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施工企业成本管控模式（一） 2011-2-28文章点击数为：122字号：大中小新中大工程软件事业部 李益锋追求利润是每家施工企业生存和持续经营的原动力，利润最大化是企业的追求目标。利润额是企业在一定期间经营收入和经营费用的差额，它反映了当期经营活动中投入（所费）与产出（所得）对比的结果，在一定程度上体现了企业经济效益的高低。建筑企业利润的高低直接反映企业的经济效益，构成我国建筑企业在市场上的竞争力，进而影响到企业的生存和发展。一、我国建筑企业利润现状近年来，由于我国经济处于规模性增长阶段，极大地刺激了建筑行业的发展，建筑企业无论是在规模数量上还是在生产能力上都发生了极大的变化。由国家统计局2006年至2008年建筑业年度统计数据显示：建筑企业的利润率基本在2.5%-3.1%，数据表明利润率仍然很低。建筑业企业呈现两个极端的态势，一方面在过去及将来建筑市场总量呈持续发展态势，大多数建筑企业在近几年都得到总量增长的利益，市场份额有了明显的增长；另一方面，建筑企业在市场份额增长的同时，始终受到利润不高、竞争加剧、风险扩大等问题的困扰。 2003年7月1日开始颁布实施的建设工程工程量清单计价规范，改变了传统的定额计价模式。清单计价模式在投标报价中体现了更多投标企业自身的技术力量、管理水平和劳动生产率。随着清单计价模式的成熟应用，市场竞争的日益激烈，工程质量、文明施工的要求不断提高，材料价格的波动起伏，人工费用的不断上涨，以及施工过程中其他种种不确定因素的影响，建筑企业的利润不断被压缩。建筑企业要想加强市场竞争力，打通发展的道路，必须通过合理的控制成本，提高企业的利润，为企业夯实生存的基础。二、常见的施工企业成本管理的问题1、对施工成本管理认识上的误区个别企业，一提到成本管理就想到这是成本管理部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职。但是，在施工过程中容易发生以施工生产为核心而忽略了成本管理。例如，生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，同时导致窝工现象发生；技术人员为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，使成本增大等现象。2、以事后核算为主的成本管理方式 目前，有不少施工企业工程干完后实际成本才被统计出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理施工过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以为施工过程中的决策提供有效的依据和支撑。同时，由于缺乏成本管理中的事前预测和事中控制，只能靠管理制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上的成本失控，已是既成事实，无可挽回。3、缺乏企业标杆（具有代表企业生产能力的企业内部定额）由于受各种因素的影响，不少施工企业在制定目标成本的时候，在中标金额的基础上，下浮几个点再作为目标成本对项目部进行成本控制，并以此作为对项目部相关人员考核的基本指标。施工项目的特点决定了各个项目的施工难度不一、风险不一，实际的潜在利润也不一。容易导致各个项目组、部门成员的考核平台、考核标准不一。三、全员全过程的成本管理建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。施工企业的成本管理包含了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能，是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目的工作关系广泛、项目操作复杂、强烈的地域性、实施中严格的时序性和不确定的高风险等特性，决定了施工项目、施工企业的成本管理困难。1、全员的成本管理打破传统的成本管理首先要加强成本管理人员对工作的认识。