题词，都与变革有关。2005年是“颠覆引领共生”，2006年是“变革先锋企业公民”，而2007年是“大道当然精细致远”。郁亮对万科现阶段的判断是，现在的万科不再是小孩子，已经进入了青春发育期，成长很快，但是也有很多不确定性。所以万科近年来对于管理体系的调整、生产体系的变革以及针对资源制订的新战略，都体现了这家进入青春期的企业的自我反思。不可逆转的城市化进程，中国经济持续快速的发展以及大众财富的稳步积累，在这些条件的综合作用下，中国的房地产行业正在迎来自己发展的黄金时期。但是无近忧则需谋远虑，对郁亮而言，万科现在要做的就是在顺境里再次发动一场变革，以获得持续发展的内在动力，推动万科向一家真正卓越的公司迈进。管理的万科只有在制度与人的问题上跳出房地产行业，才能在这个行业中获得持续的成功。相对于“工厂化”运动，万科在管理上的变革似乎更具有挑战性。2006年，万科划分出3大区域，主要是为了项目逐渐增多更适合于区域管理；另外一方面也是考虑把中国经济最为活跃的三大经济圈进行全面而有效地覆盖；再有一个决定因素就是万科对住宅工厂化的追求，工厂化必须要考虑合作伙伴和原材料运输半径的问题，区域化运作更为现实。但是后来的事实是整个公司成长速度比万科的管理者们想象得要快，只是简单地划分出三大区域进行管理显然不够，总部也必须进行相应的组织结构的调整。其中最需要明确的一点是，总部管的，区域不管，区域管的，总部不管，人事、财务和信息系统都是垂直体系，而跟市场和客户更贴近的东西则由区域全权定夺。但是到目前为止，郁亮发现万科的这场组织结构的变革进行得比想像中要艰难得多。“当我们在组织新的架构的时候，发现我们必然走到矩阵式架构，而矩阵式架构对万科来说是巨大的挑战。”原因很简单，万科从2000年开始成功地运作了一个地产化的总部，而这个地产化总部在很大程度上相当于一个专业化的总部，专业化总部运作的成功意味着万科专业能力的极大的提高，而专业能力的加强却恰恰在某种程度上为进行矩阵式管理带来了麻烦，打通专业之间的沟通变得非常困难。万科营收的增长速度（上）万科净利润的增长率（下）（点图片放大）让郁亮头疼的是：“专业发展结果是我们成立了一个group，而不是Team。Team的好处在于它是一个球队，有守门员，有前锋，有后卫，有前卫，可以相互补位，而我们原来的专业角色是很清楚的，横过来以后在补位问题上却很缺乏。矩阵式结构就是要解决这个补位问题。而通过流程制度的建立实现从专业化组织到矩阵式架构的转变，对万科是一个很大的挑战。” 郁亮觉得到目前为止他对组织结构的变革还在摸索中。但有一点他很清楚，在世界优秀企业的DNA中，有一条一定是组织结构问题，企业能否适时地建立相应的组织结构并能够不断地对其进行调整，这一点正是万科目前努力的方向。与此相关的另一个问题是，地产行业充满了不确定性和波动，企业既需要马力强劲，启动迅速，又需要能及时踩住刹车，那么组织结构下面的风险控制体系的建立对万科的管理层来说又是一个巨大的挑战。今年万科聘请了多家咨询公司从不同角度为其提供针对性的解决方案。华信惠悦专门负责给万科做组织架构调整，HAY帮助其完成领导力资质模型的创建，翰威特帮万科做的是一个社会精英的评估体系，翰威特的工作已经结束，另外两家还正在进行之中，德勤则为其着手建立刹车系统，做整个公司内控的规划和建设。而在这个过程中，郁亮越来越感觉到了一个注定无法回避的问题制度和管理是与人挂钩的，而人的问题是咨询公司解决不了的。从专家到管理者在郁亮看来，王石作为万科的总设计师，他设定的方向往往有着很强的前瞻性和鞭策力。比如王石经常说的一句话就是“万科真正发力还在两年之后”，郁亮一听到这句话就知道，在他们还没有达到当前要求的时候董事长就已经为他们设立了更高的目标。