一要通过培训，加强企业员工、项目成员的成本管理意识和成本管理常识；二要加强各部门各岗位之间工作的沟通、协调和相互监督，减少由于合同执行、资源浪费、进度滞后等因素导致的风险成本；三是要打破传统作业方式中各部门之间的工作壁垒，加强各部门之间业务数据的传递，保证业务数据的快速有效传递和集成。2 全过程的成本管理 通过PDCA的管理思想，来实现事前预测、事中控制和事后核算的全过程成本管理。 2.1 事前预测要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据。 同时，建立并不断完善反映企业生产力水平的企业定额，以加强成本预测和成本计划的准确性，为成本决策提供强有力的支撑。2.2 事中控制加强日常的成本审核监督，随时发现并克服施工过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算工程的实际成本。并通过和目标成本、成本计划之间的对比，来发现和完善成本管理中的各种问题。同时，可以通过阶段的核算结果来指导后续阶段的成本计划的制定和执行。2.3 事后核算安排好成本的考核和分析工作，正确评价各项目（各部门）的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。四、新中大i6工程版的成本管理思想新中大软件的成本管理体系是一套基于业务管理的成本核算体系。通过业务单据、成本明细账、分析报表之间的传递，来实现成本的全过程管理。 主要管理思路包括：1、规范企业的成本管理过程，实现全员全过程的成本管理通过规范施工管理过程中的招投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、安全管理、质量管理等管理行为，来实现通过控制各业务管理达到成本预控的目的。通过成本归集的应用，实现业务管理和成本管理的有效集成，打破传统成本管理中成本管理数据滞后的弊端，为企业的决策层和管理层更加快捷的管理决策提供依据和警示。2、搭建标准的成本核算平台，通过可量化的成本核算尺度来实现项目的有效考核通过标准化模板（资源库、WBS清单库、CBS清单库）的建立，实现多项目核算尺度的标准化。通过各成本核算项的组合应用，来规范单个项目的成本核算口径，保证成本两算对比或三算对比的有效性，并实现项目核算数据的分解和汇总。3、加速企业经营数据的沉淀，提高企业的成本预测能力通过各项目历史数据的积累，逐步形成并完善具有企业特色、体现企业生产能力的企业定额。实现个人知识到企业知识的转变，同时为项目投标前期的成本预测、项目中标后目标成本的编制提供依据。减少企业在投标阶段的成本黑洞，从项目的根源上保证企业的目标利润。经理人论坛(7-20) 2007年4月18日20日，在董事长常前仓的带领下，一行14人，在北京外专大厦参加了由上海攀成德企业管理顾问有限公司组织的第三届“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会”。这次学习主要有四个方面的主要内容：从战略角度考虑集团管控、建设集团管控和组织设计、建设集团的组织职能、集团管控其他问题和中外建设集团对比。 参加学习的企业除华力是一级企业外，其他单位均是国内特级总承包施工企业。4月29日集团组织参会人员畅谈学习体会，交流学习成果，探讨华力的发展。现将部分同志的发言摘录发表（未经本人审阅）。 集团股东会议秘书长、润泽物业公司董事长梅声涛 通过这次学习使我对集团的管控职能有了更进一步的认识，我认为当前应明确集团的定位和适合自身环境和条件的管控模式，优化组织设置和权责体系，完善配套的管理流程，建立绩效考核体系。我个人认为战略管控型的集团组织机构最适合我们目前的状况。 针对集团今后的财务管理问题，结合年初计划会议精神和本次学习的体会，我认为应坚定不移的走财务统管之路，在不断实践和调整中找到最适合运作的财务统管体系。 根据建筑业的行业态势，我认为我们的建筑公司应确定明确的阶段性战略，那就是力争在3-5年时间内晋升特级资质，这就要求我们从现在开始就要将目标进行分解，逐步落实，做量是首要目标，当然这要以加强正规化、制度化建设和加强项目管控力度为支撑。 总之，我认为集团应把建筑业作为我们的永久性产业，先做大，后做强；房地产开发是我们的主要利润增长点，相关产业是支持建筑业发展的外围力量。集团办公室主任、人力资源部经理胡吕俊 我以为目前集团对各公司采取的管控模式是对的，也具有可操作性。例如说对建筑公司实行战略管控性、房地产公司实行营运管理性、其他公司实行财务控制性，但管控形势是因时间变化而变化的，不是一成不变，关键主要能适应企业发展的实际。 房地产公司从目前情况看，整个公司只有一个项目，这样总部就要把精力沉下去，当同时有几个项目时，总部人员要不断加强，从统筹安排各项工作，发挥总部的强势。 建筑公司无论什么时候都要强总部，要做牵牛人，不要被别人牵着牛鼻子。建筑公司是具有双一级资质民营企业，我们要打好这张牌，眼光放长一点，特别是国家已公布了EPC特一级资质的标准，今后设计、施工一体化是趋势是方向，所以我们要从现在开始，提前谋划，做好晋升特级资质的准备。集团财务总监童朝和 自董事长提出财务统管的要求后，我一直在思索如何根据公司现状实现财务统管的问题。在具体操作上，我想可以实行五个统一和三个独立。 五个统一为： 财务统一办公：撤消各公司财务部门，集团设立财务部。统一办理各公司会计核算。财务部直属集团，其人员配备、岗位责任、工资、福利、考核、奖惩都归集团管理。保证财务人员独立行使职权的地位。集团财务部履行会计核算、会计监督、会计服务、财务管理、资金筹措和调度以及税务筹划六个方面职能。统一会计核算：财务部为各公司独立建帐，独立核算盈亏。为各公司配备会计主管人员和出纳人员，按公司所属行业会计制度进行核算。对于如统计和纳税申报等工作量不大的工作，一人可兼办几个公司的业务。对于外地的分公司、项目部或办事处实行财务人员委派制，帐务处理采用报帐制。 统一财务审批制度：财务部根据国家法律法规结合集团实际情况制定集团统一会计制度报股东会批准后由财务部执行。逐步实行费用预算管理制度和资金计划管理制度。 统一融资、调度资金：财务部根据集团各公司业务情况测算资金需要量，编制资金年度计划和月度计划，针对资金缺口组织融资。财务部可以利用各公司资源以各公司名义融资。 统一筹划税务：随着我国税收制度日益完善，合理筹划税务越来越重要。财务统一后我们可以利用各公司间配合，力求税务处理最有利于集团整体利益。 三个独立是： 经济利益独立：由于集团正在推行以法人治理结构为特征的现代企业制度。因此各公司仍然独立核算。资金使用独立：各公司资金原则上本公司使用，利用该公司资源和名义贷款也划入本公司帐户。公司间需要调剂使用的办理正常借贷手续，并按市场化原则计算利息。 独立审批财务支出：在预算内费用或计划内资金支出由各公司负责人审批即可，超预算或超计划支出必须报董事长审批。华力建设集团有限公司总工赵学军 总结这次学习，我个人对有关问题有一些肤浅的思考。 1、认真分析建筑环境。集团公司所处的内、外部环境分析(即SWOT分析)是确定集团公司今后战略选择的基础。我们要确定集团公司今后战略选择时发扬优势、弥补劣势，充分利用有利的条件、尽量规避不利因素。 2、走“强总部”的路子。(1) 集团公司内功要强。“强总部”主要体现在集团公司的内功上，内功包括适合集团公司自己的有效管控手段、清晰通畅的工作流程、健全的管理办法和规章制度等。我们目前当务之急是尽快建立健全各职能部门的工作流程、管理办法及规章制度，然后通过一段时间的运行、总结和完善，最终形成一套可复制的管理模式。(2) 集团公司经济实力要强。集团公司在同类企业中已具有较强的实力，要实现进一步的提高，我认为，主要的也是比较快捷的途径仍然是将集团公司的房地产业做精、做细、做出效益。(3) 集团公司品牌、规模、资质要强。品牌建设不仅表现在每年多创房建工程“黄山杯”、省级质量安全文明工地上，还表现在创建市政工程业绩、树立良好的开发工程形象上等。“不大则不强”，企业没有一定的规模则肯定不能做强。当然，我们会慎重采取措施逐步扩大企业的规模和资质。 3、华力晋升特级施工企业势在必行，只有晋升特级资质才能赢得耕广阔的市场。集团人力资源顾问汪平安 建筑施工企业发展到今天，其市场已经渐趋成熟和规范，粗放式的经营管理已经走到了行业发展的尽头，向技术创新要市场、向规范管理要效益已是大势所趋。特别是项目管理费用日趋缩水的情况下，必须积极提高管理效率，有效整合发掘现有资源的潜力，极力降低各种成本，不断为企业赢取价格和质量的优势，从而最终赢得应有的市场份额。 