解冻是万科第一个送到国外进修的高层管理者，但今后这种情况会越来越多解冻清楚地记得3年前王石曾抛给了他们一句话：“万科要国际化。”为落实王石的这句话，郁亮和负责人力资源的集团副总经理解冻在一起探讨了很多次。在当前情况下，国际化对万科这样的房地产公司到底意味着什么，显然不是让他们跑到越南等地收购几家地产公司。多次探讨后，他们明确了一件事：那就是万科做到1000亿元的时候，势必面临组织结构的高度复杂性，要进行的业务流程重组可能是一个跟今天完全不同的做法，增长会出现瓶颈，瓶颈在哪里，如何突破瓶颈，将成为一个重大的课题。那么万科就会需要引进国际化的成功的职业经理人。但是在引进这些人之前，他们自己的思想需要有一个转变，而负责集团管理线和人力资源的解冻更需如此，最起码负责人力资源的解冻要能够和这些人平等地对上话。 2006年9月5日，解冻离开中国去美国麻省理工学院进修。解冻离开中国之前的最后一个电话是王石打来的，王石在给解冻的电话中坚决地表达了一个意思，那就是解冻的这次出国培训是万科公司整体战略的一部分。1年多下来，解冻在美国所建立的人脉体系以及对于海外人才的多方面理解，为万科引进一批海外人才打造了一个沟通和资源平台，目前这些人员正陆续到岗。很显然，到目前为止，郁亮和解冻他们对王石“国际化”建议的执行在引进国际化人才方面落了地。解冻是第一个被送出国进修的人，随后还会有高层管理人员被陆续派出。郁亮现在每周要花一半的时间在人力资源上面，他需要和咨询公司反复探讨组织和人的问题，他还没有完全想明白，但有一点他是清楚的，解决人的问题是变革的关键，而万科的职业经理人文化目前需要一个新的升级。对包括他自己在内的管理团队来说，最需要的是想办法提高自身的管理能力和素质，“如何能够克服我们的一些狭隘视野，更开阔的视野显然可以减少我们在未来摸索中的代价。”万科这些年一直在奉行着培养为主，引进为辅的策略。几年前，万科就和惠普商学院之间有培训合作项目，在和惠普商学院合作的MBA班中，郁亮担任辅导员，学员请假必须由他批准，而很少人敢到他这里来请假，前段时间有一个学员缺席，被郁亮在集团内部通报批评。在郁亮眼中，孙振耀是职业经理人的典范，万科对孙振耀的约请也是职业经理人培训计划的一部分。万科重视培训是知道未来需要的人和现在肯定不一样，这就使得万科的培训体系必须做出调整。最明显的一点不同就是过去的人首先要专业过硬，“因为缺乏强有力的专业机构配合，你必须对专业的东西有足够的把握。而现在万科已经有实力和众多专业机构合作，所以专业上很强已经不是必需的，而更多强调协调能力。”“以前我们只需要看地，现在还需要看天。”万科集团副总经理徐洪舸在这一点上感触很深，这位东南大学建筑系毕业的领导者负责万科三大区域中的深圳区域的运作，他坦言以前把60%的精力都放到了设计上面，但是一定会忽略营销、工程、物业等方面，而现在这种情况已经开始改变。万科请了HAY公司做一个新的领导力资质模型，这个领导力资质模型会在今年第四季度完成。郁亮说：“我们要完成一个从专业管理者到一个管理者的转变。这是整个工作方法，思维方式的一个转变。”郁亮在内部多次说过，当万科设定更大目标的时候，其实万科就脱离这个行业了。现在，这句话开始被人理解了，因为在从专业走向卓越管理的过程中，万科已经开始了一场没有行业界限的人才争夺战。007行动9月30日上午，万科开了这一个月中的第三个迎新会，这次迎新会的主角是原宝洁公司大中华区信息与决策解决方案总监和全球业务服务总监陈东锋，他在流程与系统管理、业务变革和实现卓越企业绩效上拥有丰富的理论和实践经验。陈东锋新的职务是万科集团助理总经理，重点负责推动万科集团的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。陈东锋相信，自己在竞争激烈、利润微薄的快速消费品行业打拼多年积累下的经验，应该对周期较长、管理相对粗放的房地产行业有所帮助。陈东锋并不是第一个从宝洁加盟的职业经理人。在他之前不久，曾负责宝洁中国最大品类洗衣粉的市场策略和销售工作，并担任过护舒宝的品牌经理及品客薯片市场部经理的陈蔚文先他一步加入万科，负责在客户研究、品类管理、产品营销推广等领域内开展工作。再早一些原万博宣伟国际公关公司（中国区）消费品及医疗领域负责人于玉光加盟万科，出任万科集团品牌总监。随着于玉光的到来，万科将启动新的品牌推广计划。在徐洪舸看来，“原来公司是生存导向，而现在我们开始追求一些高品质的东西，就是你是不是还应该在品牌上面再加点砖，添点瓦。”郁亮认为品牌的打造很重要，而品牌的核心就是客户关系问题。“这些年万科在客户方面花了大量的力气，但还是处在有感觉没有认识的阶段，大家说未来可能品牌很重要，却不知道怎么入手，我们现在需要有具体的方案一步步把品牌推广出来。”万科现在已经在做孙振耀所说的“请一个能做3000万元的人来干2000万元的事”。其中一个重要的背景是万科已经有资本来做这些事情。在第一次迎新会上，郁亮讲了引进社会精英之于万科的“伟大”意义，万科需要这些社会精英来驾驭日益复杂的、规模更大的公司管理的需要，这样减少一些摸索的代价。许国鸿在出任万科集团物业服务总监之前，曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监，此人曾在亚太区管理过1亿平方米的物业，到万科来管2000万平方米，应该是小菜一碟。尽管两家企业有所不同，但在郁亮看来，在处理高复杂度业务方面经验丰富的许国鸿，能够帮助公司减少摸索中的代价。除了人才引进外，万科越来越多地涉及到并购行为，使得打造更加开放的文化已经不可抗拒。万科历史上有两次跨地域的大规模扩张，一次是在1992年，一次是在2000年。而每一次大规模的扩张都伴随着强劲的人才引进计划，从1993年的大规模挖人，到2000年的“海盗行动”，万科每七八年就会有一次大的人才方面的变动，来帮助万科到达一个新的高度。如今包括集团副总刘爱明在内的万科1/3的一线老总都是当年“海盗行动”的直接后果。而2007年的此次人才引进行动被万科内部称为“007行动”。“007行动”与以往最大的不同在于此次行动的目标直指所谓的“社会精英”群体，而非从前的行业精英。万科引进社会精英的标准是管理过更大规模的公司，阅历更复杂，基本特征是国际化的，本身受过良好的职业训练和教育，这种教育通常在国外进行，拥有国际视野，具备专业能力，还有职业精神。6月1日，原百安居中国执行副总裁袁伯银加盟万科，出任万科集团助理总经理，成为万科推出“社会精英”招聘计划以来，吸纳的第一位具有跨国公司背景的职业经理，也是在该计划推出后，万科管理层首次新增的成员。袁伯银的到来被解冻看作是一个标志性的事件，找这样一个领域的人担任公司的综合管理工作，这在两年前是不可想象的，如今万科却把上海这个半壁江山拿出来，交到了袁伯银的手上。解冻认为当公司规模到了一定阶段之后，管理哲学层面的东西比技术层面的东西更多，跨领域的共通性更强。找到跨国公司中适合万科的人是很花功夫的事，而郁亮现在还需要花功夫研究跨国公司的职业经理人和他们自己到底有什么不同。郁亮和新加盟的每一个人都要面谈：“我坦率地就跟我们卖楼一样，除了伟大的前景外，我还要把不利因素告诉他。”在郁亮看来，万科甚至绝大多数的中国企业最大的不利因素是一种不确定性。“成熟的跨国公司会提供五六十页的职位说明书告诉总经理秘书这个职位该做些什么，人家拿到一看就了然于胸，而我们有一张纸就差不多了，这就是不确定性。我们不纯粹是打工心态，我们需要的是具有企业家精神的职业经理人。