第一、牢牢掌控企业现有的优势，使之转化成市场竞争的绝对优势。清晰的产权结构、灵活的运转机制、可复制管理的后发优势等各个方面是华力当前十分重要的优势，应充分用足用好。 第二、尽快明晰战略定位。我个人感觉抓紧研究战略定位是很重要的，因为它直接决定了华力当前的资源倾斜方向、用力的重点、人才计划、组织职能安排等微观管理的各个方面。 第三、有效强化人力资源管理。职务分析、绩效管理、薪酬体系是人力资源管理的三大杠杆，以这三个方面为着力点，构建一个简明规范、科学有效的人力资源管理体系是重中之重。 第四、积极构建敏感的风险预警机制。随着改革的推进和不断取得成功，华力在今后的几年内可能会面临着一个扩张期，产业多元化、规模扩大化必然使得其风险显著增加，如何有效规避多元化陷阱、防范经营管理与资金链的风险等相关的问题是未来的关注点，必须引起足够的重视，风险预警显得尤其必要。 第五、极力保障强有力的执行。执行意味着各种制度规范和战略计划得到有效的落实，这需要铁一般的意志来推进。其中可能需要注意的几点是：坚持公平公正、一视同仁的原则；注意及时兑现各种约定（包括激励和约束两个方面）；坚持以制度为标准、尽力减少人为偏颇等等。华鑫房地产公司财务部经理贺刚 从本次学习的感受来说，对于是否要实行财务统管有了更深刻的理解。总结了一下，财务统管就是要三“统”：制度统一、资金统筹、人员统管。 制度统一：集团下属个公司跨行业较多，财务各项制度因行业而差别较大，需要以集团用强有力的手段给予统一规范。 资金统筹：就是将资金的的筹措、调配使用权收归集团，集中财力办大事，对下属公司的资金使用采取限额审批管理。 人员统管：组织人员上强调集中，从人员任免、薪酬福利、绩效考核等方面全部由集团垂直管理。 目前，我们集团财务统管处于起步阶段，已经实现的是资金统筹，这是由集团的实力和规模决定的，下一步就是要实现制度统一和人员统管。某大型建筑集团战略规划和组织管控咨询案例2009-08-12 09:25:40(已经被浏览1233次)【客户背景】该集团公司位于建筑之乡南通市海安县，是由建管局整合所属重点企业而形成的年产值超百亿的特大型建筑集团，为首批国家房屋建筑工程施工总承包特级资质企业，拥有对外签约权。该企业的业务遍及全国26多个省，初步形成了建筑、房地产等多元化业务格局。集团公司经过几次改制，已经按现代企业制度初步搭建了集团管理架构。【客户面临的问题】由于集团公司在产业、区域、规模、管理模式等方面都在不断升级，对企业管理提出了更高的要求。但原有的体制还有着较强的惯性，制约着集团公司管理上的进一步提升，主要表现战略、组织管控及职能管理三方面：第一， 集团公司在股权与治理结构层面的构建已经初步完成，但是集团公司的战略定位不清晰、战略规划不系统。集团公司在所有者到位的基础上，作为一个永续发展的企业，必须考虑基业长青的重大问题，特别是企业的愿景、价值观及战略等企业生存与发展生死攸关的大问题。集团公司在改制前也做过一些战略研究，但由于企业自身的定位尚不明确，这样的战略无论从逻辑性、清晰性、可操作性等方面距离真正的战略还有着一定的差距，战略定位没有充分清晰化，战略规划能力薄弱，特别是缺乏系统的战略规划和管理体系，战略制订缺乏科学的论证过程和评估标准。第二， 集团公司的组织架构存在结构缺陷，弱化了管控能力。集团公司的组织与管控仍沿袭了带有专业局行政整合的色彩，同时也有近几年适应市场竞争而形成的基层组织结构。而近年来集团公司除了传统的施工业务，业务还扩展到房地产等领域，而集团公司现有的组织架构主要是基于建筑业务，房产业务等有些游离于组织体系之外，还未形成完整系统的集团公司管理架构。总部对分公司的支持和监管显得有些薄弱，总部功能也有所缺失，如技术、投融资、战略规划、资本运营。分公司自成体系，横向联系不足，资源共享不足，管理功能重复，协同效应不强。项目部管理层级过长，对于分包商的管理风险及难度在加大。第三，人力资源、财务管理、项目管理等职能管理还没有形成科学高效的管理平台。经过与该集团公司建设管理层的充分沟通，项目组明确了管理咨询的要点：（1）集团公司在战略方面需要对未来有清晰一致的认识；（2）在组织与管控上，由于由专业局转制而来，无论是总部能力还是对于分支机构的管理，集团公司都存在着欠缺，而这些问题已经影响到企业的正常运行，不解决这些问题，战略也无从谈起。