我会告诉他们你别以为告诉你这个事情，今天就干这个了，你可以有更大的发挥和创造，这种不确定性在某种意义上又是有利的，我们没有跨国公司的玻璃天花板。”万科的社会精英行动能推动起来，与股权激励计划有密切关系。万科每年从利润增长额里面，按照一定的规则和一定的比例去购买股票，每个员工每年都有。股权激励解决了两方面的问题，一方面增加了对社会精英的吸引力，另一方面减少了内部的阻力，因为每个拿到股票的人都希望自己的股票升值，都愿意配合“空降兵”们把工作做好。“我们是从增长额里面提出来的，所以我们首先要把蛋糕做大，做大那一部分里面才有一个比例是我们的，另外我们还要考虑每股收益增长，必须每年10%以上，ROE（净资产回报率）不能低于12%。就算我们买了股票，最后能不能归属也要看第二年股票比上一年有没有上涨，涨了才能归我们。”所有考虑加在一起，郁亮认为万科所有的指标都是中国最严格的，既让股东满意，同时又解决了持续性发展的问题。而在3年到期后，万科的股权激励制度可能还会做出新的变更。万科所作的这一切如今尚未完成，据郁亮的估计，未来的两到三年才是万科实现质变的过程。技术的万科万科的“住宅工厂化”运动不仅仅是换一种方式盖楼，也是换一种方式来构建万科。万科是国内推行“住宅工业化”第一个吃螃蟹的企业刚开盘的万科新里程吸引了很多业内同行来参观“住宅工业化”的效果9月27日，东莞万科住宅产业化基地。走在被正午的阳光晒得发烫的水泥路上，万科企业股份有限公司建筑研究中心副总经理吴松满脸的兴奋：“我在地产行业做了16年，之前还从来没有想过开发商能自己建工厂。”在这条路的一头，是将于10月份开始运转的PC（预制钢筋混凝土结构）构件实验工厂，车间里，一位从日本聘请的技术专家正与同事们围着一张图纸讨论工作。“我们希望通过这个实验工厂，解决工厂化建房的材料和构件加工技术等问题，比如模具的标准、钢筋的标准。”吴松介绍，对去年年底才开工建设的万科住宅产业化基地来说，这仅仅是一个开始，后续的实验室正在设计中，包括结构力学实验室、住宅实验塔等。 “我给这个基地的指标是，3年内花5个亿、不过要告诉我是怎么用的，效果在哪里。”万科集团总经理郁亮笑言，“所以，他们正在不断绞尽脑汁想着如何花好这笔钱。”事实上，在万科2004年启动的住宅工厂化（即在工厂生产修建住宅所需的部件模块，然后运送到工地现场完成组装）运动中，东莞住宅产业化基地已然成为技术的孵化器。不过技术的背后是更高的成本投入，这几年万科已经在外行看起来就是“换一种方式盖楼房”上花了数以亿计的投入。作为国内住宅工厂化运动的先行者，万科自然有着自己的算盘。为什么要“工厂化”尽管尚未开盘，但近日来，上海万科新里程的20号、21号楼两幢PC楼可谓门庭若市。“到现场参观的有不少同行，包括一些大开发商。”万科集团副总经理、上海区域本部总经理刘爱明告诉记者。谈及这两幢楼在技术上的创新，刘爱明如数家珍：与传统建房工艺将管线结构埋在混凝土中、不利于维修的做法不同，PC楼在每户的楼板下面设有让管线通过的夹空层，需要维护的时候将盖子打开即可。事实上，用工业化的思路来造房子，在PC工法这个体系下能够实施一系列新技术，实现对建筑性能的诸多提升。比如，最大程度改善墙体开裂等质量通病，并提高住宅整体的安全等级、防火性和耐久性；采用轻质隔墙体系，业主可根据需要变更室内装修；通过通风设计合理设置自平衡通风系统改善室内空气环境，等等。而这两幢预制率为37、建筑面积约1.44万平方米的小高层住宅，在刘爱明看来，仅仅是万科工厂化住宅产品的“雏形”。万科的目标是，最终推向市场的产品，预制率将超过70%。刘爱明透露，包括新里程北区在内，万科在上海今年年内还将有15万平方米的工厂化项目开工，以建筑面积90平方米的小高层为主。显然，新里程试点项目的顺利完工，让万科加快了PC产品的市场化步伐万科董事长王石今年年初曾表示，下半年万科在上海开工5万平方米的住宅产业化项目。“工厂化”其实意味着建造成本的上升抛开研发成本不论，单就建造成本而言，新的施工工艺相比传统工艺也要高出许多。据了解，新里程两幢PC楼的建造成本每平方米要多出约600元，比传统工艺增加了40%的成本。即便到了2009年，按照计划产业化开工面积占万科上海公寓项目开工面积的80%，规模化效应初步显现时，其每平方米建造成本依旧要高出400元左右。初步估算下来，仅年内即将开工的上海15万平方米工厂化项目，万科就要多砸进超过6000万元的成本。固然，对于今年前9个月销售额已达367.9亿元的万科来说，以上成本的增加似乎是“九牛一毛”；加之当下动辄万元以上销售单价并且还在上扬的楼市行情，似乎可以将其消解，但种种迹象表明，万科选择在“顺境”中加快的这场技术变革，并不是表面上看起来那样简单。“推行工业化的费用，我从来不设定，要多少钱都给。”对于工业化前几年在财务报表上体现的都可能是费用这个问题，郁亮如是表态，“万科业务上的挑战就在于，工业化问题能不能突破。”而支撑万科情愿付出“第一个吃螃蟹”代价的理由，在于这一技术的创新，是万科成为“卓越企业”的必由之路。“工业化的核心是解决两个问题：产品品质和效率。”郁亮说。根据万科2004年制定的“1000亿元目标”，倘若万科继续依照传统的建造方式进行施工，王石认为，公司的开发能力将很快遭遇瓶颈。万科内部曾经做过调查，目前万科的户均保修量基本已降到传统技术下的最低点，但是按照这一比例，未来的大规模生产中，仅维修费用就将成为公司的不可承受之重权威研究数字表明，采用工厂化方式之后，施工失误率可以降低到0.01%，外墙与窗框结合部位渗漏率水平为0.01%，精度偏差以毫米算。“大规模发展的时候，如果品质问题解决不了将是灾难。”郁亮称，由此万科必须用工厂化生产来解决品质问题。与此同时，大面积的工厂化方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理：钢模板等重复利用率提高，垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料66%，建筑节能50%以上，现场工人最多可减少89%。此外，建造工期可比传统流程缩短25%30%仅此一项，诱惑力就不言而喻。万科集团副总经理、北京区域本部总经理丁长峰强调，对一家大规模的企业来讲，生产效率是非常关键的，“周转能比竞争对手快5%，就已经是非常了得。”一个事实是，万科正以加速度向1000亿元的目标靠近：去年，万科实现销售212.3亿元，比2005年增长52.2%；今年的销售业绩，按照中报公布的数据推算，不少研究机构认为有望比去年翻一番由此可以理解，加大PC住宅产品市场化的力度对万科来说已然箭在弦上。据介绍，除了上海区域，今年万科在深圳和天津会各开工一个PC项目，明年整个集团在这方面的施工面积超过60万平方米；到2009年，万科至少50%的公寓产品都将采用工厂化生产方式。郁亮对万科目前状态的界定是：正处于量变到质变的过程中，未来两三年即可见分晓。而在某种程度上，住宅工业化技术的应用和推广，正是引发这个量变的“多米诺骨牌”的第一张。链式反应“这种与传统完全不同的生产方式，带给万科的是方方面面的颠覆性变化。”刘爱明指出。比如对工作流程的颠覆。举一个简单的例子，传统工艺的窗户安装，基本都等到楼盖得差不多，采用PC工法，现场还没有动土窗户就得定下来，因为工厂是连窗户加外墙一块做出来的。而在过去的3年，万科内部的众多专业部门，都在为此做着梳理和变革。分管集团产品线的副总经理张纪文对此感触颇深。