而组织管控是企业根本的管理平台，管理平台没有搭建，像人力资源、财务、项目管理等职能管理就会“皮之不存，毛将焉附”；（3）在战略及组织管控明晰的基础上，搭建企业职能管理的基础性平台。【攀成德公司的解决方案】1. 战略（1）集团公司总体战略攀成德项目组对该集团公司进行了全面深入的调研，充分把握公司所处行业、区域的情况以及其的内部资源与能力现状，在与该集团公司高层取得共识的基础上，将该集团公司未来10年的发展分为三个阶段，根据发展阶段和对自身资源要求的不同，每个阶段都有不同的侧重点，以实现该集团公司的发展愿景。每个阶段都有侧重的业务及为下一阶段发展考虑提前进行投入的补充业务，这样既能保持主业务对集团公司发展的支撑作用，同时又能为下一阶段培育新的增长点，从而保证集团公司的持续发展。集团公司还根据行业发展的趋势提前考虑未来的种子业务，以期未来能够占领战略制高点。（2）建筑板块的业务战略建筑板块是该集团公司未来发展的支柱产业，也是集团公司能够向相关多元化拓展的基础性平台，夯实这一基础性平台、提升这一平台是集团公司未来平稳发展的基础。对建筑板块的业务战略，按照区域、产品、价值链进行了梳理，为建筑板块未来的发展方向、发展重点和发展步骤提供了较为清晰实用的发展路线图。（3）关键战略举措总体战略及业务战略明确，集团公司首先要进行战略计划及分解，其次要在管理模式、总部职能、组织结构、人力资源规划、财务管理、项目管理、技术管理等关键环节按照战略路线图逐步展开，使得战略能够真正落到实处。2. 组织管控（1）公司治理结构公司治理结构的调整是一个复杂而渐进的过程。集团公司近期通过成立专业委员会有效改善集团公司治理结构，提升决策效率和决策质量。成立投资决策委员会、预算委员会会、审计委员会、人事薪酬委员会等。在专业委员会逐步发挥作用后，董事会的作用得到确认。随着集团公司权结构发生重大变化（如上市）或者集团公司规范下属分子公司法人治理结构，可以进一步优化法人治理结构以实现有效的纵向授权和分权制衡。（2）母子管控模式根据集团公司战略，集团公司未来将会从单一的建筑逐步向相关多元化过渡。项目组根据公司战略、业务的地理位置、业务公司的发展阶段及业务能力、总部管理能力等要素，将集团公司可能的业务按照操作管控、战略管控和财务管控进行梳理。明确各业务的管控模式，接下来就可以明确集团公司总部的定位、组织结构的搭建、总部与分/子公司的权责及管理关系。（3）集团公司总部定位根据集团公司的战略及组织现状，集团公司总部的定位由现在的加强部分操作性职能向投资管理型总部过渡，要经历一个放收放的过程，并且这一放收放的过程应该是一个螺旋上升的过程。集团公司的目标定位是要实现投资管理型总部，未来总部要彻底从日常经常业务中脱离出来，更关注战略、投资等重大问题。使得集团公司一方面能够站得更高，看得更远，另一方面总部可以将一部分精力放到投融资方面，借助资本的力量使集团公司能够取得跨越式发展。（4）组织结构该集团公司的组织变革既要适应集团公司的战略规划，也要结合集团公司的历史背景和组织现状。在第一阶段，集团公司搭建科学的管理平台（特别是总部能力的提升、如战略及管控的设计）来提升整个集团公司的凝聚力和核心竞争力。随着事业部模式运行渐趋成熟，集团公司可以向控股型公司过渡。总部的部分职能再进行调整，做到有升有降，即适合控股集团公司的通用职能上升，专业职能下沉到专业板块。在此基础上，通过集团公司母子管控体系的构建，逐渐将成熟的业务板块转换成为具有独立运行能力的子集团公司，而原有的以建筑为主业的集团公司在稳步进入多元化业务后，通过职能的有升有降完成向控股集团的过渡。3. 总部职能、关键流程及权责战略和组织管控一经确定，据此设计总部的主要部门及部门职责，并界定总部与各分子公司之间的权限分配，同时可以明确关键的业务流程和管理流程，并为下一步集团公司流程变革及人力资源奠定基础。【攀成德公司的工作方法】1. 方案设计阶段攀成德项目组在方案设计时已经充分考虑到变革的难点和特点。因此设计方案力求做到：（1）遵循管理的一般规律。任何方案不能与管理的一般规律相违背，否则就是伪方案，或者是应急式的