从2004年起，张纪文手头的一个重点工作是进行客户研究和细分，研究不同人群的共性需求，为大规模的标准化工厂生产做准备显然，这个工业产品的思路，将完全改变万科原有的产品理念。张纪文曾经做了一个统计，之前万科在全国，仅两房的产品就有200个品种，但对客户而言这是没有价值的，因为它们是在没有什么研究的情况下设计出来的，支撑的理念仅仅是“房子应该造成不一样”，而不是为了满足200种人群的需求。“我们更需要研究通用的个性化需求，也就是说，万科的目标是成为丰田而不是法拉利。”张纪文打了个比方。为此，万科拿出了大量的资源和足够的耐心，在过去的3年里，整个营销系统大概1/3的员工在专门做客户研究工作，而直到今年年底，才算全部完成集团的品类管理。并成为国内房地产企业中，第一家用完整、系统性的方式去做企业的产品架构研究的开发商。张纪文介绍，如今万科的产品品类划分为8大块，其中绝大部分是针对市场的刚性需求。而通过对刚性市场的客户研究，万科发现，其购买房屋的核心驱动力是基本划分为4个阶段的家庭生命周期：结婚带来的首次置业；孩子出生后的首次居住改善；多代同居带来的再次改善；老人“空巢期”的更换需求。这4个典型的阶段会带来多种不同的产品出现，同时其中具有很多共性的需求，这种归类构成万科新的产品品类架构，并由此放弃了此前的很多产品。而现在，万科还希望通过研究定型产品，与正在推行的装修房策略结合起来，以产生放大效果。在去年落成的深圳“万科产品体验馆”，展示着其住宅功能、客户等方面的研究和运用成果，比如有专门为老年人设计的厨房、为行动不便人士设计的卫生间。刘爱明认为，这种为满足大规模工业化生产的标准化个性需求，是传统思路提供不了的，也正是其价值所在。产品线的巨大变化，必然带来营销观念和策略的变革。“国内开发商往往是针对单个项目和自身企业做营销推广，万科以前也是如此。”张纪文说。而现在，万科营销部门的观念，正转为针对客户的需求来做市场，即非常清晰地针对特定的客户做特定渠道的营销。工厂化生产的一大要素是效率，这意味着，万科不能再将精力耗在非核心的事务上。于是，2004年起，万科开始逐步将销售外包出去。“虽然当时很多人都反对，但作出这个决策的理由是，销售环节并不在房地产开发企业核心价值的链条上，也不是万科的核心能力，同时外界有很多成熟的资源。”张纪文说，这三年所做的客户满意度调查显示外包机构做得非常不错，更为重要的是，3年前整个集团同时运作的项目有32个，一线销售人员为300人；如今万科全国有150个项目，集团市场营销系统仍维持在300人如果按照当年的配置比例，仅这一块人员就至少得超过2000人，成本之大不言而喻。“而且，在核心能力的培训上的改变，此300人与当年的300人已经不可同日而语，不再仅仅是简单的销售能力，而是对市场的洞察力。”事实上，外包的策略转变贯穿于万科的整个产品线中间，包括施工、包括设计。也是在3年前，万科逐步将传统施工图的设计、传统的现场设计管理、设计变更管理等“非创造性价值”的部分全部外包，2004年，万科的设计人员中仅有5%是在做产品研发工作，如今这个比例已提升至40%。按照张纪文的设想，未来研发人员的比例将达到80%，20%的人负责流程问题即可。而以上种种变革，还仅仅是一小部分而已。“应该说，从2004年起，万科在用58年的时间脱胎换骨，将来会发现，2004年之前万科的东西几乎都会被颠覆，完全是另外一个体系了。”张纪文强调道。更为重大的意义是，这场住宅工厂化运动能否获得成功的最终标志，不在于万科的“自我颠覆”，而在于其能否由此带动整个产业链的整合和对过往的“颠覆”。万科的技术创新改变的不仅仅是自己，也会带动行业链条的一系列变化颠覆产业链 业内人士认为，就行业来看，住宅工厂化在中国的推广存在两大难题：一是没有行业标准，目前在立项、审批乃至验收的整个流程中均属空白,新里程项目只是以试点的方式获得上海市有关部门特批；二是外部产业链资源的缺乏。“这正是工厂化对我们的巨大挑战。”对于以上观点郁亮表示认同，并指出，万科正在积极推动这两方面的工作。9月27日，刚刚从北京回深圳的日本籍万科技术总监伏见文明告诉记者，此次出差的目的就是同国家建筑科学研究院、建设部标准司开会讨论PC技术体系的国家标准编制工作。实际上，从做一号实验楼起，万科就开始总结相关数据和标准，向有关部门沟通和报批，包括参与上海、广东等地方标准的编制工作。这些标准有望于明后年正式做出来。而种种迹象表明，外部资源的相对匮乏，是万科目前推进住宅工厂化可持续发展的最大障碍。就是在资源整合相对较好的上海，依然会面临细小部件仍需从国外高价进口，构件制造商数量稀少，国内设计资源难以匹配等诸多方面的问题。而且，事情还不仅仅是“进货”或者“找到干活的人”如此简单。由于工厂化生产方式相对传统而言是一种颠覆性的变化，这意味着万科的合作伙伴也要为此进行战略上的巨大改变，比如与施工企业的合作，刘爱明举了个例子，PC工法在施工程序、管理流程等方面，包括对工人的要求都是完全不一样的，甚至施工企业的盈利点都会比原来发生巨大变化，这不是投入几个人专门服务就能解决的问题；再比如，与万科进行工业化住宅合作的家具生产企业，需要将毛坯房时代做出更多款式产品的研发方向，转为与开发商共同研究适合目标客户的产品。也就是说，合作伙伴需要将其原有的针对传统方式建立的整个体系彻底颠覆，再明确一些，就是必须认同产业化是其企业未来的核心竞争力，才可能合作好。万科集团副总经理张纪文相信会有越来越多的合作伙伴参与到“住宅产业化联盟”之中“我们需要这个产业资源中大量的志同道合者共同推进工厂化。”张纪文说，目前在万科，寻找并培养合作伙伴，比编制行业标准的工作量还要大的多。 近两年，万科已经将上百家企业整合进“住宅产业化企业联盟”，包括预制构件生产、设计、施工、监理、验收、维护等下游供应链条上的各种企业，这其中，有60%的合作企业来自于国外。同时负责集团采购工作的丁长峰最近也是出差频繁，“主要就是在跟全国各地的供应商谈。”丁长峰表示，出于效率和成本的考虑，工厂化生产有运输半径的问题，所以万科需要更多的区域性合作伙伴。然而，万科在寻找国内企业的进展上，似乎不如国外的合作伙伴顺利。“难度在于，现在房地产业很赚钱，大家都过得很好，所以很多人没有求变的想法。”张纪文称，万科选择的合作企业都有一个共同的特性，即不安于现状，对自己的未来已经有或者开始有了清晰的认识，并与万科的战略目标相契合。国家游泳中心“水立方”的设计方之一中建国际就是一个典型的例子。作为最早与万科开始产业化合作的一家企业（2003年开始合作），4年前中建国际还是一个中等规模的本土设计公司。“其实中建国际最初同我们合作的目的是想多接点活，而不是产业化战略。”张纪文回忆，这是一个逐渐转变的过程。当中建国际确定万科真的是在做产业化，随后也进行了调整，和万科共同成立了合作事业部，并将其作为主要业务之一。如今，不论是规模还是其他方面，中建国际在国内的民营设计企业中已名列前茅。前不久，上海建工集团与万科集团签订了全国性的战略合作协议。上海建工的战略是希望走出华东，在全国扩张，而万科也将其引进华南和华北的具体项目中。双方共同做大的承诺，还包括如何定价，上海建工如何整合其系统等问题。为此，万科也在进行策略上的转变，强调与合作伙伴共同发展。比如在工程、总包等方面，由之前强调最低价中标，改为现在的合理定价中标。现在看来，万科的种种努力开始显现出一定成效，张纪文透露，在2004、2005年，万科的合作伙伴几乎都是来自国外，而眼下，越来越多的国内企业开始对“住宅产业化企业联盟”表示感兴趣，乃至加入其中这意味着，他们开始愿意接受这种“颠覆”。而万科工厂化的逐步推进，也是对其他开发商的刺激众多开发商前去参观新里程项目，即是证据。据了解，目前也有个别企业开始尝试厨卫、施工等层面的产业化解决方案。“我们希望更多的企业共同推行这个事情，如此才能将蛋糕做大。”张纪文说。资本的万科 良好的治理结构和多年苦苦坚持的规范运作，开始成为万科融资的重要保证。万科是多元化的融资策略。”郁亮强调，随着万科的规模越来越大，单一融资渠道显然无法支撑公司的成长，而且目前来看每个渠道都具有非常大的不确定性，比如银行贷款的政策风险较大。而积极探索各种合作方式，拥有灵活的多渠道融资方案显然也是为了未雨绸缪。万科董事会秘书肖莉说，目前行业整体的资金来源比较单一，由于直接融资渠道没有全面建立起来，行业融资过度依赖预售款和银行信贷，这不仅引发了社会的忧虑，对于企业来说也是不安全的，而万科是较早尝试建立多元化融资渠道的住宅企业。就股市募资而言，经过长时间的积累，万科的优势正越来越明显：从2000年到2005年，万科经历了一次配股、两次发行可转换债券，总计从资本市场募集41.15亿元的资金；2006年底，万科非公开发行顺利实施，一次性募集资金达42亿元；今年8月，万科增发3.17亿A股，募资100亿元人民币。在宣布完成增发的第二天，万科再度公告，拟发行总金额不超过59亿元的公司债。业内人士认为，如果万科的公司债亦能成功发行，则可进一步优化公司的负债结构，减少短期借款。2000年至2007年万科在股市的融资额（点图片放大）对于今年下半年的连续两次资本市场融资，肖莉表示，这仅仅可以支撑万科今年的发展。“对万科来说融资是一个长期的战略，是未来几年需要不停去做的事情，而其中要考虑的一个核心因素是，我们融资的速度能否跟得上发展的速度。”肖莉称，万科希望借助这个增长势头将资本平台做大，而所有能够使用的融资的工具，都会去进行尝试。郁亮则认为，万科在资本市场的融资速度还有待加快。 事实上，因为在治理结构、品牌和管理上多年积累下来的良好口碑，使得万科在公众和资本市场上都很受认可，所以在融资渠道上，万科也可以拥有更多的战略选择。负责运营线的万科集团副总莫军认为，现在拿地必须要考虑“对未来预期过高”带来的风险多元化融资 2007年4月，全球最大的地产公司GE Commercial Finance Real Estate（通用电气商业金融房地产公司）把在内地的首笔2000万美元投向“中信资本万科中国房地产开发基金”，这一基金是去年12月中旬，万科与中信资本投资有限公司共同筹组成立的。万科分管集团运营线的副总莫军说，三四年前，万科就开始有意识地拓展境外的融资渠道，希望藉此改变以往在资金上过多依赖国内银行的局面因为开发贷款和按揭受金融政策影响极大。与此同时，与国外等资本的合作，也可以通过学习其专业的投资经验，提高万科的运营水平。在与境外资金的合作中，万科良好的治理结构和一贯坚持的规范运作开始发挥作用。2004年7月，万科宣布与全球最大的房地产项目融资银行之一德国银行Hypo Real Estate Bank Internatinal（简称HI）达成合作协议，由后者出资3500万美元，双方共同在中山完成“万科城市风景花园”项目。这也是国内第一家取得境外贷款的房地产案例。业内人士分析，HI相中万科，并非仅仅青睐大型房地产开发商，而更注重开发商的项目操作能力。郁亮此前也表示，吸收海外资金的最大困难不在于制度，而在于公司本身的透明度，“海外资金要投资公司，最大的要求是能够看清楚被投资公司和项目的风险，但是国内很多房地产企业在财务、项目运作等方面并不透明，挡住了资金的来路。”2005年12月，万科与加坡政府产业投资有限公司（GIC RE）附属公司RZP签订了两